A finales de la década de los 60 del siglo pasado, el CEO de una corporación industrial multinacional estadounidense, líder mundial en su sector, pasaba mucho más tiempo en su casa de campo, un auténtico rancho en el estado de Montana, momentos que a su vez compartía también en una isla en el Caribe, en la que contaba con una casa en la que recibía a diferentes grupos de ejecutivos de su compañía. La finalidad, era convertir dichas estancias en un auténtico taller que se dividía en dos partes: el CEO de amplia experiencia y muy respetado en su sector, les contaba historias reales sobre determinadas situaciones que había vivido y cómo había salido airoso de las mismas; a continuación, les pedía también a sus asistentes que relataran algunas historias también de sus respectivas experiencias.
Pero la parte más jugosa del motivo de estas reuniones en grupos de nueve personas (al cabo del año reunía aproximadamente 100 ejecutivos) era también proponer a cada uno de los asistentes, tareas (en realidad eran proyectos) cuya finalidad consistía en que las pusieran en práctica en sus respectivos departamentos, y al cabo de tres meses de esta primera petición, en otra reunión también rotativa con cada uno de los equipos, el CEO iba viendo los avances concretos.
El CEO en cuestión se llamaba Roger Anthony Enrico y la compañía era Pepsi Co. En la oficina central muchos se preguntaban, incluyendo miembros del consejo de administración y de la junta directiva, por qué Enrico pasaba más tiempo en estas actividades formativas que en las oficinas centrales de Nueva York.
Pero justamente lo que él estaba haciendo era aplicar su tiempo para desarrollar y preparar la nueva generación de líderes de PepsiCo.
Con la metodología del intercambio de historias se podía hacer un análisis crítico en profundidad de los diferentes puntos de vista, pero había cierta sensibilidad especial por todos los ajustes que Enrico les transmitía a sus pupilos (los jóvenes líderes potenciales) qué había que llevar a cabo, además de profundizar sobre cuáles eran los cambios importantes que había que realizar en el modelo de negocio.
Por tanto, los relatos de una y otra parte (líder y ejecutivos) se convertían en un vehículo de aprendizaje que él aprovechaba para pedirle a cada uno su punto de vista. Lo novedoso para cada grupo que allí se iban reuniendo mes tras mes, es que tenían que tener en cuenta a nivel individual los ejecutivos aprendices de líderes, todos y cada uno de los comentarios, críticas, anécdotas de personas y empresas que ilustraban cómo se había actuado en todas las situaciones relatadas. Cada una de ellas correspondía a una ocasión diferente y también a un problema concreto, de manera tal que simultáneamente al desarrollo de estos talleres, Enrico estaba haciendo con sus alumnos tan especiales, un coaching de altísimo nivel, especialmente cuando se producía la segunda reunión para verificar los grados de avance de cada proyecto.
En estas segundas reuniones de cada grupo, el objetivo era verificar cómo se había producido la implementación de esos cambios en el área que cada directivo controlaba.
Y así, durante ocho meses, formando y revisando los diferentes progresos de sus ejecutivos, fue teniendo un grupo altamente capacitado de profesionales que estaban dispuestos a darlo todo porque habían comprendido qué era liderar y qué era un liderazgo efectivo. El resultado de cien ejecutivos mucho mejor preparados y haber desarrollado líderes potenciales que se suponía iban a seguir su ejemplo, era dar forma estructurada al aprendizaje de la que iba a ser la generación de relevo en los mandos de la corporación.
En la década de los 90 del siglo XX y en la primera del XXI la globalización nos hizo ver también una serie de grandes corporaciones que tuvieron problemas en la forma que seguían planteando sus negocios cuando los consumidores ya querían otra cosa tanto de esa marca como de sus productos. Las consecuencias para varios imperios industriales y comerciales fueron nefastas, ya que los inversores (para las que cotizaban en Bolsa) iban perdiendo confianza en la capacidad de generación de beneficios a medio y largo plazo, lo que también llevó a una pérdida en muchas de ellas muy significativa en sus valoraciones bursátiles. El capital se diluía como un azucarillo porque había fugas de dinero por cuestiones operativas que requerían ajustes y no se hacían, o los cambios que se lograban implementar, eran realizados a destiempo, lo que producía una ineficiencia que castigaba los resultados del ejercicio.
Pero durante este mismo período también hubo muchas empresas que estaban en el lado opuesto de las que definimos como perdedoras, o sea, que las ganadoras seguían creciendo y todo esto se debía a una sola expresión que lo explicaba: buen liderazgo. Y ésta a su vez, se componía de unas claves como la que Enrico llevó a cabo en Pepsi Co, o sea, formando y capacitando a los ejecutivos para que tuviesen el más alto nivel de entrenamiento y experimentación. De esta manera, el aprendizaje de cada uno de ellos se convertía en el aprendizaje de la organización. Por ello, hay tratadistas de primera línea como Noel Tichy que prefieren hablar de la empresa que enseña (especialmente el líder que está capacitando a sus equipos), lo que lleva inevitablemente al líder que enseña en vez del líder que aprende.
