Los desafíos del Liderazgo

Dicen que el sabio es aquel que se hace preguntas. Y que para el científico lo más importante es definir correctamente su objeto de investigación, la cuestión a la que se obliga a dar respuesta.

Mutis mutandi, el empresario del siglo XXI es aquel dispuesto a aprender cada día nuevas cosas o nuevas formas de hacer mejor las mismas cosas. Es decir, ser líder es ser esponja, una esponja capaz de atraer los mejores fluidos que hagan de su empresa, de sus productos, de sus activos… una empresa nueva cada año.

La sed de aprender es propia de un mundo que transita a hipervelocidad por el espacio tecnológico y científico. La incorporación de estas disrupciones es lo que va a hacer competitivas las compañías. La capacidad de adaptación al cambio no puede ser un propósito, sino una ejecución diaria.

Innovar no es un valor. Aprender no es un principio. Cambiar no es un objetivo.

Las tres cosas: Innovar + Aprender + Cambiar (Mejorar) son el “ciclo de la vida” que diría Simba, el Rey León. Innovar, Aprender y Cambiar son los tres desafíos permanentes de cualquier líder empresarial en el siglo XXI.

Las corporaciones no buscan buenos gestores, sino que necesitan líderes que entiendan este ciclo de la vida de las empresas en la Era PostCovid.

El reto es ser más ágiles en cuanto a la identificación de los problemas, cómo abordarlos y, por supuesto, superarlos.

La complacencia mata el negocio

Es del todo infrecuente que tanto equipos, incluso los de alto rendimiento, como los líderes, sin darse cuenta se hayan instalado en una meseta de comodidad y dejen el seguir escalando para otros o para un futuro que no tiene fecha. Y esto se debe a que es más fácil continuar por el camino de menor resistencia que avanzar hacia el crecimiento y la innovación.

Sin duda, estos dos conceptos, que los ponemos en tiempo de verbo, o sea crecer e innovar, es lo que diferencia en el medio plazo a las organizaciones en cuanto a su nivel de productividad. Pero esta medida no ocurre en solitario; ya que, si bien indica una caída en la capacidad competitiva de la empresa, aún significa algo mucho más grave desde el punto de vista del liderazgo: la incapacidad, a veces la renuencia, a competir. Ese desgano de enfrentarse a nuevos retos, la búsqueda de esos clientes que en otra época hubiésemos luchado sin tregua, además de que es más cómodo también en cuanto a los recursos que se requieren asignar. De ahí lo del estancamiento en una meseta a la que define una actitud de no querer salir de la zona de confort.

Cómo vacunar equipos y líderes

Competir dignamente en el mercado implica que, si bien se respeten todas las reglas que la ética empresarial exige, simultáneamente haya que esforzarse por romper las barreras de lo que está establecido. Aquello que llamamos status quo y que es como un inhibidor de iniciativas.

Y la principal droga que alimenta tal inhibición es la complacencia, que en definitiva es una actitud que responde a la psicología de una persona, al menos puntualmente en el momento que se produce.

Pero la experiencia y diferentes investigaciones hasta la fecha, en cuanto a determinados comportamientos de personas y equipos en las organizaciones (psicología organizacional), nos han venido revelando que una manera de romper y superar este tipo de estados tan dañinos para empresas, equipos y personas, es mediante la formación y aprendizaje de nuevos conceptos y habilidades.

Aprender de manera continua (un buen entrenamiento requiere de un buen líder) para incorporar ese neutralizador de inhibiciones que hacen que la complacencia deje paso a tres elementos fundamentales de la psicología individual: motivación, creatividad y emoción.

Que una persona y/o equipo y/o departamento al completo esté motivado depende de eliminar la complacencia; por ende, de un liderazgo efectivo que no dé lugar a que el personal se acomode en la meseta.

Complacencia vs. visión

Muchos son los autores y expertos que se han dedicado a profundizar en la capacidad de delegar que tiene un líder. Al mismo tiempo, señalando las consecuencias cuando los líderes carecen de la capacidad de delegar con sentido crítico (objetividad de la materia delegada) y con sentido común (proporcionalidad de las formas en que se debe delegar).

Porque de cómo se haga y la manera en que se facilite que una persona o un equipo asuman ciertas funciones y responsabilidades, se tendrá por resultado un buen nivel de motivación y compromiso, justamente el antídoto de la complacencia.

Cuando no se procede ordenadamente y con estos criterios de actuación, se crea lo que alguna parte de la doctrina actual refiere como una cultura de “microgestión”, que no es ni más ni menos que una barrera contra la iniciativa, además de ser inhibidora de la creatividad y motivación.

