El líder lo es cuando los demás lo dicen. No es un cargo. No está a la venta. El liderazgo se gana con méritos. Y aquí vamos a presentar algunos de esos ingredientes para generar la credibilidad que es lo que soporta la base de la pirámide del liderazgo.
Cuando se trata de construir credibilidad en el ejercicio del liderazgo, sus acciones deben alcanzar tanto a los accionistas como a los empleados. Hay que actuar de manera que simultáneamente se pueda acreditar ante los inversores -los temidos mercados financieros- una credibilidad fundada en la confianza que merezca la palabra del líder. Pero, ¿qué tipo de líder hace falta para equilibrar estos intereses?
Un líder motivado y que tenga la capacidad de motivar a las personas. Si la motivación existe en el terreno de propiedad exclusiva del líder, sin derramarse hacia abajo, finalmente los esfuerzos que haga por más eficiente que sea en su tarea directiva, serán en vano y no contribuirán a la construcción de una credibilidad colectiva -de eso se trata- de la organización ante terceros, instituciones y el propio personal.
Una de las claves que tienen las personas estables emocionalmente, es que mantienen cierto equilibrio entre sus actitudes, pensamientos y acciones. Y esto tiene relación directa con la forma en que ven el mundo. Cómo focalizan lo que corresponde a su ámbito laboral y personal, porque de esta manera de focalizar depende la actitud que asuman para sus relaciones interpersonales y la solución que den a los problemas que a diario deben enfrentar como parte de sus responsabilidades.
Pero además, su visión de la vida en el ámbito laboral tiene directa relación con el nivel de satisfacción por el trabajo que están realizando y por las posibilidades de crecimiento personal. Porque siempre se puede crecer. Incluso el líder que ha llegado a la cúspide de la pirámide organizativa, puede ser invitado a formar parte del consejo del grupo al que pertenece la empresa, o mejor aún para él, que otra organización pretenda ficharlo porque conoce su trayectoria, logros y especialmente, la calidad de liderazgo que ha impuesto en la organización que en la actualidad preside.
¿Puede la motivación convertirse en un factor que no pueda controlar el líder? Damos una respuesta que requiere de otra pregunta: ¿De qué manera puede influir para motivar a sus equipos y a nivel individual de los miembros, para que reporte a todas las partes beneficios emocionales? Por más que el líder se preocupa por las personas, esto no garantiza en sí mismo que exista un nivel de motivación razonable en ellas. ¿Qué debe hacer entonces? Tomar medidas para que los empleados y mandos intermedios estén dispuestos a ir a trabajar todos los días con una sonrisa a flor de labios y con la certeza, cada uno de ellos, de que su compromiso con la empresa tiene siempre una reciprocidad positiva, que no se mide sólo por incentivos económicos, sino en la valoración y reconocimiento que se haga del ejercicio de sus tareas y responsabilidades. O sea, que entra en juego otra variable clave de la ecuación en el liderazgo de credibilidad, que es el compromiso que viene precedido de la motivación, alimentando ésta a su vez un compromiso mayor. Es una retroalimentación permanente de empresa a persona y viceversa.
El que facilita y promueve el compromiso, el que discute en los consejos de administración o en la junta de accionistas, las políticas y pelea por los intereses de todos los empleados, es el líder.
Y aquí llega un sumando más a la ecuación: la comprensión. Si no se comprende mediante una comunicación directa, transparente y sincera, no se genera confianza y siempre flotará en el ambiente de un grupo o a nivel individual de las personas una serie de dudas, manifestada con esa frase tan frecuente que dice “¿voy o vamos a ser engañados otra vez?”, lo que es a todas luces un destructor claro de motivación. Y para que el líder y la dirección comprendan a las personas, hay que formularse determinadas preguntas:
– ¿Por qué están en este puesto de trabajo?
– ¿De dónde provienen?
– ¿Cuáles son las situaciones que han atravesado algunas de las personas recientemente en materia familiar, por ejemplo, por enfermedad de un allegado?
Ahora bien, así consideradas las preguntas pueden parecer frías e incluso no significar nada. En cambio, cuando es el líder el que las pronuncia en la relación de proximidad con los empleados, la cosa cambia. Porque en el contacto directo del líder con una o más personas, dependiendo de cuáles sean sus problemas y preocupaciones, dice mucho sobre la sensibilidad del que tiene el poder de mando. Que la persona que tiene delante le importa. Pero significa además, que el líder hará todo lo necesario para conocer en detalle lo que quiere ella y los demás miembros que están a su alrededor formando parte del equipo. Se esforzará porque todos los miembros se enteren de su preocupación y que tengan una percepción de humanidad y sentimientos de un líder que está muy pendiente de hasta los pequeños detalles.
