Nuestros lectores/as saben perfectamente la importancia que le damos desde este Foro a la prevalencia de la doctrina; pero, especialmente, a cómo se van comportando las nuevas corrientes doctrinarias. Para cumplir nuestro propósito de hoy, vamos a partir de un clásico que antes que nada transcribimos dos párrafos textuales que nos darán pie para nuestras reflexiones posteriores.
“Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores, a las que puede agregarse una cuarta: la de diseñar soluciones”.
“En la alta dirección, las habilidades conceptuales, de diseño y humanas son especialmente valiosas, mientras que las técnicas son relativamente poco necesarias. Se supone, sobre todo en compañías grandes, que los directores ejecutivos pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados”
Estos dos párrafos que hemos transcrito corresponden a un manual clásico de Management titulado “Administración. Una perspectiva global y empresarial” de unos también clásicos autores como Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. ¿Y cuál es la razón de irnos tan atrás en busca de un clásico de la materia? Porque pretendemos hoy hacer no solo una contribución a la doctrina, sino una explicación de por qué las cosas nunca funcionan cuando los líderes se apartan de ella.
¿Es que acaso sostenemos que no hay que actualizar la doctrina a los nuevos tiempos? Por supuesto que sí hay que revisarla y modernizarla casi a diario. Pero es tal la fuerza de su pensamiento, que con poco que hagan los autores, profesores, investigadores y también los líderes empresariales, se va actualizando sola, adaptando a ese cambio imparable y especialmente explicando cómo nos afecta hoy y cómo lo hará mañana en cuanto al pensamiento. Porque la evolución en la tecnología siempre trae consecuencias en la manera en la que interpretamos y vemos el mundo. Nos cambia la visión.
Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannic ya hace muchos años definieron como una cuarta pata de las habilidades de dirección: la del diseño de las soluciones, que se sumaba a las anteriores tres que correspondían a las habilidades conceptuales, las humanas y las técnicas. Sin duda, tenían claro el factor humano y especialmente sensible era para estos clásicos de la literatura del Management, la capacidad de diseñar soluciones. Ya en la época en la que florecía en los años 90 del siglo pasado la Gestión del Conocimiento, se empezó a referir a esta habilidad como la capacidad de resolución de problemas complejos.
Los avances que la doctrina del Management y el liderazgo han ido haciendo en las últimas décadas, es probablemente uno de los campos de conocimiento que más ha sufrido el impacto del tiempo acelerado que vivimos. Pero esto ha provocado que ambas disciplinas, estén recíprocamente condicionadas en la aplicación práctica en las organizaciones, ya que hay cosas que pertenecen al Management y otras deben ser resueltas por el liderazgo. Se nutren y retroalimentan continuamente, aunque no significa que un buen gestor, un hombre de Management, termine siendo un gran líder.
Pero también lo curioso es que terminan ofreciéndonos una paradoja: que las dos han sido expuestas a la disrupción tecnológica que nos cambia la manera de pensar y decidir, la forma de ver el mundo y de focalizar los problemas; al mismo tiempo que ambas mantienen incólumes los principios doctrinarios de las que emanaron en la década de los 50 del siglo pasado, considerada la auténtica revolución del Management moderno, surgido de las grandes corporaciones multinacionales estadounidenses.
Y esto lo da la fuerza de doctrina, que es cuando existen unas bases científicas y de conocimiento sólido que estructuran determinada disciplina. El liderazgo y todo el ámbito de la gestión, es un campo de conocimiento joven, si lo comparamos con la filosofía, la historia o la medicina. Porque ambas pertenecen al ámbito de las ciencias sociales y económicas que viven una adolescencia, surgidas a finales del siglo XVIII, en comparación con las disciplinas científicas y filosóficas que cuentan con más de 2.000 años. Basta un ejemplo: Tales de Mileto, considerado uno de los siete sabios de Grecia y precursor de lo que es la ciencia moderna, vivió entre el 624 a.C y el 546 a.C.
Si hay una metodología que es muy práctica para comprender en la actualidad cómo somos como países, qué tipo de instituciones nos hemos dado, qué cultura es la que prevalece en determinado país y las consecuencias de su evolución, no hay mejor manera de entender los cambios que a partir del estudio del pensamiento económico, político y filosófico. Y lamentablemente el fiel de la balanza de las acciones de los líderes políticos mundiales, se centra más en una carrera hacia dónde vamos, olvidando con más frecuencia de la que nos gustaría, de dónde venimos, quiénes somos y por qué hoy estamos dónde estamos.
