Lo que debemos destacar del panorama global de las acciones en liderazgo
Entre octubre de 2022 y agosto de 2023, el IEEL por medio de Ofelia Santiago, en su calidad de vicepresidenta ejecutiva y directora académica, y Roberto Gravili, como presidente de la comisión de geopolítica y geoestrategia, han realizado 5 viajes a Iberoamérica, habiendo participado en eventos de trascendencia internacional para el ámbito latinoamericano.
Para el IEEL, esta presencia activa y decisiva en los importantísimos encuentros en los que ha sido determinante su contribución académica y aplicada, conforman en este momento nuestro más valioso activo demostrable.
Qué está ocurriendo en el mercado mundial de eventos sobre liderazgo
Hemos realizado durante los meses de julio y agosto pasados un estudio de campo, sobre el mercado mundial de eventos, a ver qué está ocurriendo.
Es evidente que dada las actividades que el IEEL ha venido realizando en los últimos meses en Iberoamérica, nos ha dado una posición privilegiada en cuanto al conocimiento de cómo se está comportando esta región en cuanto a las actividades que vienen desarrollando en liderazgo, pero especialmente, cuáles son las expectativas que los dirigentes de estos países, tanto empresariales como políticos, tienen sobre el futuro del liderazgo y la necesidad de ir haciendo las transformaciones que la región requiere.
Es evidente, que teníamos que tener en cuenta qué estaba ocurriendo ahí fuera, en ese otro gran mercado mundial de las conferencias, congresos, convenciones, etc., para lo cual hicimos un análisis de la que es la primera región del mundo en congresos y convenciones como como lo es Las Vegas, Nevada, Estados Unidos.
También recopilamos eventos similares en Latinoamérica, para sacar patrones comunes de qué tipo de organización y qué temáticas han prevalecido en los últimos años, contando ya con la ventaja de que el IEEL ya estaba actuando en Colombia, Perú y Panamá, además de contar con representación académica en Uruguay y Argentina.
Para este análisis de campo hemos tenido en cuenta solo referencias posteriores a 2020, de las que a priori surge un elemento claro que debemos destacar: quizás un exceso de contenidos técnicos referidos a Management y liderazgo, siempre utilizándolos como herramientas en la búsqueda de potenciar las habilidades directivas, pero poco hemos encontrado en cuanto a profundizar en el mecanismo mental que lleva la toma de decisiones. O sea, no vemos que se profundice en potenciar el pensamiento positivo, que facilita la buena gestión de las emociones, y que fundamentalmente cubra los aspectos que deben desprenderse del uso de todas esas técnicas desde la perspectiva del factor humano (menos tecnicismo y más humanismo), a partir de la capacidad de inventiva, la creatividad, la imaginación, aprender a visionar mejor, etcétera.
Segundo punto que hemos observado
Se sigue abusando de la palabra globalización y especialmente el concepto liderazgo global, lo cual en principio no debería ofrecernos ningún reparo a los expertos, pero, sí en este punto podemos marcar una gran diferencia respecto a lo que hay en el mercado: la visión de la doctrina imperante en Management y liderazgo es netamente occidental. ¿Qué significa esto? ¿Cómo lo explicamos a un auditorio, sea en España, o en Chile?
La visión occidental de nosotros, los occidentales, nos ha llevado a una falsa comprensión de la realidad, de cómo nos enfrentamos a los problemas, más allá de los ámbitos empresariales y económicos, también en los políticos, en el cual el punto de mira, o sea el atalaya desde donde se ve cómo funciona el mundo, sigue siendo para los occidentales, OCCIDENTE. Y aseguramos a nuestros lectores/as que no es una simplificación de la realidad.
Porque Occidente es el gran punto de referencia. O sea, creemos en Occidente y principalmente los europeos, por ser ineludiblemente la cuna de Occidente, que todo lo que no sea organizado, que funcione y se reglamente, además de que se legisle y se ordene (estructuración organizativa en los ámbitos privados y burocrático en los públicos), si se hace en base a nuestros criterios, principios y valores, es lo correcto. Lo cual nos lleva a un efecto túnel en cuanto a cómo vemos esa realidad global, más cuando tenemos responsabilidades directivas de alto nivel. Si no es cómo nosotros decimos que tiene que ser, es erróneo o es equivocado o no funciona. Y este es el pernicioso efecto túnel que no se es capaz de ver con la filosofía actual del liderazgo; especialmente distorsionada es la visión en los ámbitos de la alta política de Occidente.
