¡Perpetuum mobile! Todo cambia en menos de tres años: canales, consumidores, distribución, productos, marcas, competidores… ¿Cómo adaptarnos e ir por delante? ¿Cambiamos la empresa o a su líder?
La proyección de una organización en el tiempo, depende de dos factores fundamentales: cómo ha gestionado su adecuación a nuevos modelos de negocio, así como de la identificación y el desarrollo de los líderes adecuados.
A menudo surge la pregunta sobre cuál es la diferencia entre gestión del cambio y liderazgo para el cambio. Si se trata de una cuestión semántica, aunque en realidad no son términos intercambiables. Además, la distinción entre los dos es bastante significativa. En cuanto a la primera, que es uno de los términos más utilizado en el ámbito de las organizaciones, se refiere a un conjunto de herramientas básicas o estructuras destinadas a mantener bajo control cualquier tipo de esfuerzo que se haga como consecuencia del cambio. El objetivo es a menudo minimizar las distracciones y los impactos del cambio. En cuanto al segundo, se refiere a la orientación de las acciones, visión y procesos que alimentan cualquier transformación a gran escala. La diferencia es fundamental y también muy grande.
Son muchas las organizaciones que, desafortunadamente, son lentas para cambiar cuando el cambio golpea a sus puertas. ¿Qué es lo que ocurre con frecuencia? Que a medida que sus políticas internas hacen difícil que se llegue a un consenso en todos los niveles de liderazgo respecto a cómo se debe actuar frente al cambio, incluso cuando la necesidad de adaptarse al mismo sea muy urgente, coloca a la organización en una situación de evidente debilidad competitiva.
Por esta razón, las empresas que no aprovechan la oportunidad de actuar de manera diligente frente al cambio o que no se adaptan de manera precisa, pierden impulso porque no pueden cambiar en el momento que deben hacerlo, lo que facilita que el mercado y los competidores ganen distancia y el terreno perdido pueda convertirse a muy corto plazo, en un factor negativo para mantener el ritmo de crecimiento normal y su cuota de mercado.
Consecuencias de esta actitud poco profesional para enfrentar el cambio: tiempo valioso malgastado con la consecuente aplicación ineficiente de recursos que fueron asignados, además de pérdida de competitividad, clientes insatisfechos y una incertidumbre en el personal sobre la viabilidad de la empresa en el futuro.
Tomar decisiones
De lo que se trata cuando se gestiona el cambio es de proceder a tomar las iniciativas operativas, financieras, etc. para llevarlo a cabo, adaptar procesos y métodos al nuevo escenario, al mismo tiempo que puedan monitorearse todos y cada uno de los pasos. En cuanto al liderazgo del cambio, está mucho más asociado a un variación más o menos profunda en la filosofía de la organización, a poner una especie de motor en todo el proceso de cambio, pero que no sólo acelere y adapte a los nuevos escenarios la estructura operativa actual y sus equipos, sino que se haga de manera más rápida, inteligente y con mayor eficiencia. Por tanto, en términos generales, la gestión del cambio está asociada a cambios más pequeños y que no tienen una influencia en el medio plazo como es el liderazgo del cambio.
En la gestión del cambio se trata de no pasar los límites fijados en el presupuesto, auténtico instrumento de control de los pasos que se den, hacer un uso adecuado de las herramientas que se utilicen para minimizar interrupciones, tiempos muertos, etc. y muy especialmente, hacer una formación en el cambio. Que no sorprenda a nadie ni se le tenga miedo. Por tanto, hay que formar al personal en qué significa gestionarlo, pieza clave para mantener el rendimiento de los equipos de trabajo.
En cuanto al liderazgo del cambio está más asociado a nuevas oportunidades de negocio, a la elección y aplicación de nuevas estrategias, al mismo tiempo que a minimizar los riesgos todo lo que se pueda, ya que se supone que se está dando un salto cualitativo y con un alcance de medio y largo plazo.
