Se puede afirmar hoy día que, después de tantos esfuerzos de los gobiernos y especialmente de las organizaciones punteras a escala global, las mujeres aún están lejos de igualar las posiciones de liderazgo de los hombres. La realidad nos indica que las prácticas y procesos organizativos que fomentan la progresión profesional hacia la cumbre de la pirámide (ascenso vertical) siguen favoreciendo a los hombres y penalizando a las mujeres.
No hay que revisar en exceso lo que viene ocurriendo en los últimos años, en que las mujeres son promovidas con mucha menos frecuencia que los hombres, en parte porque a menudo se las degrada en su potencial de liderazgo a pesar de que tienen un alto rendimiento y demuestran su capacidad de liderar de manera efectiva en todos los ámbitos en los que actúen.
Siempre es conveniente, cuando nos introducimos de lleno en el análisis de una situación de liderazgo de la mujer en puestos de alta dirección, recurrir a estudios de instituciones de prestigio, ya que la cuestión es crítica, no solo para las organizaciones, sino para el desarrollo y paz social de los países.
Sin duda, el MIT es uno de los referentes mundiales también en cuestiones atinentes a la mujer y su posición en los ámbitos laborales. Una investigación que llevase a cabo sobre 29.000 directivos, han puesto de manifiesto repetidamente este fenómeno que nos sigue preocupando. Porque esto tiene una primera lectura: significa que los empleadores que buscan acelerar el progreso, lo primero que tienen que comprender es que cuando se sigue haciendo uso (también abuso) de enfoques tradicionales de gestión interna del talento, es muy frecuente que se esté fallando a las mujeres.
Por ello, simultáneamente hay que considerar, y de manera eficaz, qué es lo que puede hacerse para abordar el problema en las organizaciones. De ahí que, en una segunda lectura de la situación, hay que dejar de usar modelos obsoletos que también se centran en un grupo reducido de talento y por contrario, saber aprovechar todo el potencial de talento disponible (crear nuevas oportunidades) haciendo un esfuerzo consistente en re-imaginar qué nuevas funciones y responsabilidades, o si se quiere, qué cambios requieren funciones y responsabilidades convencionales que se venían ejerciendo por hombres.
¿Con qué finalidad? Para que no se termine dilapidando tanta capacidad y energía en vez de aprovechar el talento potencial de mujeres que estarían disponibles. No hay que olvidar que siempre las mujeres han ido demostrando de manera muy efectiva, especialmente por aquellas que en diferentes posiciones de liderazgo, han podido generar resultados que evidencian que efectivamente su incorporación en el Top Management siempre es favorable a los objetivos e intereses de cualquier empresa. Y esto es así, aunque aún le pese a sus colegas directivos masculinos y también a muchos miembros hombres de las juntas directivas y consejos de administración.
Cuando se empieza a repensar la manera en que se tiene que ver y dar lugar al talento, sin duda se podrán aprovechar muchas más capacidades y talentos de mujeres, que ni ellas mismas se creían que estuvieran en condiciones de pretender ejercer posiciones de liderazgo efectivo. Pero que, además, les corresponde por derecho, capacidad y trayectoria. Mujeres que antes se habían pasado por alto o se habían dejado de lado debido a formas de trabajo limitadas, o que tal vez ya no sientan que pertenecen a su organización.
Un factor que falta en el liderazgo de la mujer: se necesitan redes diversas para crecer
Es tan simple como formular la siguiente pregunta de una mujer a un alto directivo: ¿podemos tomar una taza de café? ¿Cuántas veces te han pedido (o has pedido) en tu caso como mujer, tomar un café o una reunión individual rápida para recibir orientación o asesoramiento profesional? En realidad, si consideramos los miles de veces que se dan este tipo de situaciones a lo largo y ancho del espectro empresarial, se pueden llenar las agendas de muchas de ellas con cafés y charlas individuales, porque hay decenas de miles de mujeres en todo el mundo que son apasionadas, que quieren progresar en sus trabajos, y lo más importante, es que están motivadas para seguir creciendo personal y profesionalmente, pero que necesitan de un apoyo, de una política encaminada a favorecerlas, no menos importante que tengan un mentor.
