Cada maestrillo tiene su librillo, pero no es menos cierto que 9 de cada 10 startup cierran antes de cumplir la mayoría de edad de los tres años, haber pasado la prueba de concepto u obtenido la escalabilidad. Por ello, es bueno conocer los ‘librillos’ de los demás; especialmente, de aquellos que han obtenido el éxito de hacer cumbre. En la cima veremos a locos, a lideres carismáticos y a directivos del excel; pero también encontramos líderes sherpas dispuestos a ayudar a otros. Las mentorías -más allá de una moda- tienen un porqué en esta práctica de compartir conocimiento, experiencia y recetas.
Cuando nos referimos a cualidades para liderar, estamos considerando implícitas todas aquellas que habitualmente reconoce la doctrina del liderazgo a los líderes efectivos, las cuales ya hemos tratado en varias oportunidades en esta tribuna. Pero queremos hoy dar una vuelta de tuerca más hacia un liderazgo muy específico, como es el de estar al frente de una startup, y muy particularmente, el momento de su creación. ¿Qué es lo que ha movido a su fundador a dar este paso?
En primer lugar, los creadores de startups, especialmente en el sector tecnológico, en términos generales no les surgió una idea de la noche a la mañana y entonces tomaron la decisión de ponerla en marcha. En casi todos los casos se da que el impulsor de una startup esperó el momento oportuno para hacerlo, pero su idea (su sueño) convivía con él hace ya un largo tiempo.
Las ideas maduran en nuestra cabeza y están a punto de ser implementadas, pero el auténtico creador de una startup es muy estricto respecto a la oportunidad en la que definitivamente se lanza a esta aventura, que en realidad de aventura no tiene nada.
La pandemia y las startups
Después de dos años de contratiempos derivados del Covid-19, las economías de países y especialmente la de las organizaciones pymes, se vieron muy resentidas. Se cuentan por miles y miles las personas, incluso con cargos de responsabilidad, que no volvieron a sus respectivos puestos de trabajo porque o ya no existía la empresa, o porque se había producido una re-estructuración que lo había dejado fuera, pero en todo caso, muchísimos profesionales empezaron a desempolvar sueños que estaban ahí guardados y que al estar viviendo en una razonable zona de confort no se habían animado a tomar la decisión de pasar a otro rango: de empleado a emprendedor.
Aunque esto tampoco significaba que todos los que habían atravesado este desierto de la pandemia y ya no tenían un puesto de trabajo, estuvieran en condiciones de liderar y menos aún, crear una startup.
Muchas de esas personas que querían poner en práctica sus sueños, pensando de qué forma iban a crear su propio trabajo, vieron truncadas sus ilusiones y fantasías por una realidad que lamentablemente para la gran mayoría siempre termina imponiéndose y produce un gran descontento y también mucha frustración.
Pero hay personas, una minoría, que saben capitalizar mejor que el común de los mortales cualquier fracaso. Siguen con sus ideas y sueños incólumes y que, si no pudieron a la primera, pues habrá una segunda y una tercera oportunidades esperándolos. Así es la historia de los grandes líderes empresariales que sufrieron la derrota y al final saborearon la victoria y el merecido reconocimiento.
Muchos de estos creadores son los que han soñado que aún tenían tiempo, a pesar de las circunstancias adversas, para desarrollar sus ideas, ideas con las que habían estado jugando durante mucho tiempo.
Entonces buscaron la forma para poner en un papel sus planes de negocios, establecer una agenda posible e iniciar una carrera imparable investigando, analizando nichos de mercado, analizando el entorno y llegar así a la última casilla del tablero de mando de sus vidas con un emprendimiento concebido con todo lujo de detalles: presupuesto de inversión, cómo se va a financiar, quiénes van a formar parte del equipo, etc.
¡Pero cuidado que concebir una idea está muy lejos de que se pueda construir un negocio exitoso! Pruebas al canto, cuando miras los datos de las pymes en España se te cae el alma a los pies: el 80% no llegan a los 5 años y el 90% no llegarán a los 10. Por eso la decisión de arranque se aplaza por muchos de estos emprendedores natos pero que aún les faltan algunos galones en la chaqueta, que son los que siempre tienen unos pocos: la visión, la energía, la valentía, la capacidad de trabajo, el conocimiento técnico, etc., que son atributos que terminan marcando la razón de ser de un fundador de una startup.