Esta miopía terrible en el liderazgo político occidental, muy concretamente en la Unión Europea, ha provocado que nuestra región de ser la principal fuente de creación de PIB del mundo, se quede en tercera posición frente a los otros dos grandes bloques, Asia-Pacífico (ASEAN) con China a la cabeza, y por el otro lado Estados Unidos Canadá y México, con el aditamento de que en los últimos días tenemos las noticias de lo que significa el proceso de desdolarización de la economía mundial, a través de los BRICS que está constituida por Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica, a los que se ha sumado en las últimas días Argentina, sin duda está produciendo un auténtico cambio de paradigma de consecuencias aún no posibles de determinar.
Por tanto, la primera conclusión en cualquier convención o congreso o seminario de liderazgo, es que estamos en franca minoría si únicamente nos basamos en los principios de actuación derivados de una filosofía política económica y social occidental. En otras palabras, si desde el instituto pretendemos ser ese referente de predicamento en Latinoamérica, por supuesto también estamos trabajando duro para serlo en España y en nuestro entorno europeo, tendremos que incidir más en las personas (el factor humano), fundamentalmente cuál es la estructura del pensamiento humano, los modelos cognitivos, tales como el pensamiento paralelo, para que los directivos y líderes que capacitamos estén en mejores condiciones de ejercer en alta posición política y empresarial, teniendo en cuenta la extraordinaria diversidad y complejidad de pensamiento y culturas que existen en este mundo actual. Pero para ello debemos romper con el monopolio mental de Occidente.
Lo que no es occidental vale de la misma manera, siempre y cuando esté regido por las normas que nos imponemos en el conocimiento científico. Por tanto, criterios académicos y científicos, pero desde una perspectiva y sensibilidad humana, porque no entendemos el liderazgo actual si las personas no están en el centro de la ecuación.
Un escenario en el que, a partir de la pandemia, se ha apoderado un grito humano que es escuchado en todos los ámbitos: somos personas, tenemos derechos humanos básicos y entre ellos, está el trato dignificante de la persona humana en las organizaciones.
A tal punto este proceso irrefrenable es real, que, por ejemplo, esto provoca que, en países muy desarrollados como Estados Unidos, en materia de Management y liderazgo, se está viendo la repercusión que parte de expertos colegas en liderazgo, están haciendo a través de una puesta en valor del tremendo problema racial que tiene este país, por lo que se habla en dichas contribuciones doctrinarias, de liderazgo de la gente negra o como se dice actualmente gente de color, y muy especialmente a las mujeres de color.
Pero si bien este problema es muy concreto de Estados Unidos, también vemos en el caso de Latinoamérica, la diversidad que existe y que es realmente histórica por la cantidad diferente de corrientes migratorias que han conformado la región, que se han ido integrando parcialmente en algunos países con las etnias locales, en otros no tanto, pero que uno de los fracasos fundamentales que ha habido, es que creyendo que solo importando las herramientas del Management y liderazgo, sin atender a las razones y las raíces que conforman la etnia de los países, la multiculturalidad, las diferentes grupos sociales, el concepto del clasicismo que en Latinoamérica existe y que en Europa no lo tenemos en cuenta, es muy difícil que podamos preparar directivos y nuevos líderes adaptables a una realidad que se les escapa.
En otros términos, están capacitándose con instrumentos y técnicas muy desarrollados en cuanto a contenidos, pero, poco ajustables a sus realidades locales.
No puede haber transformación sin integración
Los procesos de transformación de los cuales venimos hablando hace años, también en otra vuelta de tuerca más, nos han agobiado con la permanente referencia a la transformación digital. Pero cuán poco efectiva puede ser ésta, si no ha habido una transformación mental previa, así como una adaptación a las nuevas realidades.
En este punto, sí que opera la globalización en su más ortodoxo sentido, pero ajustándose a las realidades locales. Vamos a poner ejemplos: ¿Por qué Richard Branson en sus más de 400 corporaciones alrededor de todo el mundo que forman el grupo Virgin, ha sido pionero en la integración de altos directivos locales en sus corporaciones multinacionales? Porque justamente, Branson, que es una persona de mente muy abierta ha dicho reiteradamente y cada vez que quiere entrar en un nuevo mercado, que la pregunta que debe formularse su gente es “en qué vamos a contribuir a la mejora de la calidad de vida y satisfacción de las necesidades de los nacionales de este lugar”.
Branson dice que, si los servicios y productos que ofrece una empresa no mejoran la calidad de vida de las personas, dicha empresa no tiene futuro.
Otro ejemplo paradigmático es Amazon, que con una cúpula directiva de unos veinte nombres de primer orden en el núcleo duro de Jeff bezos, hay todo tipo de diversidades personales y trayectorias también muy diversas. Etnias, trayectorias y formas de pensar diferentes pero convergentes.
Esto es lo que ha llevado en los últimos 3 a 4 años de parte de la doctrina en la teoría de las organizaciones a que se trate con mucha frecuencia y también profundidad, la necesaria adecuación de los consejos de administración y juntas directivas a las auténticas transformaciones que requiere la sociedad actual, no solamente la transformación digital.
