Desde hace muchos años que hemos establecido en este Foro que el primer Newsletter de enero sea un indicador de cuáles son los desafíos a los que se enfrenta el liderazgo. Desde ya que no solo los retos por venir, sino también las cuestiones que de manera secular, van quedando pendiente de resolver en la sociedad actual a escala global. Es inevitable que nos hagamos una recomposición de lugar, sobre los acontecimientos más importantes que hay que destacar tanto porque fueron desatendidos una y otra vez, como los que se presentan como nuevos desafíos a los que nunca antes tuvimos que enfrentarnos.
Por ello, cuando nos referimos a tratar algunos aspectos que nos parecen relevantes, nos basamos siempre en lo que se está haciendo en liderazgo, pero muy especialmente en lo que aún resta por hacer: lo que entra de lleno en ese espacio de responsabilidad a los que se enfrentan organizaciones y líderes.
1º) Los valles y los picos
De la misma manera que los meteorólogos nos informan del tiempo con la expresión “nubes y claros” como la característica de un día determinado, podemos decir sin temor a equivocarnos, que hemos tenido en los dos últimos años a partir de la llegada del Covid, y durante 2022 con la Guerra de Ucrania, que aquellas nubes y claros en la economía, política y sociedad, han sido la constante.
Pero la problemática que representa un liderazgo político muy deficiente a nivel mundial, es que nos va arrastrando a un acostumbramiento forzado, a que estamos como obligados a vivir como nos ha ocurrido en estos últimos dos años, que han sido los de mayor inestabilidad e incertidumbre que en las dos décadas anteriores, habida cuenta de los dos impactos que transformaron el mundo pocos años antes: el 11-S con la caída de las Torres Gemelas en 2001 y la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009.
Y esto tiene consecuencias muy graves: si la ciudadanía va aceptando una y otra vez con resignación los problemas cotidianos como inflación, desempleo, y los que lo tienen están sufriendo la sensación de inestabilidad en su trabajo, etc., lo que se instala en la sociedad es lo que podemos denominar “filosofía de la resignación”, lo cual es justamente lo contrario de lo que debe impulsar el liderazgo efectivo en la búsqueda constante de parte de los responsables políticos del bienestar de los ciudadanos.
A lo que nos hemos enfrentado son datos de la realidad. No es materia opinable. O sea, una cantidad de altibajos inesperados para los líderes políticos de todo el mundo. Por supuesto que no quedan exentos los líderes empresariales, porque los datos de desaparición de pymes a escala global son escalofriantes. Por tanto, es altamente probable que durante 2023 también tengamos sorpresas desagradables, por lo que en los ámbitos laborales -que como hemos venido sosteniendo reiteradamente-, cambian rápidamente y, además, los cambios son muy profundos, requerirá nuevos enfoques de liderazgo.
Desde la manera en que se ejerce en la alta dirección, pasando por los mandos intermedios y finalmente, en los trabajadores de base, que poco a poco van tomando más autonomía en sus puestos de trabajo y participando en el proceso decisorio. Una cosa es el empowerment, para que los empleados tengan más libertad para las acciones que implementan a diario, especialmente los que tienen contacto con los clientes, y otra diferente, es el grado de participación que se han ganado en reuniones de departamento y reuniones de todas las áreas de la empresa.
Esta incorporación necesaria es para aportar ideas, ya que están a diario enfrentándose a los problemas, saben la respuesta que se está dando desde la empresa, si es la adecuada, pero es que además conocen perfectamente en dónde deben implementarse determinados cambios.
2º) El desafío de reconocer el sesgo inconsciente en la integración total de la mujer
Los sesgos inconscientes son suposiciones o creencias que se producen y que ni siquiera nos damos cuenta que están entre nosotros. Si bien hay un discurso hace años sobre la integración real de la mujer en puestos de responsabilidad, especialmente en alta dirección y formar parte de consejos de administración, cuestión que siempre hemos defendido desde este Foro, la realidad es que cuesta materializar este objetivo, al mismo tiempo que también está costando la creación de equipos que sean diversos. Nos parece fundamental que las mujeres tomen cada vez más espacios, y cuánto más capacidad decisoria mejor nos irá a organizaciones y países.