En el mercado de Estados Unidos, la cuna de las startups, las estadísticas son bastante crudas: menos del 50% de las nuevas empresas llegan a su quinto año. Solo alrededor de un tercio celebra su décimo aniversario. No en vano la doctrina se ha preguntado en los últimos años si hay alguna manera de evitar (para un emprendedor) de convertirse en otro dato (y fracaso) de las estadísticas.
¿Cómo se puede saber, si una persona tiene esas cualidades necesarias, para bajar a pie de calle esos sueños que tiene para darles forma en una startup?
No es solo cuestión de tener una idea genial, que desde ya que es esencial para la calidad intrínseca de todo proyecto. Porque de cada dos ideas brillantes que se quieren poner en práctica, 1 tiene ocasión de ver la luz y veremos después si aguanta esos primeros cinco años o los otros que le llevan a cumplir una década. Por tanto, la idea que puede ser algo que no se ha visto en años por el alcance que pueda tener en el mercado, puede ser un fracaso estrepitoso si la persona creadora no es la adecuada para darle vida a ese proyecto. Tan simple como esto.
Características que son claves
1º) Tener visión global
Un fundador de startup exitoso debe tener una visión integral de la startup y su trayectoria. No debemos confundir sueño con visión, porque el sueño ha germinado en una idea que a su vez termina en un papel, soportado por un plan. La diferencia entre ese sueño y la visión es que la segunda, le da los andamios necesarios para construir una estructura, convirtiéndolo aquel sueño en una realidad palpable, pero especialmente sostenible en el tiempo. No es tan sencillo entonces como parece.
2º) La exacta integración de los factores constitutivos
Cuando ese creador que sí está capacitado para bajar el sueño a la realidad, lo plasma ajustándose a presupuestos y cuestiones concretas que se llevan en el día a día, haciendo que todos los puntos a considerar en el plan de negocio estén interconectados con aquellos que corresponden a la realidad financiera, efectivo disponible, capital de trabajo previsto para el primer ejercicio, inversores dispuestos a invertir, capital social, etc., está en la dirección correcta.
Por eso, el creador de una startup que abraza el éxito ha tenido que cuidar cada eslabón de la cadena (los pequeños pasos) respetando los números, las restricciones presupuestarias y siendo valiente en solicitar el préstamo o la ayuda (a través de inversores) realmente necesaria, sin miedos, hablando con claridad y estableciendo siempre por delante la importancia que tiene respetar estos elementos constitutivos y en el orden que deben darse para que la startup tenga un buen nacimiento y también futuro.
No se nace TopTen en el mundo del emprendimiento, pero alcanzar esa cima como los Top Ten FinTech de la foto es un camino que merece la pena emprender, con sherpas que te ayuden.
3º) No dar por supuesto nada
Ese líder visionario si hay algo en lo que no incurre es en dar por supuesto que las cosas simplemente ocurrirán. Porque él sabe que no es así. Deben ocurrir porque hay que impulsarlas para que ocurran.
Y encadenado con el punto anterior, el líder creador y visionario que tiene la startup a punto de ser lanzada, sabe que si no procesa con precisión
todos los pasos, corre serio riesgo de que la idea y el sueño queden en eso. Muchos de estos sueños se han desvanecido no por falta de alcance y jerarquía de la idea original, sino porque simplemente no se ejecutó como debía hacerse.
4º) El éxito puede cambiar durante el camino
Partimos del supuesto de un líder con visión global, y formando parte de esta visión completa, el fundador tiene la obligación de preguntarse: “¿realmente he tenido éxito?” También puede formularse a continuación la otra pregunta: “¿Sabré distinguir si lo he tenido de verdad, o es una ilusión?”.
Esto dependerá de si se han abierto nuevos caminos o se ha mantenido firme el proyecto inicial. Aún así, el fundador debe tener una visión de éxito para comenzar, una meta a la que apunta la startup. Y teniendo en cuenta que puede ocurrir un crecimiento fuera de toda expectativa, o sea, exagerado, situaciones que se han dado en muchas startups tecnológicas, siempre la visión inicial del éxito debe ser realista, verbalizada y compartida con todas las personas involucradas en el proyecto. Especialmente hacer una exposición realista de los posibles desafíos y obstáculos a los que se enfrentará la startup, a pesar del éxito, porque si algo no debe ocurrir, es que el buen resultado inicial distraiga la atención sobre esas adversidades que también concurren desde el inicio.