En todas las encuestas e investigaciones realizadas en los últimos años, se ha evidenciado con una claridad meridiana, que las mujeres, de cualquier raza y condición religiosa, independientemente de la comunidad a la que pertenecen, más o menos tradicionalista, en cuanto están con un pie en el ámbito laboral, todas están ansiosas por tener más oportunidades para desarrollarse, aprender y poder sentir que han dado un paso adelante a nivel profesional, y que cuando esa promoción aún no les ha llegado, son tan dedicadas, que la simple posibilidad de desarrollar aún más sus habilidades les hace que sean las mejores candidatas para cualquier puesto, especialmente cuando ya en su posición, tengan responsabilidades de dirección de personas.
Aproximadamente el 47% de la fuerza laboral en Estados Unidos corresponde a las mujeres, pero el porcentaje de mujeres en los puestos de liderazgo senior y en la alta dirección sigue estancado. Y otro dato que nos hace reflexionar: las mujeres están iniciando en Estados Unidos poco más de 1.000 nuevos negocios cada día, empresas que crecen a un ritmo cinco veces mayor que las que crean los hombres.
Pero hay que tener en cuenta un dato negativo para ellas: a pesar de su determinación e iniciativa para iniciar más empresas que los hombres, se ven perjudicadas en cuanto a las fuentes de financiación, ya que se considera insuficientes en comparación con la que reciben los que son creadores de empresas hombres.
¿Es esto justo? Desde todo punto de vista no lo es. Pero especialmente debería hacernos reflexionar sobre la manera en la que se están estableciendo las políticas de financiación, por ejemplo, de start-ups en determinado país, para que privilegie a un hombre respecto de una mujer.
Otra cuestión interesante a destacar es la necesaria creación de redes de mujeres profesionales y empresarias. Porque cuando buscamos algún tipo de explicación de por qué las mujeres no están haciendo mayores avances en el liderazgo, existe un denominador común, tanto en las grandes corporaciones como en el ámbito pyme: que las mujeres no tienen redes lo suficientemente diversas como para apoyar su avance y consolidación. Necesitan cada una de ellas aprovechar una red de mujeres más amplia, lo que implica contar con todo el talento y habilidades diversas.
Las redes son una forma clara de apoyo para el crecimiento de las mujeres. Y las sinergias positivas les arrastrarán favorablemente en la medida que puedan ampliar e incluir poblaciones más amplias de mujeres.
Las mujeres y las áreas STEM
Las organizaciones y sus equipos de RR.HH. luchan por atraer, promover y retener el talento de las mujeres, especialmente en los sectores STEM.
¿Es esto posible? También otra pregunta obligada: ¿es esto necesario? ¡Por supuesto que sí! Porque las organizaciones están echando en falta un elemento esencial, que es tener un mejor acceso a diferentes redes que ofrezcan diversidad de pensamiento, industria, antecedentes y niveles. Y no se pueden construir comunidades más amplias, en la media que sigan existiendo silos que necesariamente hay que romper, cultivando entonces a las mujeres líderes mediante programas perfectamente establecidos para capacitarlas y desarrollarlas en cuanto a las habilidades que requieren, tanto en el plano profesional como personal.
No hay que olvidarse que la primera comunidad en la que conviven es la propia organización, que tiene su propio lenguaje y maneras de relacionarse interpersonalmente. Pero este es el camino de ir cambiando las cifras de liderazgo en las posiciones del Top Management, para que coexistan al menos simultáneamente la misma cantidad de decisiones de hombre y mujeres en el proceso decisorio y estratégico.
Elisabetta Bartoloni, socia y directora de la Práctica de Servicios Financieros en Heidrick & Struggles, afirma que “se necesita un pueblo y es importante crear un propósito y un entorno que haga de la diversidad y la inclusión algo imprescindible. Las organizaciones deben invertir en programas de aprendizaje y desarrollo, involucrar y comprender a la otra parte, tener el coraje de romper viejos hábitos y silos, celebrar el progreso y convertirlo en una experiencia inclusiva con acceso a otras perspectivas”. Se puede decir más alto, pero no más claro.
¿Por qué hay tan pocas mujeres en puestos de liderazgo político?
Cuando revisamos la historia política y democrática reciente a escala global, nos encontramos que en 107 países nunca han tenido una mujer como jefa de estado. En 2024, las mujeres ocupaban solo el 27% de los escaños en los parlamentos nacionales y el 35,5% de los escaños en los gobiernos locales.
