Ante la quiebra de confianza en el líder

En una campaña política en un país latinoamericano, se cuenta que el líder reunía a miles de personas en cada acto en los pueblos que visitaba. En una ocasión, dando el discurso repetitivo de siempre, afirmaba: “Vamos a construir una nueva carrera de acceso… vamos a construir un puente sobre el río…”. En ese instante, su asesor de campaña le indicó de que en este pueblo no había río, a lo que el político sin ningún escrúpulo agregó a su discurso: “¡Pues vamos a construir el río, también!”.

Estamos viviendo momentos excepcionales, porque concurren en el tiempo dos factores tremendamente impactantes en las sociedades modernas: por un lado, la fabulosa velocidad a la que la innovación tecnológica nos provoca cambios y condiciona; la tremenda debilidad que el liderazgo político está, al menos, en nuestro entorno europeo.

En el caso de España, concurren una serie de encuentros electorales de los ciudadanos con sus candidatos para ejercer el acto más democrático que es el sufragio; pero según todas las encuestas y análisis de los expertos, más que nunca se está produciendo una clara manifestación de reprimenda que en términos de liderazgo, sea de líderes políticos o de los partidos que representan, significa una crisis en la confianza hacia el liderazgo político en general y hacia determinadas formaciones y candidatos en particular.

Desde esta tribuna no hacemos política, sino que analizamos hechos y especialmente los cambios que se van produciendo a ritmo acelerado en el liderazgo, sea empresarial o político, cultural o social. No importa en ámbito en el que los líderes tengan que manifestarse, porque en cualquiera de ellos hay patrones comunes que deben cumplirse a rajatabla, y uno de ellos sin duda es la confianza, o más bien la quiebra de la misma.

 ¿En qué momento quiebra la confianza?

En términos generales puede afirmarse que el único juez al que tiene que enfrentarse la confianza es a uno mismo. Igual que el atleta que va imponiendo nuevos récords y se crece porque sabe que es el mejor, al menos hasta ese momento. Él cree en sí mismo (está seguro de su capacidad para mantener el nivel de alta competitividad), lo que se traduce en la credibilidad que sus seguidores y la gente en general le atribuyen para enfrentarse a cada nueva competición.

Primera conclusión entonces: la confianza parte del interior (nuestra fuerza anímica y moral) y la credibilidad es un atributo que depende de la valoración de otras personas, aunque será más o menos importante en función de los logros obtenidos por la persona en cuestión: el atleta, un determinado equipo de trabajo, o el líder de una organización. ¡Qué decir del líder político cuyo tubo de ensayo son millones de ciudadanos!

¿Qué tiene que suceder para que los ciudadanos a nivel social o los empleados de una organización, sientan que sus respectivas confianzas depositadas en determinado líder, se ha quebrado? ¿Es suficiente con que se cometa un error? ¿O quizás es que los errores cometidos y subsanados inmediatamente liberan de dicha quiebra de confianza a la persona o al equipo responsable en una empresa y/o al líder político frente a sus seguidores?

En cuanto a los errores cometidos, tienen necesariamente que servir de experiencia al mismo tiempo que aprendizaje, de cualquier líder que tenga un alto sentido de responsabilidad y que sea muy escrupuloso con el fiel seguimiento de sus principios.

Aprender de los errores

El reconocimiento de aquellas acciones que llevaron a cabo y que condujeron al error no debe convertirse en una carga, más bien debe ser una liberación. Pero no deben obsesionar ni al que los ha cometido ni a la organización que se ha visto implicada en ello. Anclarse en el error es poner el sello de finiquito al proyecto que se está gestionando y comprometiendo seriamente la sostenibilidad futura de la organización.

En el ámbito político, estamos demasiado acostumbrados a ver cómo en vez de proceder al reconocimiento inmediato de los errores cometidos, se pretende justificar acciones que han sido mal ejecutadas y/o planificadas, o más fácil aún, echar balones fuera y culpar a los demás. Lo estamos viendo en el caso de las pasadas elecciones del 28A en que durante la campaña brillaron por su ausencia las propuestas y sí pulularon los descréditos, insultos, descalificaciones y un largo etcétera.

¿Es que no se daban cuenta los diferentes líderes políticos de lo que estaba en juego? ¡Claro que no! No se percataron ni un instante de que lo que estaba en juego era su credibilidad y que se aceleraba el proceso de pérdida de confianza que lleva a la indiferencia ciudadana y a resultados que después tienen que ser analizados por la historia, como un fenómeno de cambio social que está dando un claro mensaje a los que pretenden llegar al gobierno.

No hay un número indicativo que diga que cometer dos errores sea bueno ni que cometer cinco sea malo. Tampoco lo hay en cuanto a que las start-ups sean más proclives a que se produzcan errores, ya que están actuando con frecuencia en ámbitos de conocimiento (última tecnología punta) en el cual no hay evidencias empíricas porque es la primera vez que se pone en marcha determinado proyecto de ese tipo.

Dos caras de la misma moneda

Hay que asumir que la confianza y la credibilidad son las dos caras de una misma moneda. ¿Pueden un líder y su equipo ser creíbles y asimismo notar que se ha perdido la confianza en ellos? O, por el contrario, ¿la confianza depositada de parte de clientes, terceros, etc., no depende de la credibilidad (puede ser un equipo muy preparado e idóneo) y sí de ciertas actitudes que no tienen relación directa con la preparación técnica y profesional?