Debemos evitar que siga sucediendo que a la hora de tomar decisiones como a quién contratar o a quien promover, el principal obstáculo no está en lo que nosotros queremos, sino en nuestros sesgos inconscientes. Y el que se ha construido alrededor de la mujer, sigue siendo un obstáculo nocivo para la sociedad en general, tanto desde el punto de vista ético y moral, como desde una óptima meramente operativa, porque está demostrado los niveles de productividad e incremento de la competitividad empresarial que la dirección de las mujeres en las organizaciones ha producido en los últimos años. Esto también son datos y no materia opinable.
3º) Mujeres líderes empresariales y emprendedoras
El gran reto que tienen las mujeres emprendedoras y líderes empresariales es hacer crecer sus negocios. Sabemos de la importancia que la función social de la mujer tiene en terceros países, no solo en cuanto a la consolidación de la unidad familiar (sostenimiento y educación de los hijos) sino en cuanto a una contribución decisiva a la economía de la comunidad en la que viven y a nivel regional.
Por ello, es frecuente que, en los estudios de los últimos años en estos países, surgen con claridad que una de las principales barreras a las que se enfrentan las mujeres es la de que aún falta una consciencia social respecto de la importancia del rol de la mujer en todos los ámbitos sociales. Entre estos obstáculos, algo tan simple como no contar con suficientes datos e información para analizar la situación de la mujer y poder implementar acciones para crear espacios donde las mujeres puedan compartir sus experiencias y aprendizajes, ya que por medio de estas iniciativas se pueden crear y promover esos espacios de confianza para el crecimiento de sus empresas.
En nuestro entorno europeo, si bien estamos lejos de las circunstancias que respecto de la mujer se dan en países subdesarrollados y en vías de desarrollo, a pesar de los avances que se han logrado aún queda un largo camino por recorrer.
Justamente la revolución tecnológica en la que estamos inmersos, que nos ha dado esta sociedad digital y también una economía digital, no puede menos que facilitar la real dimensión que la mujer debe tener como factor clave para el crecimiento y desarrollo económico y social. La tecnología es la ventana abierta para mayores posibilidades de inclusión, integración, crecimiento y desarrollo de la mujer.
No se puede dejar que en este cambio de paradigma en el que hemos desembocado todos como consecuencia de la pandemia, la mujer quede relegada de las principales decisiones que haya que tomar en los ámbitos empresariales y políticos. Vemos su efectividad en posiciones de mando tanto en ámbitos privados como políticos. Justamente, su capacidad de comunicación, especialmente su empatía y sensibilidad, han demostrado que también puede hacerse una política diferente, con menos testosterona y más sentido común. Esto sabemos que cuesta aún asimilar por algunos recónditos espacios de los reaccionarios de siempre que no entienden el alcance de la nueva modernidad.
Pero los países que sí lo han entendido, van marcando diferencias. España no está en primera fila, pero sí ha logrado avances sustanciales en este sentido, especialmente en que se ha producido un cambio de cultura corporativa y también un impactante cambio cultural de la sociedad en general, en la aceptación natural de la integración absoluta y sin limitaciones de la mujer en todos los ámbitos.
Por todo ello, lo que pretendemos también desde este Foro es seguir animando a las mujeres a que comprendan e integren las nuevas tecnologías sin paliativos en su liderazgo, porque si algo hay que deberle a la disrupción tecnológica es que también ha producido una disrupción mental respecto al alcance al que el liderazgo de la mujer puede llegar.
4º) El liderazgo ético y la cultura corporativa
No es una cuestión que solo afecte a 2023, porque ya se viene ejerciendo una transformación importantísima en los últimos 5 años en materia de ética y liderazgo. Lo que decimos, es que se va a producir un impulso aún mayor que en estos años recientes en los que ya ha habido uno importante.
Porque el liderazgo basado en valores será cada vez más relevante en un mundo lleno de incertidumbre y cambio, que exige inevitablemente que los líderes puedan definir y vivir de acuerdo con un conjunto claro de valores con la finalidad de crear confianza en los empleados, las partes interesadas y los consumidores.