Esta brecha entre el pasado y la necesaria actuación hacia el futuro, siempre ha ocurrido, pero en la actualidad estamos más huérfanos que nunca, en cuanto a las fuentes que deben nutrir los actos de (hombres y mujeres) y las acciones de organizaciones privadas e instituciones públicas. El dicho de que “una nación que no aprende de su historia está condenada a repetirla”, parece que se hace carne en una gran cantidad de líderes políticos y en muchos países.
Esta ruptura es evidente que se ha producido, fundamentalmente porque estamos viviendo una época, en que más allá de la incertidumbre e inestabilidad que caracteriza al comportamiento de los mercados, que afectan la vida de todos los habitantes del orbe, ha nacido otro tipo de inestabilidad e incertidumbre que va más allá de la economía de mercado: estamos cuestionando o incluso no comprendiendo la exacta dimensión de nuestras vidas, porque no sabemos cómo van a ser mañana. Y esto, es un destructor de ánimo, un generador de ansiedad y un impulsor de la desesperanza. Entonces, esta disciplina tan joven como es el liderazgo, tiene la obligación ética y moral de parte de los que hace años venimos ejerciendo una labor de estudio, investigación y al mismo tiempo divulgativa, de exigir un liderazgo efectivo a la clase política y empresarial.
Que no se quede en un liderazgo tipo analgésico para paliar esa incertidumbre e inestabilidad que afecta nuestras emociones y sentimientos, sino que debe ir a mucha más profundidad: debe influir en nuestra propia voluntad para hacer los cambios que sean necesarios. Debe abrir la ventana hacia la esperanza, que toda persona tenga la oportunidad de hacer carrera en una organización. Que tampoco aquellas personas que quieren emprender, no encuentren trabas a su iniciativa. Porque la iniciativa privada, las ideas de las personas que plasman en empresas que terminan creando cientos y miles de puestos de trabajo, son los que generan riqueza en un país.
No hay sentimiento en ninguna persona de nuestro entorno empresarial, profesional o familiar, que pueda decir que como en otros tiempos, ya tiene planificada su agenda de vida, las cosas que quiere hacer, lo que quiere disfrutar o lo que desea legar. Esto es hoy un imposible. Justamente porque desconfían de las medidas que tomen los políticos que terminen afectando, como siempre ocurre, nuestras decisiones personales, como, por ejemplo, los gastos que vamos a realizar este mes para la cesta de la compra.
Ya no solo hay un cambio de paradigma, sino que nos enfrentamos a un cambio de ciclo histórico
Nos encontramos en un auténtico cambio de ciclo histórico, habida cuenta que estas crisis (en el sentido etimológico del término que significa cambio de estado de cosas), no duran un año, sino un período bastante más largo, incluso décadas. Y tampoco vemos que la clase política ni europea ni mundial, lo esté considerando como tal. Lo que sí es seguro, que, a nivel local de España, no reflejan las declaraciones de políticos justamente una preocupación por este cambio de época, que arranca con una aceleración a veces imperceptible de algunos factores que alteran la realidad económica, social y política.
Si esto no lo comprendemos bien, especialmente la clase dirigente, los diagnósticos que se hagan adolecerán de errores en la focalización de los retos que tengamos por delante, así como de los problemas ordinarios con los que a diario nos enfrentamos. Además, estos asuntos operativos, como habitualmente los llamamos, creemos que los tenemos resueltos, cuando en realidad, la manera, la velocidad y la forma que adoptan, incluso, siendo de tipo operativos, pueden llevar (de hecho, se han llevado) por delante, importantes empresas que no supieron comprender el cambio y menos aún, llegar a dimensionar que estaban en una porción determinada de una curva de cambio de ciclo que operaba como envolvente. O sea, que. en términos económicos, se la estaba absorbiendo. No se percataban que tenían fecha de caducidad.
Los tiempos ni la historia esperan a nadie
Esto siempre lo han tenido claro los grandes líderes que ha dado la humanidad. Pero pareciera que también se produce una paradoja: a mayor conocimiento y disponibilidad de recursos (en el mundo en general), menor calidad y también cantidad de líderes que puedan tomar decisiones importantes, que sean las que ayuden justamente a mitigar esos efectos de la nociva presencia en nuestras mentes de incertidumbre e inestabilidad existencial.