La participación política de las mujeres es fundamental para el buen funcionamiento de la democracia. No solo es cuestión de mejor funcionamiento de la estructura básica del estado, sino que su inclusión es una cuestión de justicia y un factor clave para crear una gobernanza más eficaz. Ya son muchas las experiencias de países en que las mujeres con sus presencias en puestos de responsabilidad política, han hecho posible que la formulación de medidas y soluciones contribuya a impulsar la legislación sobre cuestiones cruciales, como la salud, la educación, el cuidado infantil, la infraestructura y la eliminación de la violencia contra la mujer, y que además tiene un efecto espejo, ya que sirve de inspiración para que las niñas de diferentes sociedades y culturas, especialmente en países subdesarrollados y en vías de desarrollo, busquen una educación superior y oportunidades profesionales. Pero a pesar de todos los esfuerzos, la suma de las voces de todas las mujeres en las tomas de decisiones en todas las regiones del mundo, no se hacen escuchar como debieran.
¿Por qué hay poca representación de la mujer en puestos de liderazgo en las organizaciones privadas?
La baja representación de mujeres en puestos de liderazgo se debe a múltiples factores:
Barreras estructurales
Hay 3 elementos que conforman este tipo de barreras: los famosos límites invisibles (el llamado “Techo de Cristal”) que impiden a las mujeres ascender a altos cargos directivos, a pesar de sus capacidades; la desigualdad en las políticas remunerativas (brecha salarial que le ha sido siempre desfavorable a la mujer), lo que afecta sus oportunidades de desarrollo profesional; una falta clara de políticas de equidad, que, aunque ya hay muchas organizaciones que las han establecido, su implementación efectiva sigue siendo un desafío.
Factores culturales y sociales
Aquí entran otros 3 elementos de los cuales 2, son verdaderos intangibles y uno es materialmente contraproducente para el rendimiento y productividad personal: los llamados estereotipos de género en el que persisten ideas preconcebidas sobre las capacidades de liderazgo de las mujeres; la cultura organizacional masculina por la que muchas empresas favorecen estilos de liderazgo tradicionalmente masculinos; el que es un valor perfectamente tangible porque tiene consecuencias en el desempeño diario de los trabajadores, es compatibilizar la vida laboral y familiar, ecuación que ha sido con frecuencia negativa para las mujeres que enfrentan mayores dificultades para conciliar responsabilidades laborales y familiares.
Barreras internas
Son 2 los elementos que las conforman: la llamada auto-discriminación de la mujer, por la que son muchas las mujeres que se autoexcluyen de posiciones de liderazgo debido a la falta de confianza o interés percibido; el síndrome de la “niña buena”, que representa la tendencia a evitar comportamientos asertivos o competitivos, lo que puede limitar las oportunidades de ascenso.
Sectores específicos
Hay sectores como el financiero, también el inmobiliario y especialmente el de tecnología, en que la representación femenina es particularmente baja. A pesar de los avances, las estadísticas muestran que la presencia de mujeres en altos cargos sigue siendo desproporcionadamente baja.
En España, por ejemplo, solo el 34,5% de los puestos de liderazgo están ocupados por mujeres, una cifra que ha disminuido en los últimos años. Esta situación subraya la necesidad de continuar trabajando en la eliminación de barreras y la promoción de la igualdad de oportunidades en el ámbito laboral.
Estrategias que pueden implementar las empresas para aumentar la representación de la mujer en puestos de liderazgo
Pueden implementar estrategias diversas como sigue:
En primer lugar, promover desde la dirección una cultura organizacional inclusiva que persiga tres objetivos claros:
– Fomentar un entorno de trabajo que valore la diversidad y la inclusión.
– Crear políticas y programas que respalden la igualdad de oportunidades y el respeto mutuo.
– Establecer una cultura de tolerancia cero hacia el acoso y la discriminación.
Pero para que ello sea posible, habrá que prever un desarrollo profesional de la mujer acorde con este nuevo tiempo, en el que se tiene que acabar con exigencias desproporcionadas e injustas hacia la mujer, cuando no se les exige en el mismo nivel a los colegas hombres.
Por tanto, hay 3 elementos claves a considerar: la implementación de programas de mentoría y coaching que conecten a mujeres talentosas con líderes experimentados; el ofrecimiento de programas de desarrollo y capacitación específicos para mujeres, incluyendo cursos de formación en habilidades técnicas y blandas, así como talleres de liderazgo; estimular planes de carrera que cultiven el talento de la mujer en la organización.