Este es un punto crucial del análisis. Pareciera ser que en la recta final, cuando hay que emplearse a fondo, la quiebra de confianza es aún más perjudicial para personas y equipo que la pérdida de credibilidad porque, de ésta última, se supone que al tener unas aptitudes y experiencias determinadas no se deben perder de un día para otro.

Puede argüirse, sin embargo, que a lo mejor ese equipo no está preparado para los últimos avances tecnológicos que ya están dándose en el mercado, pero no por falta de aptitud del equipo, sino por falta de oportunidad de formación y capacitación en dichas nuevas tecnologías.

Esto ocurre con muchísima frecuencia en el campo de las comunicaciones por móvil y la “guerra” de apps (aplicaciones) que los fabricantes de telefonía y las operadoras mantienen para que el usuario tenga la última generación de tecnología aplicada en sus manos. Por ello, en estas circunstancias de carreras tecnológicas, el equipo puede perder la credibilidad por desfase u obsolescencia, lo que implicaría automáticamente una pérdida de confianza en el liderazgo de esta organización.

Las organizaciones que compiten en el mercado no pueden permitirse quedar relegadas en algunos meses (al ser la velocidad del cambio actual de ese orden de magnitud) porque, no solamente perderían cuota de mercado, sino que serían expulsadas del mismo.

La credibilidad es, en esencia, la fe y la confianza que otros (el resto de un equipo en las organizaciones) tienen en las ideas y decisiones que tome el líder. En la política, que las medidas que se anuncian van a aplicarse, están dirigidas a la mejora en las condiciones de vida de los ciudadanos. En las organizaciones, el éxito se mide por el resultado, la cuota de mercado y la reputación corporativa que una organización se ha ganado; en el ámbito de los líderes políticos, a partir del 28A se ha producido un giro copernicano en cuanto a la confianza concedida de parte de los ciudadanos: no ha lugar a más corrupción, extremismos y nacionalismos estúpidos en una era absolutamente global y en no tener clara consciencia los líderes políticos de hasta qué punto las redes sociales y las nuevas tecnologías les están exponiendo minuto a minuto.

Entonces la cuestión es cuándo y por qué se quiebra esta moneda de dos caras que irremediablemente, como en un juego de mesa, nos hace volver a la casilla de salida.

Y todos sabemos que para tener éxito en la vida, no importan tanto los aciertos como equivocarse lo menos posible, especialmente en las cuestiones trascendentales que afectan el desarrollo personal y profesional (decisiones mal tomadas en el ámbito personal, en el trabajo, etc.).

Samuel Bacharach, profesor de Cornell y director del Instituto Cornell de estudios laborales, afirmaba ya en 2014 en su habitual columna de Pragmatic Leadership (Liderazgo Pragmático) bajo el título “The One Thing You Need To Create Change” (La única cosa que usted necesita para impulsar el cambio) que lo más importante es esforzarse y tomarse el tiempo necesario para construir una credibilidad.

Entonces las ideas no solamente sonarán bonitas, sino que podrán ser implementadas. O sea que para impulsar el cambio hay que sumar adeptos a nuestras ideas y a la “causa” (las acciones que se implementan), pero todo esto depende en la credibilidad que se tenga del líder.

¿Se pregunta cómo se puede ganar la credibilidadNo se puede hacer un Máster ni tampoco se puede comprar. Es algo que usted se deberá ganar.

Recomendaciones sólo para líderes 

– El líder tiene que poner tanto toda su experiencia personal como los recursos que tiene el equipo a disposición para que, tanto la dirección como los terceros interesados, constaten que la actitud del equipo es la de siempre, aquella por la cual se granjeó un determinado prestigio. Esto requiere buena comunicación interna y externa.

– El líder tiene que saber qué personas tienen que salir del equipo para salvar tanto a éste como a los proyectos que tiene en curso, buscando el mal menor y reasignando a una o más personas a otros equipos (o a otros departamentos de la empresa). Que se vea desde fuera que hay cambios, no por estética, sino por necesidad. El cambio por cuidar las formas es habitual en los ambientes políticos, pero la confianza no se recupera porque la ciudadanía percibe inmediatamente cuando una decisión es solamente maquillaje.

– El líder tiene que comunicar con suma claridad los cambios, explicando las motivaciones que llevaron a tomar tal decisión en aras del éxito del proyecto y de cuidar el nivel de competitividad y buen posicionamiento de marca y organización. Es una forma de manifestarse como representante de la empresa, transmisor de ideas y metodologías, con verdadera transparencia.

La credibilidad lo es todo

En el mundo de la empresa, en la política y en cualquier ámbito de actividad humana, la credibilidad lo es todo. En muy difícil de construir, a veces se tarda años. Pero es muy fácil de derruirla en días, a veces horas. Él éxito dependerá tanto de la credibilidad construida como de la sostenibilidad de la misma frente a los demás.

De alguna manera es una especie de mensaje que recibe las personas/ciudadanos respecto a cómo es un determinado líder, si se puede contar con él en cualquier momento que se le solicite, pero lo más importante, es saber qué se puede esperar de esa persona.

Es también el factor determinante para el desarrollo exitoso de la carrera profesional. De alguna manera puede inferirse cuál será el alcance de los logros y objetivos cumplidos basados en toda una conducta y actitudes a lo largo del tiempo que han convertido a una persona en exitosa.

Obras son amores, no buenas razones

La forma más simple de probarla es comparar lo que una persona dice o promete con lo que una persona finalmente hace. La brecha entre la acción y lo que ha prometido.

Es un atributo potente e importante de la personalidad, permite proyectar el futuro y facilita que la persona que goza de gran credibilidad, pueda gestionarlo y controlarlo mejor.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

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