Insistimos en la diferencia entre mercado y pensamiento. Entre lo que ocurre en el día a día, y lo que condiciona que seamos dignos como personas. Y uno de los principales errores que no ha podido subsanar el liderazgo político mundial, justamente es la desigualdad económica y su consecuencia directa como es la injusticia social, la inequidad y la exclusión social. Y esto, en términos de Naciones Unidas, o en términos de la OIT, o de los principios más sólidos del liderazgo inclusivo y transformacional, atenta contra la dignidad humana y directamente es considerado como una pérdida de derechos humanos. No solo se pierden derechos humanos en países como Afganistán, en que una mujer puede ser lapidada por dar su opinión, sino que, dentro de nuestras propias fronteras de la UE, la región más desarrollada del mundo y de mejor nivel cultural y educacional, también se producen este tipo de afrentas a la dignidad de la persona, ya que sigue habiendo millones de personas en condiciones de pobreza y de riesgo de exclusión que deberían ser una de las principales preocupaciones de los políticos.
La situación que estamos atravesando actualmente en Europa y el mundo, no es un problema que tenga raíces locales, por ejemplo, la española, aunque cada nación tiene las suyas. En nuestro entorno europeo estamos ya un poco cansados con errores de bulto en las grandes decisiones que se toman desde la Comisión Europea y que terminan afectando a un colectivo determinado que se dedica, por ejemplo, al ordeñe de vacas en una región gallega. O sea que, si sumamos a la brecha a la que nos referíamos más arriba, la distancia entre la realidad palpable por los habitantes de una determinada región de la UE y lo que perciben los funcionarios y máximos responsables de Bruselas, es demasiado grande. Nos da la sensación, que a veces es insalvable.
Vamos a ejemplificar por qué es posible cambiar el rumbo del liderazgo actual
Partiendo de las posiciones de Ken Keis, presidente y director ejecutivo de Consulting Resource Group International, Inc., que es una autoridad líder en estrategias y procesos de evaluación para aumentar y multiplicar la tasa de éxito y Mitch Javidi, que es un visionario con más de 30 años de experiencia práctica en desarrollo de liderazgo en diversas industrias, incluidas la academia, el ejército, las fuerzas del orden, el gobierno y la tecnología, que ya tienen mucho recorrido y que son un ejemplo de esa transformación que el liderazgo exige, observamos que Javidi, llega a hablar de “liderazgo creíble”, lo que desde ya que va como anillo al dedo para una mayoría de líderes del ámbito de la política y a nivel mundial.
Sostienen cosas interesantísimas, como que “muchas personas deambulan por la vida sin dirección, sin saber que hay una poderosa sabiduría disponible para ayudarles a liderar con propósito y, por supuesto, deliberadamente a través de su estilo personal, mientras comprenden intencionalmente las diferencias (estilos personales) en los demás a quienes lideramos, en aquellos que nos guían a nosotros y en todas las otras relaciones que tenemos en nuestra vida”.
Vale la pena detenerse a analizar la profundidad de lo que sostienen: apelan a liderar con un propósito (hemos dedicado artículos ad-hoc a esta temática); dicen que no es necesario cambiar el estilo personal, o sea a través del propio estilo que se tenga (hemos hablado en más de una ocasión desde este Foro del líder auténtico); que es importante comprender las diferencias en los demás, en las personas que se están liderando (nunca más directo hacia la diversidad, la necesaria igualdad y especialmente a los que son vulnerables); que también hay que comprender los estilos de los que nos guían a nosotros y en general en cualquier relación interpersonal que tengamos (y es en este último punto en dónde nos encontramos en el liderazgo actual con un gran problema).
¿Por qué decimos que aquí entramos en un jardín peligroso? Porque se ha perdido la sensibilidad no porque las personas no las sean, sino porque están más automatizadas, más orientadas a direcciones preestablecidas o inducidas, que relajan o más bien neutralizan la capacidad de pensamiento y reflexión.
Este es el auténtico cáncer de las deficiencias de un liderazgo de masas y populista, que a contrario sensu de lo que implica el liderazgo efectivo que justamente es orientar, influenciar, dirigir, llevar hacia una meta a personas y organizaciones, también ciudadanos, no como una masa neutra en pensamiento, sino como un proceso de cuidadosa relación interpersonal basada en la confianza y la palabra que cumple el líder. Ese gran activo que le hace acreedor de su credibilidad. Que merece que se le diga lo que coloquialmente decimos: “es una persona que habla con la verdad”, o “es una persona en la que se puede confiar”.