Además, en línea con lo que venimos sosteniendo en decenas de artículos sobre las nuevas promesas profesionales, que por ello hay que formar y capacitar a las nuevas clases dirigentes, la misma doctrina incide principalmente en la necesidad de que haya personas jóvenes de edad, aunque su experiencia no tenga la trayectoria de los habituales sexagenarios de los consejos de administración y juntas directivas, y este es un proceso que se está viviendo en los hechos en todo el mundo. Por vez primera en décadas se está rompiendo en el Top Management las rigideces generacionales.
Por tanto, una de las temáticas que vamos a abordar desde el IEEL, que escasamente una parte de la doctrina está abordando, pero con pocos resultados efectivos en la práctica, es la importancia del equilibrio entre las diferentes edades de los integrantes de juntas directivas y consejos de administración. Y esto surge por la necesidad de acelerar la velocidad de respuesta ante los retos y problemas, dándole a las capas directivas jóvenes capacidad decisoria.
En este punto entra otra cuestión esencial: la estructura de la organización. Aquí nos introducimos de lleno en el proceso de transformación de las estructuras, lo que se llama técnicamente “achatamiento de estructuras”, más horizontales, menos mandos intermedios, o un replanteamiento también de qué funciones deben ejercer los mandos intermedios, obviamente entra también la figura del empowerment, tanto de estos mandos intermedios como de otros puestos de trabajo que a su vez asumen posiciones de responsabilidad que antes no habían ejercido, que en la práctica tuvieron que hacerlo, por ejemplo, en la crisis del Covid-19.
O sea, organizaciones absolutamente flexibles, que han tenido que demostrar cómo había que adaptarse a despidos masivos y que ahora con lo que se llama “la gran resignación” que es la vuelta física a las oficinas después de la etapa post Covid, produjo un cambio fundamental en el pensamiento de los trabajadores respecto a qué tipo de trabajo querían para su futuro. Los empleados de 2023 en cualquier organización del mundo, quieren forzosamente compatibilizar más su vida laboral y personal, utilizando más horas en casa y teletrabajo, por lo que desean disminuir las horas presenciales en los ámbitos laborales. Y las consecuencias de una negativa de sus directivos, es que renuncian y buscan otro trabajo, primero en el sector, aunque también, en función de su capacitación y experiencia, pueden pasar a otra industria.
Y esto genera también una cantidad de cambios en la forma de liderar las personas, porque si hay más miembros de la plantilla que están fuera del espacio físico y están compartiendo un lugar y manteniendo relaciones interpersonales durante varias horas, hay que tener unas características de dirección de personas diferentes para que se sigan sintiendo integradas en los diferentes equipos y/o departamentos.
Esto es mucho más fácil para esas capas jóvenes de nuevos directivos profesionales que para las personas ya muy veteranas, que no entienden cómo adaptarse a estas nuevas situaciones o que les cuesta mucho trabajo. Esta experiencia la hemos empezado a vivir a escala global durante gran parte de 2021, pero continuó siendo tendencia en 2022 e incrementándose más aún en 2023, en la medida que las organizaciones volvían a valores de actividad pre-pandémicos, para nada les era conveniente prescindir de talento.
O sea, que la auténtica revolución que se está produciendo y que es lo que nosotros desde el IEEL le estamos haciendo ver a la clase de altos directivos latinoamericanos, también a los españoles en lo que toca, es que se está tejiendo un entramado de dirección empresarial que tiene que equilibrar las fuerzas en los procesos decisorios entre nuevas generaciones y las veteranas.
Desde una óptica muy sensible a las personas, o sea humanista, porque la auténtica transformación tiene una base técnica que es la digitalización de la sociedad y de la economía, pero que ahora justamente por la exageración de procesos digitales con los cuales contamos a través de dispositivos móviles y que nos permiten comprar hacer transferencia de dinero, etcétera, que teóricamente nos facilitan la vida, exigen otras formas de pensar. Que tal como estamos viendo, nuestras acciones diarias y nuestro entorno, no necesariamente hayamos sido capaces de internalizar en los procesos mentales de toma de decisiones, en la propia estructuración de cómo deben ser las organizaciones.
Por todo lo dicho anteriormente y dada la necesaria toma de conciencia de quiénes somos, hablando de los nuevos directivos y líderes empresariales y políticos, jamás podrán cumplir con efectividad sus roles en los más altos niveles de toma de decisiones, si no han llegado a un nivel de autoconsciencia y de toma de conciencia respecto del entorno y la realidad, como exige el tiempo actual.
Esto lleva un primer punto de contraste entre lo que es inteligencia corporativa e inteligencia emocional. La corporativa se basa en la capacidad de una organización de dar respuesta a los problemas a los que se enfrentan en el entorno para que su cuenta de explotación no solamente sea positiva y responda a los intereses de los accionistas (corriente de pensamiento del Management clásico), sino que sea sostenible en el medio y largo plazo y que cumpla con los fines sociales, que también es uno de los aspectos que las nuevas generaciones de consumidores exigen: compromiso y responsabilidad social.