Para que todos los elementos considerados funcionen adecuadamente, no solo es necesaria la voluntad política de la dirección, sino la existencia de normativas (políticas) de igualdad con la finalidad de establecer objetivos concretos de representación de las mujeres en puestos directivos y consejos de administración. Esto incluye que haya que tener el máximo celo en la implementación de procesos de contratación y promoción sin sesgos de género, así como la evaluación y revisión de manera regular de los procesos de compensación para asegurar la equidad salarial.
Esta nueva filosofía que las direcciones de las organizaciones adopten, tendrán como puntos de apoyo a:
– La flexibilidad laboral, con la finalidad de ofrecer opciones de trabajo flexibles, como horarios adaptables y trabajo remoto, para facilitar la conciliación entre vida laboral y personal.
– Que las mujeres tengan visibilidad y reconocimiento, de manera que se destaquen los logros y aportes de las mujeres líderes a través de reconocimientos públicos y ceremonias en las que se premia su labor.
– Que se organicen eventos de networking que fomenten la interacción entre mujeres líderes y aspirantes a líderes.
Para que desde la dirección se tenga la certeza que los procedimientos adoptados funcionan eficazmente, habrá que poner a disposición de los mandos intermedios correspondientes, los instrumentos para hacer una medición efectiva y seguimiento de todas las actuaciones.
Por ello, habrá que hacerse al uso de métricas y análisis de datos para evaluar el progreso de las iniciativas de liderazgo de la mujer, publicando informes sobre los objetivos y avances en materia de diversidad para mantener la transparencia y el compromiso.
Liderando en un camino de doble dirección
Cuando se lidera desde la alta dirección teniendo en cuenta todos los diversos elementos considerados más arriba, se está logrando:
– Asegurar que tanto el/la CEO como la junta directiva hayan asumido y apliquen sin excepciones un modelo de compromiso visible con la diversidad y la inclusión.
– Incorporar la diversidad como una prioridad en el plan de negocio de la empresa.
Implementando estas estrategias de manera consistente y comprometida, las empresas pueden crear un ambiente más propicio para el desarrollo y ascenso de mujeres a posiciones de liderazgo, contribuyendo así a una mayor equidad de género en el ámbito empresarial.
Los éxitos para obtenerlos hay que medirlos
Si no se monitorean las acciones que se implementan, no se pueden garantizar resultados, por lo que las organizaciones deben obligarse a medir el impacto de sus estrategias para fomentar el liderazgo de las mujeres.
Pueden hacerlo mediante una combinación de métodos cuantitativos y cualitativos:
– Indicadores cuantitativos
– Representación en puestos de liderazgo: porcentaje de mujeres en cargos directivos y ejecutivos.
– Tasa de promoción por género: comparación de ascensos entre hombres y mujeres.
– Brecha salarial: diferencia en la remuneración entre géneros en posiciones similares.
– Retención de talento femenino: tasa de permanencia de mujeres en la empresa, especialmente en roles clave.
– Evaluaciones cualitativas
– Encuestas de clima organizacional: medir la percepción de los empleados sobre la equidad y las oportunidades de liderazgo.
– Entrevistas y grupos focales: recopilar experiencias y opiniones de las empleadas sobre las iniciativas de liderazgo.
– Análisis de la cultura organizacional: evaluar cómo las políticas de inclusión afectan el ambiente laboral.
Impacto en el desempeño empresarial
Cuando se trata de testimoniar cuál ha sido el impacto de la mujer en el desempeño organizacional, habrá que tener en cuenta tres áreas claras en las que se manifiesta y demuestra sus capacidades efectivas:
– Innovación: en el que se verificará el aumento en la generación de nuevas ideas y soluciones.
– Satisfacción del cliente: podrá evaluarse si la diversidad en el liderazgo mejora la relación con los clientes.
– Rendimiento financiero: comparar los resultados económicos con la representación de la mujer en puestos de liderazgo.
Y para que todos los avances se hagan de manera continua y evolutiva, habrá que seguir programas específicos, por ejemplo, como los que miden la efectividad de las mentorías, por las que se evalúa el progreso de las participantes en programas de mentoría. Al mismo tiempo, ver cuál ha sido el impacto de la capacitación, midiendo la aplicación de habilidades adquiridas en programas de desarrollo de liderazgo. Es necesario el uso de herramientas y métodos como son el “Índice de Paridad de Género” que sirve para evaluar la participación y avance de las mujeres en la empresa, así como la aplicación de auditorías regulares que realicen revisiones periódicas de las políticas y sus resultados, con un buen análisis de datos desglosados por género en todos los niveles de la organización.