Basta esta dos últimas expresiones, para que, si estamos en concurso de antecedentes de aprobación de políticos que quieran ejercer en cargos públicos, a que suspendiésemos a la amplia mayoría. Es así de triste, pero es la realidad.
Lo que nos transmiten expresamente Ken Keis y Mitch Javidi es que nacieron a 10.500 kilómetros de distancia en culturas completamente diferentes y, sin embargo, la educación que recibieron es sorprendentemente similar. “Tal como usted pudo haber experimentado mientras crecía, nuestras familias y escuelas no apreciaban quiénes éramos naturalmente. Nunca se tomaron el tiempo para comprender nuestras personalidades y, más importante aún, nuestros estilos personales”.
Entonces dicen que son nuestros estilos personales los que nos han hecho a todos y cada uno de nosotros únicos y diferentes. Afirman que “solo a través de la conciencia de nuestra propia singularidad podemos conducirnos al éxito de forma deliberada y decidida”.
Desde ya que cuando afirman que teniendo consciencia de nuestras particularidades como pueblo (la idiosincrasia de un país o de una región), como tipo de empresa por el perfil de sus empleados y la capacitación que requieren (la identidad de una trayectoria que se manifiesta en el valor de su marca), prevalece para el ejercicio del liderazgo efectivo el respeto a esas singularidades.
¿Es esto lo que se está haciendo en el ámbito público? Más bien pareciera, por ejemplo, en el caso de la Unión Europea, que hay intentos, incluso algunos muy importantes, para mejorar el liderazgo en cuanto al impacto positivo que tiene que tener en los ciudadanos de los 27 socios miembros, pero que por un déficit también en la calidad del liderazgo de una gran mayoría de socios de la UE, que no saben hacer respetar sus singularidades, se termina con un liderazgo de emparche, soluciones a medias, que se sabe que antes que después, dónde no había un problema, terminarán generando uno distinto al que existía. Y esto termina formando cuerpo en lo que se llama “falta de previsión”, que es justo lo contrario de lo que implica un liderazgo efectivo que tiene la obligación de interpretar el entorno, y anticiparse a él.
Y como no podía ser hoy de otra manera, vamos a cerrar nuestra aportación volviendo al inicio, a ver que dicen acerca de la eficacia de la planificación Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Ellos afirman que en cuanto al propósito y naturaleza de la planificación pueden resumirse mediante la referencia a los siguientes principios:
“P1. Principio de contribución al objetivo. El propósito de cada plan, y de todos los planes de apoyo, consiste en promover el logro de los objetivos de la empresa”.
“P2. Principio de objetivos. Si se desea que los objetivos sean significativos para las personas, deben ser claros, alcanzables y verificables”.
“P3. Principio de primacía de la planificación. La planificación lógica precede a todas las otras funciones administrativas”.
“P4. Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide por cuánto contribuye al propósito y los objetivos, compensado por los costes requeridos para formularlo y operarlo, y por las consecuencias imprevistas”.
Es evidente que las organizaciones punteras y muchas pymes y startups que en los últimos años soportaron la pandemia y los cambios en el paradigma de la disposición de talento en las empresas, motivado entre una de las principales causas, por la necesaria capitalización que la fuerza laboral quiso hacer del trabajo remoto, tienen muy claro cuál es el propósito de la buena planificación, que deriva sin duda en la calidad del liderazgo que dicha organización pueda imponer en el mercado.
Pero es evidente que cuando esto lo vemos desde el punto de vista de la gestión pública y de la medición real del impacto de una medida de política económica y/o social en la ciudadanía, hay grandes huecos de información que dar, como dicen estos autores, en su principio de planificación Nº4, que la eficacia de un plan se mide por cuánto contribuye al propósito y los objetivos, teniendo en cuenta a su vez el coste económico que dicho plan significa en su implementación, y muy especialmente, las consecuencias imprevistas, de las cuales la clase política nos tiene tristemente acostumbrados por la imprevisión.
En definitiva, como dicen estos autores, también sostenemos que en las acciones políticas debe existir una prioridad esencial que es promover el logro de los objetivos por los cuales se ha diseñado en el más alto nivel político, una norma que afecta a determinado sector, o actividad, o colectivo, o consumo, etc.
Apartarse de la doctrina está demostrando ser un elemento corrosivo, como sucede en la maquinaria de una línea de producción, que, si no se cuida con esmero en cuanto al simple mantenimiento, los materiales que conforman su estructura se irán deteriorando y antes o después quedará fuera de esa línea productiva.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