Cuando esto ocurre se está produciendo algo esencial que caracteriza al liderazgo ético: la credibilidad. Esta no es patrimonio exclusivo a nivel interno de la organización (empleados, accionistas, junta directiva o consejo de administración), sino que lo es también de los terceros interesados (inversores, Banca, proveedores, instituciones, etc.).
Las tendencias en el lugar de trabajo, como la “Gran Renuncia” y el abandono silencioso, que han caracterizado la etapa post Covid, en la cual han sido decenas de miles los empleados en todo el mundo que tuvieron una alta probabilidad de irse de su puesto de trabajo a otra empresa o incluso aventurarse en algún emprendimiento fundando una startup, y muchísimos de ellos lo lograron.
De ahí lo de la “Gran Renuncia” referida. Y en 2023 es un un proceso que el liderazgo debe revertir. Por ejemplo, se dio la situación que muchos empleados prefirieron estudiar durante un período de tiempo (por ejemplo, hacer una MBA ejecutivo) antes que estar sometidos a trabajos injustos en cuanto al no reconocimiento de la contribución real que estaban haciendo a la empresa, y también, siendo bastante frecuentes los problemas con jefes.
Esto ahuyentaba el talento (de hecho, lo ha producido) y ahora justamente estamos entrando en una etapa (ya en los últimos meses) en los que los empleadores se preocupan por buscar este talento y evitar que se vuelvan a producir situaciones similares a la Gran Renuncia) y establecer circunstancias propicias para la retención de empleados talentosos y capacitados. Al mismo tiempo, hay que darles cierta estabilidad y una proyección futura con compromiso de formación y capacitación que, en conjunto, empleados, directiva y organización, puedan lograr niveles de alta efectividad como organizaciones sostenibles.
Sabemos que ha habido y sigue habiendo entornos de trabajo tóxicos y los estilos de liderazgo de ganar a toda costa (eso de que el fin justifica los medios) no serán la mejor bandera que un empleador pueda mostrar a los candidatos a determinado puesto de trabajo. O sea, que, si se busca y persigue únicamente el beneficio y la maximización, esto no va a atraer a los mejores talentos y, cuando se expongan públicamente, también alejarán a los clientes.
Por ello, se requiere de una nueva cultura corporativa (de hecho, empresas punteras a nivel mundial ya lo están aplicando) que haga que los líderes adopten un enfoque renovado en la toma de decisiones éticas al considerar enfoques estratégicos para los desafíos no solo para 2023, sino para poder cumplir con el horizonte 2030.
5º) La evolución del liderazgo híbrido
Los líderes se han enfrentado a los desafíos de pasar de lugares de trabajo presenciales a remotos, y después a una situación intermedia: al trabajo híbrido. Una encuesta encontró que el 87 % de las personas quieren trabajar desde casa al menos un día de la semana, y solo el 8 % de los empleados remotos están dispuestos a volver al trabajo presencial a tiempo completo. Equilibrar las necesidades de la empresa con las preferencias de los trabajadores ha creado la necesidad de nuevos enfoques de gestión.
Esta situación nos advierte que claramente 2023 verá una evolución en el liderazgo a medida que los líderes desarrollen nuevas formas de crear compromiso, formar equipos y mejorar la productividad en el lugar de trabajo híbrido. Por tanto, es fácilmente previsible que se produzca una necesidad de mayor comunicación y que sea eficaz, sumándole inteligencia emocional y habilidades de gestión del tiempo.
6º) Mayor bienestar para los empleados
Esto implica no solo crear y propiciar ambientes laborales libres de estrés negativo que afecten el trabajo de equipo, sino proteger la salud física y mental. Esta es una tendencia marcada en el liderazgo futuro, teniendo en cuenta que la OMS (Organización Mundial de la Salud) estima que la ansiedad y la depresión le cuestan a la economía mundial más de 1.000 millones de dólares al año. Además, los datos son desoladores y exige que el liderazgo a partir de ahora se esfuerce en revertirlos: el estrés y el agotamiento crónicos en el lugar de trabajo han sido los principales impulsores de la Gran Renuncia a la que hacíamos referencia, provocando tasas de rotación más altas, más días de enfermedad y, en última instancia, pérdida de productividad.