Las compañías que se mostraban ganadoras en el mercado llegaban al éxito porque contaban con líderes que nutrían a sus corporaciones con el desarrollo de otros líderes en todos los niveles de esas empresas, lo que venía a cumplir uno de los mantras que hemos sostenido desde esta tribuna: que el liderazgo debe estar en todos los niveles de las estructuras organizativas.
También fue el inicio de una época en que se produjo una tendencia a que los líderes efectivos se preocuparan mucho más de lo que hasta ese entonces había ocurrido, de parte de cómo veían la organización los inversores y los consejos de administración, respecto a cómo iban los beneficios previstos para un entorno de 2 a 3 años, no solo los del ejercicio. O sea, capacidad de generar beneficios hacia adelante, no solo el corto plazo.
Por tanto, entraban en juego los procesos decisorios que no podían ser aleatorios, sino muy precisos y acotados en función de cada necesidad, oportunidad, etc. que se presentaba. Y estos jóvenes ejecutivos que estaban ya en posiciones de liderazgo, como en el caso de Pepsi Co, se enfrentaban a diario en sus respectivas áreas a tomar las mejores decisiones, que además fueran de acción (de impacto), que significa consecuencias operativas (en la Cuenta de Explotación) y también de reputación corporativa y de impacto social (valor de marca, posicionamiento de la empresa en el mercado, referencia que los inversores hacen de ella, etc.).
Ser un líder no significa que sepa todo lo que hay que saber sobre el liderazgo
La historia no miente, en el sentido que nos demuestra desde hace varias décadas, que los mejores líderes son los que persiguen su propia educación. Se preocupan por aprender por sí solos, tienen la lucidez para convertir en teorías de aplicación casos prácticos que han resuelto a la velocidad del rayo porque el mercado lo exigía. Porque lo que hay que tener claro es que el liderazgo, después de todo, no se trata de ser un experto en su industria, sino de serlo en la dirección de personas. Por supuesto, que esto incluye capacitación y formación.
La inversión de tiempo para mejorar las habilidades de liderazgo de los mandos intermedios, sin duda ayuda a todos en su equipo a hacer mejor su trabajo. Se produce una derrama de conocimiento hacia abajo (en realidad deberíamos decir hoy día un trasvase de conocimientos horizontal). Esto como consecuencia de los cambios de estructura organizativa que como hemos explicado en artículos anteriores, se ha ido achicando (estructuras más planas), aflojando la estricta rigidez de los niveles jerárquicos, a los que las NT’s son los culpables de esta nueva flexibilidad y agilidad de las organizaciones.
Diversas maneras que los nuevos líderes pueden obtener una educación en liderazgo
1º) Los comentarios y el feed-back importan
No por reiterarlo pierde actualidad: todo líder efectivo se caracteriza por perseguir agresivamente la retroalimentación. A este tipo de líder no le preocupan las malas noticias. En cambio, sí le preocupa la reacción del personal y la capacidad de absorber rápidamente las necesarias correcciones, de las que la mayoría de ellas se habrán generado en el proceso ordinario de feed-back.
Un liderazgo efectivo se interesa en que una vez se vayan realizando las diversas experiencias (todas y cada una de los cientos de acciones que se realizan a diario), con más o menos acierto de los diferentes departamentos, aquellas se harán esclarecedoras para que el jefe de equipo, el director de departamento o el mismo CEO se hagan las preguntas “qué salió bien y qué podría haber sido mejor”. En este punto que es crítico, el líder debe ser implacable.
2º) El conocimiento es de todos
Es evidente que los procedimientos que se aplican, así como las nuevas tecnologías que van incorporándose, requiere de una capacitación permanente y de una consulta abierta entre miembros de equipo y departamento. El conocimiento es obligatorio compartirlo para que la eficiencia operativa no decaiga. Nada se gana con personas de altísimo rendimiento trabajando en una isla y sin compartir su know-how.
El líder que es efectivo y transformador, se preocupa por lo que los empleados tienen que aprender, además de asegurarse que los procesos de aprendizaje y capacitación sean efectivos. Él sabe que el personal tiene que seguir desarrollándose (día a día), seguir aprendiendo y guiar a otros, ofrecer lo que sabe, compartir sus preguntas, intercambiar ideas y seguir aprendiendo. Al hacerlo, promoverá su propia educación. Volvemos aquí al punto crucial de la empresa que aprende y el líder que enseña. Nos inclinamos más por el verbo enseñar a los nuevos líderes potenciales que implica una organización que ejerce la formación a través de sus mandos intermedios. Es obvio que la organización que aprende es consecuencia de esa organización que enseña.