Toda actitud que en una empresa aparentemente normal y con buen nivel de productividad, en la que su líder y sus mandos intermedios estén demasiado centrados en el corto plazo y que sean poco proclives a la innovación, el aprendizaje, el empoderamiento, así como dejar poco espacio para la libertad de pensamiento, estarán ahogando el crecimiento de la organización no para un futuro mediato, sino para mañana mismo.

¿Por qué es importante tener esta visión más global? Porque el entorno y los hechos que se configuran a diario en los mercados no entienden de complacencia; y, lo que es peor, no esperan a nadie. Si no se está en movimiento, se queda fuera.

Por eso, los desafíos a los que se enfrenta el liderazgo efectivo requieren de un aprendizaje y entrenamiento activo con una visión general muy amplia, no limitada al día a día ni a la función de cada persona, para poder conjugar que en dicha organización personas y equipos puedan aprender a pensar y actuar por sí mismos. Se persigue un objetivo claro: a no temer por nuevas iniciativas que requieren esfuerzo y a dar importancia a la capacitación en nuevas habilidades tanto en el ámbito emocional como en el técnico.

Formación sí, pero cómo

Cada vez que la doctrina se refiere a la necesaria formación en habilidades blandas, nos encontramos siempre con las mismas preguntas:

– ¿Se están enseñando para que permita una verdadera comprensión de la importancia que tienen?

– ¿Se ha logrado una aplicación exitosa de las horas de capacitación efectuadas hasta la fecha?

– ¿Se han visto resultados positivos a la fecha?

La capacitación tiene por finalidad que, tanto personal como mandos intermedios, dominan estas habilidades específicas que son las que se supone domina el líder, por lo que él debe involucrarse en el entrenamiento de todo su personal.

Se necesita una gran cantidad de habilidades de comunicación y negociación para crear y apoyar un ambiente de trabajo colaborativo entre líderes, equipos, unidades de negocios, etc.

Trabajar juntos no significa hacerlo en equipo

Aunque parezca inusual, han sido muchos los líderes de empresas que por suponer que las personas colaborarían con éxito en proyectos porque trabajasen juntas, equivocaron lo que por su formación deberían haber aplicado: el debido cuidado en la creación de los equipos.

Porque, además, cuando existe una cultura corporativa que fomenta el colaboracionismo, requiere mucho trabajo de todos los involucrados, así como habilidades específicas aprendidas en áreas como comunicación, negociación, gestión de cambios y gestión de proyectos.

Innovación por innovación no sirve

Qué duda cabe de que estamos escuchando en los últimos años la palabra innovación de manera exagerada. Pero ¿se está llevando a cabo una transformación digital que haga comprender qué es la mala utilización de la cultura de la innovación? ¡Por supuesto que no! Porque son muchos los líderes que cometen el error de crear una cultura de innovación por el bien de la innovación, cuando el objetivo realmente debería ser la innovación por el bien de la organización.

¿Qué significa esto?

Si el líder está incorporando en la cultura corporativa la innovación con mentalidad de innovar a toda costa (la innovación primero) y dejar para más tarde la evaluación, es el camino directo al fracaso. Cuando se actúa de manera descoordinada y desproporcionada, sin la debida formación y tiempo para el aprendizaje y entrenamiento, no sólo sobreviene el fracaso, sino la frustración.

Esto lleva a que se dé por tierra con medidas que seguramente serían eficaces si se hicieran con la colaboración adecuada, sin caer en ineficacias, análisis superficiales e incapacidad de negociación. O sea, que, para poder alcanzar la etapa de innovación efectiva, los líderes y el personal deben dominar la resolución de problemas, la colaboración, la negociación y las habilidades blandas de liderazgo.

Entonces, en la medida que haya cohesión de equipos y no sólo por personas que trabajan juntas, estarán en condiciones de incorporar las sucesivas innovaciones que, si bien imprescindibles, el sólo hecho de hacer que integren los procedimientos operativos de las empresas, provocarán cuellos de botella, demoras y demás trastornos que habrá que gestionar sin desmoralizaciones ni frustraciones.

De ahí que cuanto más se aprenda y comprenda el alcance de la innovación, la visión ampliada de lo que es la organización y las nuevas metas fijadas, antes se podrán hacer propias e internalizar dichas innovaciones como actos reflejos que ayuden a agilizar los procedimientos y a medir en tiempo real los resultados de cualquier gestión.

Cómo superar los desafíos del liderazgo

Qué duda cabe sobre el impacto que un líder tiene en su personal. Desde ya que es enorme. Veamos cuáles son algunos de estos desafíos que el líder debe enfrentar:

– Representar los valores de la organización.

– Formar al personal en la nueva cultura corporativa.

– Invertir tiempo en desarrollar tanto las habilidades duras y blandas del personal, como la mejora de las propias del líder.

–  Saber delimitar las funciones y responsabilidades propias de su liderazgo como las del personal.