Para quienes mantienen esta relación de diálogo con el líder, es una especie de sistema swich on-off que las coloca de lleno en cuerpo y espíritu en sus responsabilidades, por el simple hecho que cualquier persona con la que el líder haya logrado ser percibido como sensible, preocupado y comprometido, está transmitiendo un compromiso real y objetivo de la organización es su conjunto. Porque el buen líder es en sí mismo una extensión de la organización y el compromiso de ésta con su personal.
En situaciones como la descrita, todo esto repercutirá de manera definitiva en la actitud que la persona asuma respecto de su trabajo, consecuentemente en su rendimiento. No se cuestionará si vale la pena comprometerse con la organización, aunque lo hubiese hecho en el pasado con otro jefe inmediato.
La experiencia indica que con frecuencia, por no decir en una mayoría de ocasiones, las personas realizan tareas (algunas, no todas) que nos les gustan, que además no les reporta ninguna satisfacción personal. Se sienten atrapadas en su puesto de trabajo, pero tienen temor a manifestar su sentimiento por aquello de que pudieran existir reprimendas de parte de un director e incluso llegar al despido.
¿Sirve una conversación para ver qué desea una persona respecto de su desarrollo en la empresa? Ahondar en cuáles son las aspiraciones profesionales es conveniente, más aún conocer si realmente quiere mantenerse en ese puesto o desea un cambio.
Sucede a menudo, que un cambio de trabajo y responsabilidad tiene doble impacto por dos razones: la oportunidad de aprender y perfeccionarse en tareas para las cuales tiene más habilidad; recuperar el nivel de compromiso que la organización le pide a sus empleados. O sea, que un simple cambio derivado de una comunicación con el líder, es un gran elemento motivador.
Cuando se tiene la sensibilidad de preocuparse de cuáles son los gustos, aspiraciones e incluso los sueños de los miembros de un equipo, dándoles además facilidades con la aplicación, por ejemplo, de cierta flexibilidad de horarios, son concesiones que tienen una contrapartida en cuanto a la dedicación y entrega de las personas en sus tareas.
Se incrementa el compromiso, porque ha crecido la confianza ya que antes se ha preocupado la organización a través de su líder, de comprenderles mejor. Cuando se tiene esa actitud y determinación de entrega casi absoluta, se ha logrado también mejorar el nivel de felicidad en el ambiente de trabajo. Y esta cuestión ya ha dejado de ser menor en los últimos cinco o siete años, en que los buenos líderes se preocupan por ese ambiente en que la felicidad no sea una quimera o que mencionar la palabra provoque risa, sino que forme parte de una nueva cultura de la organización.
Ocurre que a veces, con muy poco se logra mucho. Por ejemplo, con facilitar media hora o una hora determinado día para que una persona disponga de ese tiempo una vez por semana, por ejemplo, porque está cursando un máster y necesita salir antes una tarde, tiene un valor que no puede medirse en dinero, sino en cuánto significa para esa persona poder cumplir con su programa de estudios.
Cada vez que nos hemos referido desde esta tribuna a que en los últimos años se ha visto en las organizaciones un evidente proceso de humanización, no implica que antes no fueran humanas, sino que las rigideces de las políticas y gestión de los recursos humanos, especialmente en organizaciones con mucho personal, hacían un poco complicado otorgar ciertas licencias para facilitar la vida de los empleados, caso de los estudios, o de atender un problema familiar durante un tiempo. Puede entenderse este proceso de mayor sensibilidad desde la dirección hacia las personas, como el resultado de haberse verificado en las organizaciones que lo han puesto en práctica, el incremento del rendimiento personal y de la eficiencia de la organización en su conjunto.
La cuestión es que el compromiso y la motivación, son en esencia un reconocimiento a que más allá de los logros alcanzados, se trata de satisfacciones personales, camaradería, confianza, entrega, creencia en los objetivos fijados y que todo lo que se hace beneficia tanto a empresa como a personas. Porque justamente es el ámbito personal el que más se cuida.
Contribuir a la mejora
El efecto psicológico de un miembro del personal que ha contribuido aportando, por ejemplo, una mejora en la forma en que debe realizarse determinada tarea, a lo mejor muy simple pero que no se había tenido en cuenta hasta la fecha, es que se le considera y respeta el tiempo de dedicación, además de su lealtad y compromiso.
Además produce el efecto contagio, porque los demás compañeros al ver que se premian los esfuerzos e iniciativas de mejora, también tratarán de ver cuáles pueden ser sus aportes en los métodos de trabajo que se aplican.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