3º) Equilibrio de mente y corazón
El verdadero liderazgo busca siempre un equilibrio entre la atención de tu mente y el afecto de tu corazón. Si solo limitas el enfoque de liderazgo con los aspectos cerebrales del trabajo, no hay inspiración. Pero si el estilo del líder se basa en un pensamiento sólido, medido por convicción, al que se le nutre de una sensibilidad y empatía, se creará un ambiente para un desempeño excepcional. Enseñar es crear confianza. Es hacer creíble el modelo de liderazgo. Es comprometer al personal con una meta.
4º) Que haya uno o más mentores
Un mentor es alguien que puede hacer el papel de guía, que te anima a conseguir nuevas oportunidades. Es la persona que te propone retos para que demuestres tus conocimientos, y te conduce a situaciones en las que tienes que imaginar distintas soluciones y llevarlas a cabo.
Para los nuevos ejecutivos que están en carrera hacia posiciones de liderazgo, deben mirar hacia su red profesional y también hacia arriba dentro de la organización, con la finalidad de poder encontrar una relación de mentor que pueda mantenerlos en la dirección adecuada hacia el éxito del liderazgo. El aprendizaje y la orientación de aquellos que han estado allí y quieren fomentar el éxito en las demás personas que están formándose y experimentando en puestos de responsabilidad, es el camino más seguro hacia un liderazgo efectivo.
5º) El líder se hace, no nace
El liderazgo es una habilidad que se puede aprender a pesar de que muchos creen que nacemos con habilidades de liderazgo o que directamente venimos a este mundo careciendo de ellas. Por lo general, aprendemos el liderazgo de una de las dos maneras: trabajamos para un mal líder y decimos: “Nunca lo haré de esa manera”, o hemos tenido la fortuna de haber trabajado para un buen líder y decimos: “Lo haré así”.
Con el tiempo, experiencia tras experiencia, incluyendo los fracasos que el propio desarrollo de todo líder debe contabilizar, cada nuevo líder termina creando y adaptando un estilo personal y con ese toque de distinción que lo caracteriza frente al personal y a los terceros a la empresa. Ese es el sello que lo diferencia y que es no solo su marca personal sino la que ha impuesto a su organización con la sucesión de éxitos, como el caso de Enrico en Pepsi Co. Sin duda podrá el esfuerzo personal de estudio y análisis de cada ejecutivo mejorar y acelerar su proceso de aprendizaje a través de cursos, coaching personal y mucha lectura.
Pero para ello hay que tener una gran disciplina, lo que incluye la reflexión. Especialmente tener en cuenta las decenas de experiencias de las cuales extraer aprendizajes. De ahí parten también reflexiones inducidas, por ver el ejemplo de otros líderes y casi siempre ocurre, de cuando un nuevo líder se hace cargo de la dirección de una compañía, verificar por qué se encuentra en la situación que está (por eso el consejo de administración le ha fichado) y dilucidar qué es lo que sucedió, qué funcionó, qué no funcionó y de qué cosas tienen los mandos intermedios que aprender.
Y entonces, este nuevo CEO va a potenciar a sus ejecutivos en sus respectivos caminos a un nuevo liderazgo, porque justamente tendrá decenas de experiencias de aprendizaje como se dice coloquialmente “de las que tirar” para adaptarlas a la nueva realidad que está dirigiendo. Y este mecanismo automático que hace el líder junto a la revisión de lo que se hizo bien y lo que se hizo mal, es una oportunidad de aprendizaje que no se puede perder.
El liderazgo es un proceso que se puede aprender y desarrollar al alcance de los colaboradores
Lo que las organizaciones tienen que hacer es cuidar que el aprendizaje se haga con las técnicas, procedimientos, conocimientos, dinámicas y actitudes adecuadas. De ninguna manera convertirse en un líder eficaz depende de talentos naturales extraordinarios, que le vienen dados por mandato divino, que solo pueden ser innatos y nunca aprendidos o inculcados.
Es un proceso educativo para los colaboradores que deseen transformarse a través de la sabiduría, la inteligencia y la creatividad sintetizados. Desde ya que prevalece la experimentación junto a la formación que en una etapa primaria para los nuevos líderes se convierte en esencial.
¿Pueden las organizaciones enseñar las habilidades requeridas para ser un buen líder?
A pesar de que existe casi una doctrina unánime respecto a la cuestión central que hoy nos ocupa, o sea, no hay ni autor, ni líder, ni crítico que, a esta altura del partido, se le ocurra cuestionar la necesaria capacidad de enseñanza que el líder efectivo y transformacional debe ejercer. La cuestión medular es si pueden o no las organizaciones enseñar las habilidades requeridas para ser un buen líder y desarrollar cada vez más el proceso del aprendizaje en el liderazgo en todas las empresas sean del tamaño que sean.