– Saber diferenciar las relaciones personales entre el líder y algunas personas, fomentando que la comunicación sea abierta para todo el personal, incluso con aquellas personas que no tratan de manera directa al líder, o que jamás han estado con él.

Motivar al personal a que dé una opinión sobre aspectos tanto técnicos como aquellos que se producen como consecuencia de la convivencia en los equipos y/o departamentos por las relaciones de trabajo e interpersonales.

– Brindar información justa y precisa sobre problemas sobrevenidos en los equipos, en concreto cuando los miembros se hayan encontrado con un obstáculo que está generando dificultades para cumplir la agenda de trabajo.

– Fomentar el feedback con criterio constructivo para que el personal pueda alcanzar su máximo potencial y ser más eficaz.

– Evitar dejar sin espacio de maniobra al personal para realizar determinadas tareas, sea por falta de delegación o por la desconfianza que se haya generado por una supervisión excesiva y desmotivadora.

– Supervisar y controlar de manera que los equipos no se sientan que no son confiables y que no tienen libertad para hacer su trabajo.

– Ayudar y facilitar que su personal pueda progresar y tener la percepción real que su desarrollo está considerando su carrera dentro de la organización.

– Enseñar a priorizar la elección de las acciones y decisiones estratégicas.

– Garantizar que todas las personas sean plenamente conscientes de cómo su trabajo se alinea y contribuye tanto al equipo como a los objetivos más amplios de la organización. Esto es lo que se conoce técnicamente como “dar un sentido de dirección a equipos y personas”, para lo cual el líder debe dirigir a todos en la misma dirección.

– Comunicar de manera clara los objetivos y valores de la empresa en todos los niveles de la organización, fomentando puntos de encuentro con la utilización de todas las herramientas que la tecnología actual permite.

Reconocer los éxitos y asegurarse que equipos y personas se sientan reconocidos, lo que garantiza un buen nivel de motivación, así como de compromiso, por lo que no tendrán problema en querer contribuir más.

En liderazgo no hay conclusiones, sólo aproximaciones

A pesar de la tremenda evolución que el liderazgo ha tenido en los últimos años, no es una ciencia exacta, sino un campo de conocimiento amplísimo en el que coexisten nutrientes muy determinantes en su doctrina, como la teoría de las organizaciones, la psicología social y los avances en la psicología clínica, así como toda la revolución tecnológica que ha afectado procedimientos y formas de pensar.

Desde esta focalización para aproximarnos mejor a cómo enfrentarnos desde el liderazgo a los desafíos, tenemos que:

  1. Es vital reevaluar el plan de negocios y determinar si las metas que se tenían cuando se eligieron las diferentes estrategias y acciones que llevaron a un éxito razonable de la organización, están en línea con las metas actuales.
  2. Velar por que el plan de negocio sea algo vivo, que hay que reescribir de manera permanente. Un documento esencial para realinear prioridades y objetivos.
  3. Revisar que los objetivos y prioridades de la organización se corresponden en una medida muy amplia con los objetivos del personal, el desarrollo de sus respectivas carreras, así como fundamentalmente en el establecimiento de un ambiente agradable, libre de tensiones, que promueva el crecimiento personal y facilite la productividad.
  4. Si 1), 2) y 3) son comprendidos en toda su extensión por el personal gracias a una comunicación abierta en todos los niveles, facilita un elevado nivel de motivación con el incremento natural del compromiso con la empresa y la dirección.
  5. Explorar sobre nuevas oportunidades de negocio y crecimiento. Por supuesto, erradicar cualquier atisbo de complacencia.

No exageramos cuando nos referimos a los desafíos a los que se enfrenta el liderazgo, porque justamente las circunstancias actuales que nos están tocando vivir exigen un liderazgo efectivo.

Las incipientes recuperaciones económicas que poco a poco se van poniendo en marcha, están sometidas al riesgo de estar siempre con “la espada de Damocles” sobre nuestras cabezas por los rebrotes de la pandemia que estamos viendo siguen ocurriendo a diario, comprometiendo la salida final y derrota del Covid-19.

Toda preparación que hagan los líderes de su personal para enfrentar retos es poca. Insistimos en que tenemos la convicción de que ahora, para salir airosos de esta pandemia e iniciar la senda definitiva hacia el crecimiento, los desafíos son muy diferentes porque el mercado será diferente, las pautas de consumo y las reglas de distanciamiento social cobrarán su peaje y determinarán nuevas ajustes y adaptaciones a esta normalidad que poco honra este nombre; más bien, es un estado de permanente adecuación y transformación.

Y esto se llama liderazgo transformacional, que se debe apoyar en líderes no complacientes, que sepan subir la cuesta de la innovación, con la capacidad de cohesionar equipos y formarlos de manera que sepan tener su autonomía operativa, tomar decisiones y liberar los procesos creativos de personas y equipos.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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