La regla de tres es simple: mayor bienestar implica mejor productividad, no en sentido inverso.
Por tanto, los líderes deben centrarse en crear una cultura en el lugar de trabajo que apoye la salud y el bienestar mental y los mandos intermedios necesitarán capacitación en DE&I (Diversity, Equity and Inclusion) que corresponde a diversidad, equidad e inclusión, además del sesgo inconsciente y buena gestión de conflictos para ayudar a respaldar a sus equipos, no solo coordinando y supervisando, sino cohesionando.
7º) Desarrollar el liderazgo impulsando la renovación doctrinaria
El liderazgo es el punto de apalancamiento más importante para realizar los cambios y mejoras que una organización requiera. Nos enfrentaremos en estos próximos dos o tres años, a unos desafíos vitales en los lugares de trabajo, que seguirán siendo complejos (incremento constante de la aplicación de NT’s), lo que requerirá que los líderes adopten el aprendizaje de nuevas habilidades y se adapten a un panorama empresarial que cambia rápidamente. A medida que los Baby Boomers se van jubilando a un ritmo cada vez mayor y el lugar de trabajo continúa evolucionando, la próxima generación deberá desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Las organizaciones que se preocupen por el desarrollo de una formación y capacitación continua, estableciendo sistemas de aprendizaje para sus empleados, son las que podrán disfrutar de una mayor retención del talento, lo que a su vez generará un mayor compromiso de los empleados con la dirección, dando a la organización el beneficio de contar con empleados mejor preparados para un entorno económico incierto.
Y lo que sí es cierto, es que cada vez que una organización puntera se ha focalizado en la preparación y capacitación de nuevos líderes (especialmente mandos intermedios), a nivel macroeconómico y a escala global, por el efecto contagio que se va propagando en el tejido empresarial, se multiplican las habilidades de liderazgo y se toman decisiones más reflexivas. Se habla de una transformación óptima en la carrera y experimentación de 1 millón de ejecutivos en 60 países. Es una cifra multiplicadora a nivel de la economía de los países, por el efecto que el liderazgo efectivo tiene en la economía.
Todos estos avances deben incorporarse al cuerpo de doctrina del Management y el liderazgo, aunque en algunos aspectos rompa con ciertos convencionalismos muy afincados en las organizaciones y que siempre son los que provocan ciertas demoras injustificadas en la toma de decisiones teniendo en cuenta los nuevos parámetros. O sea, no hablamos de datos que requiera, por ejemplo, un director financiero para tomar una decisión, porque esto lo damos por supuesto.
Hablamos de entender de parte de los líderes que tendrán vigencia de aquí a 2030, el nuevo paradigma que rompe con convencionalismos que finalmente también la nueva doctrina tendrá que erradicar. Estos procesos cíclicos que se dan en períodos muy largos, hay que tener en cuenta que los tiempos de dichos ciclos no solo se han acortado, sino que se van a acortar aún más, gracias a la robótica, inteligencia artificial y aquellas innovaciones tecnológicas que están en laboratorio pero que serán de serie en breve.
8º) Sistemas de compensaciones y beneficios
La fórmula de inicio es sencilla: los empleadores que quieren seguir siendo competitivos, tendrán que contar con las personas adecuadas. Para ello tendrán que “seducir” al mismo tiempo que conservar durante períodos más largo a ese talento.
Es por ello muy recomendable seguir determinados pasos para revisar el rango salarial, el paquete de beneficios y otros incentivos que la organización está ofreciendo:
– Establecer un presupuesto tan alto como la dirección crea conveniente y que pueda hacerse técnicamente (que sea factible financieramente).
– Los empleados solo sentirán que realmente se les valora y se les desea que permanezcan en la empresa a largo plazo si la empresa muestra su aprecio con recompensas tangibles.