La inteligencia corporativa siempre se ha considerado como resultante de lo que muestran los estados financieros, el marketing y la comunicación que se hace del impacto social que se tiene, el respeto por la huella de carbono y la sostenibilidad dentro del marco de referencia que establece el horizonte 2030, etcétera. En ningún momento la inteligencia corporativa ha puesto en el lugar que corresponde a la persona, a sus derechos inalienables, a la gestión de sus emociones, a la empatía en las relaciones interpersonales, a la necesidad del reconocimiento de que el otro también existe. Esto se ha limitado al ámbito de la inteligencia emocional y el liderazgo, pero no forma parte integrante del conocimiento per se de la inteligencia corporativa.
Por tanto, nosotros, de lo que vamos a hablar, es que proponemos una inteligencia emocional corporativa, no solo la corporativa en sí misma en base a tecnicismos y herramientas e instrumentos, sino en base a sensaciones, emociones, expectativas, conocimiento, etcétera. Incluir la persona en el proceso, no como espectador, sino como actor esencial de cualquier proceso.
Otro punto fundamental que estamos incorporando en los diversos programas para futuros eventos en los que el IEEL sea organizador y/o responsable directo de los contenidos académicos, es la convergencia entre las medidas políticas y las decisiones de las organizaciones privadas. Porque existe una gran brecha que, a su vez, los acontecimientos que están ocurriendo en el mundo la está abriendo más y más. De otra manera, no se entendería que exista tanta incertidumbre e inestabilidad. Es una brecha casi inabarcable por parte de decisiones operativas normales del día a día, y muy especialmente en las organizaciones tipo PYME.
En estos últimos años con la aceleración del innovación tecnológica, lo cual hace que las políticas de gobierno disten mucho de la realidades a las cuales se tienen que enfrentar organizaciones y la sociedad en general, exige una formación de clase política dirigente que está actuando en las instituciones públicas, para que con una formación en línea con lo que decimos, pueda ser más sensible a la opción de medidas encaminadas a no solo una transformación, sino una integración de las personas en los procesos transformadores. Esta es la clave que no se está tratando actualmente.
Insistimos: para transformar, previamente requerimos que haya o cosas o hechos o principios o valores o personas, que se conviertan en sujetos activos de la transformación. Pero la transformación es un concepto muy amplio, abarca tanto los activos materiales como inmateriales. En las políticas de diseño social a lo que llamamos “la arquitectura de diseño de las sociedades”, y en concreto de las organizaciones, no tenemos claro el concepto de qué significa integrar a las personas en cualquier proceso de transformación, o sea transformar sin integrar, lo que conlleva a que la transformación termina operando en falso.
Integrar supone asumir que no puede haber ninguna acción realizada dentro o fuera de una organización que no tenga la participación de una acción humana. Si bien se nos puede decir que hay una cantidad de procesos automáticos, ya que la automatización nos ayuda a resolver muchísimos problemas de tiempo, así como la robótica y la inteligencia artificial, pero estos son procesos que se inician – lo que llamamos técnicamente del origen a la tumba- pero, en algún momento de ese ciclo hay una intervención humana.
Y esta acción humana es una parte infinitesimal de todos los procesos, que se han perdido durante décadas en lo que se llaman sistemas y procedimientos administrativos, teoría del análisis de los sistemas, etc., o sea, que se fue siempre por el camino de la eficiencia operativa cuyo impacto está en las cuentas de explotación o sea resultados, pero que jamás miraron el resultado en el incremento y desarrollo personal, el crecimiento de las personas, sus expectativas de futuro, su escalera en la vida.
Por tanto, se entiende nuestra insistencia en que los procesos de transformación, incluyendo la digitalización, tienen hoy una exigencia primordial que es la integración personal.
Nuestra filosofía de actuación desde el IEEL
1º) Que ante cualquier iniciativa formativa o consultiva que se nos propone, siempre nuestras acciones se sostienen sobre unas columnas conformadas por nuestra estructura de conocimiento y experiencia, ajenas a cualquier ideología política y/o partidista.
2º) Que liderazgo es sinónimo de libertad de elección, fundado en la prevalencia de la acción humana.
3º) Que las instituciones públicas y privadas no podrán crecer en años venideros, sin considerar a las personas como el propósito y fin de las decisiones que se tomen.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Ofelia Santiago, vicepresidenta ejecutiva y directora académica del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL); Roberto Gravili, presidente de la comisión de geoestrategia y geopolítica del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y Pepe García Utrilla, presidente de la comisión de mediación y resolución de conflictos del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL).