5º) Tener y sentir pasión por lo que se emprende
Una cosa es tener la pasión por lo que se emprende, y otra muy diferente es sentirla en cada momento, ese sentimiento energizante e impulsor que hace que el líder efectivo que tiene entre manos el lanzamiento de la startup, esté pensando en cada momento en el resto de personas que forman parte del equipo, en los inversores a los que no se quiere defraudar, etc. Sabemos que una de las cualidades distintivas de las personas que lanzan nuevas empresas es la incapacidad de decir “no” a una idea, una idea que simplemente no se dejaría de lado.
La pasión en gran medida se manifiesta por la forma en que un fundador describe su startup. No está en su mente expresar frases tales como “no estamos muy seguros de si hemos elegido el camino adecuado”, o “tendremos que esperar a fin de ejercicio para ver los resultados”. Estas frases son para un creador de una startup de tipo lapidaria, o sea, entierran cualquier motivación y visión incluso compartida que puedan tener otras personas del equipo.
La pasión a la que nos referimos es la que infunde coraje, energiza a todos los integrantes, les genera confianza y les hace más resistentes a la adversidad, porque saben que solo con esta fuerza y la meticulosidad de todos los elementos referidos anteriormente, van a lograrlo. Los grandes líderes como Branson, Musk, Gates jamás pierden esa ardiente necesidad de dar vida a sus sueños y hacerles que a su vez se encarnen en el resto del personal como si fueran sueños propios de cada uno de ellos. La famosa expresión “visión compartida” es una manera de decir, he puesto la semilla inicial, pero les necesito a todos a la hora de la cosecha.
Pero también hay que saber gestionar la pasión, porque si bien es una cualidad esencial, por lo general los grandes creadores se han visto obligados a poner freno a sus sueños y pasiones para adaptar los proyectos a las realidades de ese momento. Pasión sí, pero bien administrada y dirigida.
6º) Saber trabajar en equipo
La interrelación de disciplinas que se dan en un grupo multidisciplinar que conforma un equipo de alto rendimiento de una startup, exige el tratamiento de temas diversos y por supuesto, en profundidad. Aspectos financieros, tecnológicos, informáticos, logísticos, RRHH, etc. De ahí que cómo se organicen desde antes y durante la puesta en marcha cada una de las funciones y las relaciones entre ellas, será clave para un arranque exitoso.
El creador de una startup tiene entonces que no solo coordinar y saber elegir ese equipo que lleve las funciones internas, sino también, cuidar las relaciones con otras empresas, proveedores, contratistas, etc. O sea, habilidades de consenso, acuerdos y distribución de esfuerzos en cada una de las acciones que la nueva empresa tenga que compartir con otra o supervisar una externalización de determinado servicio.
7º) Gestión de las emociones
Toda fase inicial de una startup requiere la toma de decisiones rápidas, con frecuencia difíciles en cuanto a riesgo, y reducir al máximo la capacidad de error. Por ello, este líder creador debe dejar de lado las emociones e ignorar las relaciones al emitir juicios, lo que facilitará las relaciones interpersonales.
Si bien tiene que ser empático, tampoco debe ir al límite en cuanto a que hay una medida razonable para que no interfiera negativamente en la operativa normal del negocio. Pero su determinación y valentía para asumir riesgos y tomar decisiones, estarán mejor llevadas por el líder creador mismo, así como percibidas por el personal, ya que parte con ventaja por haberlos elegido, conocer cómo reaccionan, qué es lo que les motiva en este momento de lanzamiento de la empresa, así como del momento personal de sus respectivas vidas. O sea, que las personas de su entorno próximo, verán proximidad y sensibilidad, a pesar de que como hemos dicho no debe ir más allá de lo que las buenas relaciones, escucha y atención exigen.
El ritmo frenético del inicio de una startup le acortará mucho el espacio para la gestión de sus emociones, pero esta tipología de líderes creadores, como cuando se va de pesca “saben soltar línea” y dar espacio a cada persona. Esta sensibilidad y atención siempre la perciben los miembros de un equipo por más sutiles que sean sus formas.
Cuánto más se anticipe el líder creador sobre el conocimiento de los demás, preocupándose por sus problemas, ambiciones, así como sabiendo escuchar de cada persona su feedback sobre lo experimentado en esta primera fase, serán mejores sus relaciones interpersonales, y estará también mejor situado para responder a las dudas, consultas, etc., que seguramente tendrá muchas en esta fase de arranque de la empresa.