Cada día un líder con una buena idea puede estar expuesto a fallar en la adaptación al cambio que debe realizar la organización. La forma de trabajar para buscar el éxito en lo que se implementa es trabajar de arriba hacia abajo en la estructura, haciendo participar a los diferentes equipos y/o departamentos, porque son partes interesadas y hay que influir en ellos con la finalidad de promover y movilizar los apoyos sobre las decisiones que se estén tomando. Al mismo tiempo, otra fuerza motivadora impulsa las acciones desde abajo hacia arriba para que los proyectos se mantengan siempre vivos y las personas siempre se muevan hacia delante.
Cuando el líder y su equipo más próximo tienen que hacer formación en el cambio, se trata de que el personal adquiera las competencias básicas necesarias para gestionar el cambio con éxito, de manera tal que las ideas que se tenían cuando se enfrentó la organización a esta nueva transición, puedan convertirse en acción como algo ordinario y mantener el ritmo normal de trabajo y resultados. El aspecto sustancial de formar a los equipos, pasa por que hay un nuevo entorno, también se incorporan al mercado de manera constante jugadores que no estaban ayer y tampoco se conoce con precisión cuántos nuevos podrá haber en los próximos meses.
La cuestión estriba entonces, en definir cuáles son las oportunidades que la organización tiene, al menos en las circunstancias que se conocen, tratando por supuesto de investigar y estudiar los cambios que se suponen van a suceder a los que se están dando en el presente. Perfeccionando este conocimiento de mercado y de lo que puede dar la organización de sí, tanto el líder como los respectivos equipos podrán identificar mejor cuáles son aquellas oportunidades dentro del cambio que más convienen o a cuales mejor se adapta la empresa. Esto tiene consecuencias en el proceso formativo, para capacitar, apoyar y movilizar a las personas que estarán directamente involucradas en la gestión del cambio.
Ahora bien, una vez superado el cortísimo plazo en el que se supone se tiene bajo control el cambio que se está gestionando, hay que prepararse para definir qué parte o qué partes de este cambio en el cual se está trabajando, serán las que perduren en el futuro, para lo cual aquí entra el liderazgo del cambio. Tendrá que afrontar nuevos retos, asignación de recursos, lo que implica una gestión de personas y equipos acorde con el salto cualitativo que se esté dando. Existe una nueva visión y también una misión actualizada de la organización.
Los procesos para llevar a cabo nuevas formas de hacer negocios, implican tener muy en cuenta el rendimiento, los conflictos potenciales que puedan surgir, pero en general, haber pasado de una simple gestión del cambio a un liderazgo del cambio. ¿Cuál es la finalidad? Adaptarse a las condiciones que el mercado va a ir imponiendo, lo que es un giro tan sustancial que transforma a la fuerza la cultura corporativa y también ésta la incorpora a los procesos que el personal realice en el día a día. Debe romper con métodos burocráticos que ya son inaceptables por cuestión de eficacia en las tareas que realiza el personal, logrando de este modo una agilidad política en las decisiones y al mismo tiempo una nueva y más ágil estructura organizativa, lo que se llama organización flexible.
El liderazgo del cambio tiene por finalidad:
1º) Aprender y comprender del entorno cuál es el cambio económico en general, así como la forma en que están interactuando las variables competitivas.
2º) Comprender el alcance así como impacto que determinados factores globales puedan influir en el sector de actividad al que pertenece la empresa.
3º) Analizar la forma en que se están produciendo cambios y definiendo nuevos modelos de negocio.
4º) Definir cómo se van a enmarcar todas y cada una de las manifestaciones de cambio, de manera tal de tener muy claro cuáles son los posibles aliados y en dónde y cómo se manifiestan las resistencias para neutralizar los impactos a las iniciativas de la organización.
5º) Aplicar un estilo de liderazgo de facilitación de personas y equipos.
6º) Definir cuáles son las fuentes de apoyo para el programa de cambio en el nuevo liderazgo, tanto internas como externas, desarrollando una estrategia para la construcción de apoyos a las iniciativas y políticas que lleve a cabo la organización.
Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es. En colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