– Si se tiene en cuenta que los objetivos comerciales deben ser medibles es lógico que deberían ser los mismos objetivos para evaluar a los empleados.
– Si se es generoso con los futuros empleados potenciales, el mercado laboral le devolverá esa generosidad.
– Aumentar la flexibilidad en cómo y cuándo se realiza el trabajo.
Por todo lo dicho, se ve claramente que atrás han quedado los días en que las personas tenían que ir a una oficina cinco días a la semana en horarios que abarcaban toda la jornada, con suerte en algunas organizaciones se acababa la jornada a las 17,30 horas. Y esto se lo debemos en gran parte a la pandemia, que, a pesar de todos sus desafíos, nos enseñó una lección valiosa: la del trabajo remoto y la confianza.
El liderazgo creativo en 2022 implicaba permitir que las personas realizaran el trabajo no urgente cuando era conveniente para ellos. La forma en que ahora se piensa sobre el trabajo ha cambiado drásticamente, y los empleados desean que el trabajo exista al lado de su vida personal, no en contra de ella.
9º) Aumentar la moral de los empleados
El otro factor que impacta claramente en la retención de empleados es el ambiente en los lugares de trabajo. Es útil hacerse las siguientes preguntas al revisar cuáles son las características del lugar de trabajo:
– ¿Cómo es la cultura de la empresa y qué se podría mejorar?
– ¿Organiza suficientes eventos para que los empleados puedan crear recuerdos juntos?
– ¿Está brindando a los empleados oportunidades adecuadas de desarrollo personal y profesional?
– ¿Cómo se están gestionando los conflictos en el lugar de trabajo?
– ¿Se sienten los empleados que son escuchados y apoyados por la organización?
10º) Cuidado con los feedback inadecuados
Hay que frenar esos procesos de retroalimentación interminables, por lo que los jefes deben preocuparse porque el personal haga entrega de comentarios más claros y prácticos en tiempo real, utilizando las siguientes características:
– Herramientas intuitivas de dibujo y texto para una retroalimentación clara.
– Establecer un sistema de feedback que permite a los empleados dirigir los comentarios a las personas adecuadas.
– Una función de instrucciones que permite a los diseñadores crear instrucciones específicas antes de enviar pruebas.
11º) Eliminar cuellos de botella
Los comentarios y sugerencias, así como las correcciones que ha hecho el jefe de equipo o un supervisor de área, deben estar ubicados en un solo lugar, para evitar pérdidas de tiempo y que haya miembros de un equipo que se queden sin ese acceso.
Por ello, es conveniente:
– Optimizar todos los comentarios enviados y recibidos para eliminar malentendidos.
– Verificar los comentarios y/o ajuste en trabajos y/o proyectos anteriores, a fin de poder establecer comparaciones en paralelo, aunque no sean vinculantes.
– Obtener información más clara sobre qué está trabajando cada uno de los miembros del equipo.
De ninguna manera hemos pretendido abarcar todos los ámbitos que el nuevo liderazgo debe tener en cuenta. Es casi un imposible, y todos los colegas y expertos siempre centran el tiro en algunos de ellos porque de otra manera no es operativo.
Pero lo más importante de este repaso que hemos dado hoy, es que no es ningún cuento que el paradigma ha cambiado. Lo hemos dicho en los últimos meses y reiteradamente desde esta tribuna. Lo que nos sigue preocupando, es que la brecha entre el liderazgo empresarial y el político si no se corrige en un plazo razonable, vamos a tener que considerar medidas astronómicas de medición para poder evaluar en los próximos dos o tres años el agujero que realmente seguirá abierto entre estos dos mundos que deben convivir al menos, con una mejor coherencia hacia objetivos compartidos en beneficio del bienestar común de la sociedad.
Este es un objetivo que nos hemos propuesto seguir defendiendo. Por eso seguiremos investigando y divulgando, porque cuanto más preparada esté la clase empresarial y los nuevos líderes, mejor nos irá, porque por un efecto de ley de gravedad, se irán eliminando del panorama del liderazgo político los incompetentes, que vemos con pesar, que a escala mundial los sigue habiendo y en cantidad.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