Es crucial que las empresas establezcan objetivos claros y medibles, y realicen un seguimiento continuo de estos indicadores para evaluar el progreso y ajustar las estrategias según sea necesario.
La combinación de métricas cuantitativas con insights cualitativos proporcionará una visión más completa del impacto de las iniciativas de liderazgo de la mujer.
¿Existe rivalidad entre hombres y mujeres en puestos de alta dirección?
Si bien la respuesta es positiva, la cuestión a considerar pasa tanto por la complejidad de este tipo de situaciones, como por los múltiples factores que entran en juego, tales como que existe una gran competencia por puestos cuya oferta es limitada. En realidad, esta competencia entre todos los aspirantes es independiente del género. Pero lo que sí es cierto es que las mujeres enfrentan desafíos adicionales para alcanzar estos puestos, lo que puede intensificar la percepción de rivalidad.
No podemos extraernos de otra realidad histórica, que corresponde a una cultura organizacional masculina por la que son muchas las empresas que mantienen una cultura que favorece estilos de liderazgo tradicionalmente masculinos, lo que puede crear un ambiente donde las mujeres directivas se sientan presionadas a adoptar características “masculinas” para ser aceptadas, lo cual genera tensiones.
Sin duda, el factor social en cuanto a los tópicos y prejuicios que se tiene sobre el liderazgo de la mujer, es lo que genera que aún se mantengan estereotipos y se produzcan sesgos, en referencia a la consideración que se haga (juicios y opiniones carentes de fundamento) sobre las capacidades de liderazgo de las mujeres, lo que puede llevar a algunos hombres a cuestionar la autoridad de su jefa inmediata o del propio liderazgo de la organización si la que es CEO es mujer. Y esto no es nuevo, desde que siempre ha habido hombres que no se sienten cómodos cuando son dirigidos por una mujer, lo que genera resistencia y potencial rivalidad.
Un factor también desestabilizante corresponde a las exigencias desiguales, cuando a las mujeres directivas se les suele exigir más y se las valora con mayor dureza que a sus homólogos masculinos. Esta doble vara de medir puede generar frustración y aumentar la percepción de competencia injusta.
Pero qué duda cabe que los estilos de liderazgo son diferentes, ya que las mujeres tienden a adoptar estilos más participativos y democráticos, mientras que los hombres suelen ser más autocráticos. Estas diferencias pueden llevar a choques en la forma de gestionar y tomar decisiones.
Si bien existe rivalidad, son muchas las organizaciones que están trabajando para crear entornos más inclusivos y equitativos. El aumento de la diversidad en la alta dirección, con un 40% de mujeres directivas en España en 2024 (la mayor tasa de la UE), sugiere que se están haciendo progresos para reducir estas tensiones y aprovechar los beneficios de equipos directivos que estén mucho más equilibrados.
Factores que contribuyen a la auto-discriminación de las mujeres en puestos de alta dirección
La auto-discriminación de las mujeres en puestos de alta dirección, entendida como la tendencia a autoexcluirse de roles de liderazgo, puede atribuirse a varios factores interrelacionados. El líder efectivo y transformacional tiene que no solo promover, sino ayudar a que se erradiquen definitivamente todos aquellos factores psicológicos que les boicotean constantemente su progreso profesional y personal, a mujeres que se sabe cuentan con el talento y formación para ascender verticalmente. Y que además se cree firmemente que son una apuesta segura para una posición de liderazgo.
Empezando por esa percepción negativa que tienen muchas mujeres de ellas mismas, que las consideran como una “baja autoeficacia”, que es como auto-limitarse sus propias capacidades, especialmente en áreas tradicionalmente asociadas con los hombres, como la tecnología o la ciencia.
Pero esta es una cara de la moneda, ya que la otra, es la que muestra otro síntoma psicológico clarísimo como es la falta de confianza, porque se está subestimando tanto de fuera de su persona, como ella misma, sus habilidades y logros, lo que finalmente lleva a que algunas mujeres no se postulen para roles de liderazgo o no negocien ascensos. Y sin duda, la interiorización de estos estereotipos, ha contribuido negativamente mediante una socialización tradicional que asigna roles pasivos y comunales a las mujeres, lo que puede limitar su ambición profesional.