8º) Focalizar adecuadamente
Esto implica que el líder exitoso que lanza una startup se centra en este proyecto por encima de cualquier otra cosa. Pasa a ser el centro de su vida. Todo lo focaliza desde esta óptica. No tienen que tener distracciones, entendiendo, que debe evitar que se dilapiden recursos materiales y humanos que no respondan estrictamente a la fase de lanzamiento de la empresa.
En todo proceso creativo hay que desarrollar procedimientos operativos y establecer metas, por lo que se producen momentos en los que surjan nuevas ideas. Porque algo no se tuvo en cuenta en el proyecto original, o porque ha surgido repentinamente una nueva tecnología que hasta hace cuatro días no se podía contar con ella, lo que modifica en parte el proyecto original.
Pero claro está, que el creador quiere lanzar y los técnicos y expertos tienen la obligación en el equipo de decir, “si salimos ya tenemos una ventaja sobre la competencia, porque tardarán al menos entre cuatro a cinco meses en ponerse a la par con nosotros. Pero en el caso de que alguien de nuestros competidores, vaya con ese retraso, pero con la ventaja de haber incorporado la tecnología que nosotros diferimos, no solo se pondrá a la par, sino que nos superarán y tomarán una cuota de mercado que no podremos recuperar”.
Este pensamiento refleja claramente una situación real que se ha venido dando en los últimos años, porque más allá de la buena idea (la genialidad y la brillantez) tenían que casar con la realidad de los recursos disponibles y especialmente, aquellos factores que son disruptores de la realidad diaria. O sea, innovación tecnológica que puede dejar obsoleto el sistema con el cual vamos a salir al mercado.
Por ello, muchos creadores tuvieron que depender de inversores dispuestos a apoyar una idea que sabían era novedosa y que daría grandes beneficios, pero con la condición de que se hicieran aportaciones programadas justamente para evitar cualquier grado de obsolescencia tecnológica que quitara valor a la nueva empresa.
Sabemos que el mercado da valor y lo quita de la noche a la mañana. Todos los colosos tecnológicos como Google, Amazon, Apple, etc. están invirtiendo constantemente en NT’s porque si no lo hacen ellos, otros jugadores pueden hacerlo. De ahí que también grandes corporaciones hayan apoyado a startups de nueva creación dándoles todo el apoyo y soporte (financiero y humano) porque sabían que para ese producto y/o servicio no había tiempo que perder.
El líder creador que tiene ese espíritu nato para el emprendimiento y la seguridad del éxito en la piel, no se distrae de las responsabilidades presentes por las posibilidades futuras. Siempre apuesta al rojo o negro ganador.
Cuando una startup inicia su fase de lanzamiento, siempre se presentan oportunidades para perseguir o una nueva dirección, o simplemente corregir el rumbo que se había fijado. Esto tiene un término técnico que define este fenómeno y que es “mission drift” (deriva de la misión). Es indudable que no es cuestionable que vayan surgiendo nuevas direcciones y el establecimiento de nuevos objetivos, que incluso sean una parte más avanzada del negocio, pero lo importante es que lo que hay que asegurar es el éxito de la fase de lanzamiento, por lo que sopesar esas nuevas alternativas tienen que hacerse con rigor y criterio de oportunidad.
No sea que el cambio de dirección en la puesta en marcha hacia un camino no previsto se convierta en un indicador de que la fase de lanzamiento ha fracasado y que hubo también un fallo en la visión original sobre cómo bajar aquel sueño a la realidad. Desde ya, que para este tipo de situaciones solo con la pasión no basta.
La buena focalización es estar orientados especialmente al cliente. Porque el éxito inicial de una start-up subyace en involucrar a los clientes donde están y brindarles tal unidad de propósito que la integridad de la empresa esté fuera de toda duda.
Las ideas que se van a ir generando hacia el futuro a partir de la puesta en marcha, no tienen por qué ser problemáticas, siempre y cuando se reconozca que la fase inicial está respetando el proyecto e idea original de su creador.
Abrirse a nuevos proyectos, asegurando que los clientes siempre serán beneficiados y los socios e inversores no solo recibirán con beneplácito los buenos resultados, sino que se involucrarán más en todo nuevo proyecto porque han ganado confianza en el liderazgo.
Los fundadores exitosos comparten la cualidad de ser lo suficientemente confiados, lo suficientemente valientes y lo suficientemente insistentes para pedir lo que necesitan. Si tienen la confianza de socios e inversores, entonces sí que es el momento de abrir nuevas fases de oportunidades. La inicial fue cumplida con éxito. Es lógico pedir más
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