Por ello, los empleadores en este momento de una etapa post Covid, están siendo muy selectivos respecto de las capacidades que requieren de personal para las posiciones que ofrecen vacantes, siendo el talento demostrado del candidato una cuestión básica, especialmente si tiene un buen expediente académico y un MBA de una prestigiosa escuela de negocio. O sea, que de ninguna manera queremos significar que todo el proceso de aprendizaje es interno, sino que hay mucho de formación de postgrado y sin llegar a ser cursos largos y costosos, sí que hay diferentes opciones tanto presenciales como online para perfeccionar determinados aspectos del ejecutivo que se está formando (la empresa quiere prepararlo) para una nueva posición directiva.
Por tanto, ante esas dudas que siempre afloran, entendemos que debe haber de parte del líder que está formando a nuevos líderes, las convergencias de procesos formativos de manera de que sean compatibles con el tiempo de dedicación que la empresa requiere. Desde ya, que todo mando intermedio que tiene personal a su cargo y desea mejorar su ascendiente sobre los colaboradores, buscará no solo formarse sino formarlos a ellos. La idea de este liderazgo de aprendizaje, es que todos los líderes en sus puestos forman a su vez a sus potenciales futuros líderes.
Si el liderazgo es uno de los temas tanto de la teoría como de la práctica de las organizaciones que más analistas y críticos reúne, también es cierto que la suma de adeptos a lo que significan los procesos de aprendizaje en el liderazgo va aumentando rápidamente, porque la realidad exige mucho conocimiento para tomas rápidas de decisiones en circunstancias altamente cambiantes de mercado y condiciones de inestabilidad e incertidumbre. Y para enfrentar estos escenarios se requiere capacitación y experimentación.
El liderazgo no se trata de títulos, estatus y tener el poder sobre personas y controlarlas en todos sus movimientos. El líder efectivo es el que se hace responsable en reconocer el potencial de las personas y las ideas, y decide entonces apoyar y desarrollar ese potencial. Esto es cuidar y retener el talento, pero para que haya talento de liderazgo hay mucho que aprender de parte de los nuevos líderes y mucho que enseñar de los que ya están en posiciones de liderazgo. Es una rueda de eficiencia que se mueve hacia adelante, que va eligiendo también quiénes son los candidatos a marcar la diferencia y liderar.
Cuando un directivo ya se siente en condiciones de liderar, no se puede pretender de él que tenga todas las respuestas correctas, pero sí estar muy atento y hacer las preguntas precisas para ir dando respuesta con sus acciones. Tampoco este nuevo líder tiene un poder que sea ilimitado, sino que se hace infinito cuando lo comparte y trabaja junto a sus equipos para alinear la autoridad y la responsabilidad. Jamás huye de las preguntas difíciles de su personal y de situaciones comprometidas, buscando apoyarse siempre en ese atributo que los demás verán en él, de ser una persona también vulnerable y que está haciendo un buen trabajo poniendo el interés del personal por delante del suyo propio.
Un liderazgo actual como vienen dadas las cosas, por ejemplo, en nuestro entorno europeo, requiere de manera urgente que el liderazgo de las organizaciones y especialmente de la clase política europea, no se conforme con actuaciones tibias frente a la escasez, el miedo y la incertidumbre. Para enfrentar cualquiera de estos males, se requiere desarrollar habilidades de un liderazgo valiente y al mismo tiempo humano. Desarrollar tanto la mente como los corazones de los nuevos líderes. Desarrollar la empatía, una mayor conexión y mucho coraje para empezar a acercarnos a ese punto de inflexión, que, como en tantos otros ciclos de la historia, también en este momento cambiará.
Brené Brown que es una académica y escritora estadounidense, actualmente profesora e investigadora en la Universidad de Houston, durante los últimos quince años se ha dedicado a estudiar temas diversos, incluyendo la vulnerabilidad, el coraje, la vergüenza, y la empatía. Y ha descubierto con sus investigaciones, que los líderes de organizaciones que van desde pequeñas empresas de nueva creación y negocios familiares hasta organizaciones sin fines de lucro, organizaciones cívicas y compañías Fortune 50, se hacen las mismas preguntas: “¿Cómo cultivar líderes más valientes y audaces? Y, ¿cómo incrustas el valor del coraje en tu cultura?”.
Ella cree que el coraje se puede enseñar, desarrollar y medir. Todo lo que requiere es un compromiso de hacer un trabajo audaz, tener conversaciones difíciles y mostrarnos de todo corazón. Fácil no es.
Necesitamos de un liderazgo valiente, del coraje de los nuevos líderes y por supuesto de más líderes actuales que entiendan que enseñando a los nuevos líderes potenciales es el camino al crecimiento sostenible que todos anhelamos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