También hay influencias culturales y sociales que les juegan en contra
Esto tiene que ver con las preferencias en la conciliación, ya que hay muchas mujeres que priorizan trabajos que les permitan equilibrar mejor la vida laboral y familiar, evitando roles que perciben como demandantes de responsabilidad y dedicación y que les llegan a considerar incompatibles con sus responsabilidades personales.
Coadyuva a estas situaciones que los modelos de liderazgo masculinizados faciliten la permanencia de estilos de liderazgo predominantes en las organizaciones que suelen estar asociados con comportamientos tradicionalmente masculinos, lo que puede desincentivar a las mujeres a asumir estos roles.
No es menor tampoco el hecho de que haya una falta de referentes de sus colegas mujeres en posiciones directivas, lo que limita los modelos a seguir y refuerza la percepción de que estos roles no son accesibles para ellas.
A estos factores hay que sumar las barreras externas internalizadas, ya que, por ejemplo, el “techo de cristal”, las mujeres son conscientes de las barreras estructurales y culturales que enfrentarán al intentar avanzar en sus carreras, lo que puede desmotivarlas a aspirar a altos cargos. Se suma también la exclusión que en los hechos tengan de redes informales, ya que la falta de acceso a espacios clave para el desarrollo profesional, dominados por hombres, refuerza su percepción de exclusión y autoexclusión.
También operan en contra de las mujeres ciertas preferencias personales, tales como el rechazo a culturas competitivas, por las que muchas mujeres prefieren entornos laborales colaborativos y comunales, lo cual puede entrar en conflicto con la cultura competitiva predominante en las altas direcciones. Por tanto, para superar la auto-discriminación se requiere de esfuerzos tanto individuales como organizacionales, con la finalidad de fomentar un entorno inclusivo, ofrecer programas de mentoría y visibilizar modelos de liderazgo de la mujer exitosos para contrarrestar todos estos factores que le juegan en contra.
El rol de las políticas de conciliación entre la vida laboral y familiar en la retención de mujeres en puestos directivos
Su importancia es capital y juegan un papel crucial en la retención de mujeres en puestos directivos, ya que reducen la rotación de personal, especialmente entre las mujeres directivas que enfrentan mayores desafíos para equilibrar sus responsabilidades laborales y familiares.
No menos importante es la ayuda que tales políticas brindan a las organizaciones para evitar la “fuga de talento” de mujeres hacia otras empresas con mejores políticas de conciliación. Es evidente, que fomentan también la corresponsabilidad en las tareas familiares, permitiendo a las mujeres directivas dedicar más tiempo a su desarrollo profesional.
Las consecuencias son directas y de un grado de importancia decisivo, tales como el incremento en los niveles de motivación, lealtad y satisfacción profesional de las directivas, lo que las incentiva a permanecer en sus puestos. Porque si algo han logrado con estas políticas, es mejorar el bienestar personal y la estabilidad emocional, factores clave para el desempeño en altos cargos. Pero, además, con el valor añadido que representa también una mejora en la calidad del ambiente laboral en toda la organización, ya que promueven un entorno de trabajo de colaboracionismo y de formas más inclusivas y equitativas, lo que favorece el ascenso y permanencia de mujeres en puestos de liderazgo. Y, además, contribuyen a cambiar la percepción negativa del trabajo doméstico entre mujeres de clase alta y en cargos directivos.
Por tanto, todas las medidas específicas, tales como la flexibilidad horaria y teletrabajo, que permiten a las directivas gestionar mejor sus responsabilidades, permisos parentales equitativos, que fomentan la igualdad de oportunidades en el desarrollo profesional, así como la existencia de servicios de apoyo como guarderías, que facilitan la reincorporación al trabajo tras la maternidad, todas ellas son políticas de conciliación que se convierten en fundamentales para crear un ambiente laboral que no solo atraiga, sino que también retenga a las mujeres en puestos directivos, promoviendo así una mayor diversidad en los altos cargos y aprovechando plenamente el talento de la mujer en las organizaciones.
Hay mucho terrero que cubrir aún…la meta está aún lejos y de cómo procedan países y organizaciones hasta el fin de esta década, podremos entonces decir, que los esfuerzos no habrán sido en vano. Cuántas más mujeres ostenten puestos de responsabilidad en la toma de decisiones en los ámbitos políticos y privados, se garantizará mejor bienestar, porque lo de la empatía, la sensibilidad y la preocupación “por el otro”, es una condición natural de la mujer.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Carmen Mª García, presidenta de la Fundación Madrid Woman’s Week y vicepresidenta del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL).
