Durante los días 19, 20 y 21 de febrero ha tenido lugar la XIV Cumbre Mundial de Comunicación Política en Madrid con 200 conferenciantes y muchos líderes internacionales de Europa y América. Sin embargo, los medios de comunicación españoles durante estos días sólo se han fijado en cosas como la presentación del ‘Manual de Resistencia’ del presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, o los juicios a políticos en el ejercicio de su cargo en distintos juicios por corrupción, por sedición o por prevaricación. Los políticos españoles no estuvieron en esta cita y dieron la espalda a esta cumbre mundial de liderazgo político. ¿Por qué?
¿Qué tienen en la cabeza nuestros líderes políticos? Cuando vemos el panorama actual del liderazgo político a escala global nos entran escalofríos. Cuando observamos el tipo de liderazgo político que se ejerce en nuestro entorno europeo, sube la fiebre. Si pensamos en cuál es el liderazgo político actual en España, empezamos a tener convulsiones.
El prestigioso The Economist dijo hace dos años que había un vacío o falta de liderazgo en referencia a la Unión Europea. Parece que el virus es contagioso y llegó a cada rincón de la vieja Europa. La historia nos demuestra que los grandes cambios que ha habido en Europa han sido por la capacidad de liderazgo que tuvieron los líderes del pasado reciente.
Michiel Kruyt (McKinsey)
¿Qué opinarían gurús de la gestión organizacional y el liderazgo como McKinsey viendo el ensimismamiento nacional con el ‘Manual de Resistencia’ de Pedro Sánchez? ¿Liderar es sobrevivir? ¿Lo importante de un líder es aguantar y dedicar tu tiempo a tu propia salvaguardia?
Damos réplica a este asunto de la mano de tres ilustres miembros de la organización McKinsey. Su visión está más en entusiasmarnos con los avances que han tenido las sociedades en general. Las organizaciones han incorporado transformaciones que a su vez eran las correas de transmisión del cambio necesario para adaptarse a los nuevos tiempos.
Los mercados no esperan a nadie, por eso las empresas punteras son las que en cierta forma transforman y cambian dichos mercados. Tampoco la historia espera a los líderes, porque son los Churchill, Adenauer, Delors, DeGasperi o Schuman, entre otros, los que han dado valor al concepto de liderazgo.
Nuestros invitados de hoy
Michiel Kruyt dirige el trabajo global de McKinsey para la capacitación del personal y de los equipos de alta dirección en diversos sectores industriales. Ayuda a mejorar su efectividad y fortalecer el desempeño de la empresa. También diseña y defiende la incorporación de programas de transformación y cambio de comportamiento a gran escala en organizaciones de primera línea.
Gautam Kumra es fundador, socio senior y director general de McKinsey India. Ha sido el creador de McKinsey Leadership Institute, ayudando a muchas compañías indias de gran relevancia a dar forma a su agenda global. Su pasión por mejorar la asistencia sanitaria le ha llevado a ser co-fundador y miembro de la junta de la Fundación de Salud Pública de la India.
Ramesh Srinivasan estudia la relación entre tecnología, política y sociedad. Es profesor asociado en la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA). Ha sido miembro de la facultad en UCLA desde 2005 en los departamentos de Estudios de Información y Diseño de Medios de Comunicación. Es el socio senior de McKinsey New York y decano del programa de aprendizaje de CEO’s, el Foro Bower, liderando también el programa de aprendizaje de socios.
El pasado 11 de febrero en el blog de Mckinsey se sugería a los lectores que le preguntasen a cinco expertos en management, qué es lo que hace a un buen líder. El informe se titulaba ‘Why defining leadership is imperative’ (Por qué es imperativo definir liderazgo) y facilitaba al lector las probables respuestas, que según estos destacados profesionales del liderazgo son seis:
– Aspiración.
– Inspiración.
– Imaginación.
– Creatividad.
– Autenticidad.
– Integridad.
Lo que ellos piensan respecto de estas posibles respuestas, también lo pensamos las personas que formamos el Foro Ecofin. Creemos que son las que habitualmente escuchamos como respuesta en cualquier encuentro entre expertos en el que se debata algún tema de actualidad en materia de liderazgo. Lo que tanto a ellos como a nosotros nos lleva a reclamar una revisión de la realidad.
Gautam Kumra (McKinsey India)
Si bien no hay una respuesta de una sola palabra a la pregunta de qué es liderazgo. Kruyt, Kumra y Srinivasan han identificado los escalones que permiten a las organizaciones desarrollar un liderazgo más efectivo en toda organización.
¿Cuál es su primera reflexión? Se necesita identificar las principales escuelas de liderazgo, lo que implica los análisis desde el punto de vista de las diferentes perspectivas de lo que significa liderar: desde las conductuales hasta las psicológicas pasando por las situacionales y funcionales.
Como suele ocurrir en otros campos del conocimiento, cada enfoque desde otro ángulo tiene interés desde la óptica por la cual se mire. A nivel individual cada forma de ver desde estas diferentes perspectivas es de utilidad porque agregan riquezas a su parcela de opinión y contenidos. Tienen la limitación de ver a través de una sola lente, porque no existe ningún modelo único que abarque todo el amplio campo de conocimiento que puede llegar a abarcar actualmente lo que significa liderazgo. Estos autores a los que damos réplica creen que es muy necesaria una definición actualizada junto a un enfoque integrador.
Kruyt, Kumra y Srinivasan sostienen que su nueva definición de liderazgo organizacional se esfuerza por ser integral y pragmática. Por ello asegura que: “el liderazgo es un conjunto de comportamientos que se alinean desde la dirección de una organización. Fomentan la ejecución y aseguran la renovación de la organización, porque los directivos tienen habilidades y mentalidades relevantes”.
Desde nuestro punto de vista, si bien es ambiciosa la pretensión de Kruyt, Kumra y Srinivasan, no les falta razón en cuanto a que sea una forma de revitalizar el concepto de lo que entendemos y de lo que se debe entender por liderazgo
No cabe duda que prevalece un aspecto conductual y de comportamiento organizacional en su posición al defender el principio de que el liderazgo cobra vida en los comportamientos que se utilizan, así como los que se sienten y también los que se observan en una organización. En este momento se lleva esta posición doctrinaria al liderazgo político actual. No parece que cobre vida en los comportamientos que utilizan, más bien que los políticos actuales están matando el liderazgo.
Ramesh Srinivasan (Universidad de California)
Metodológicamente hablando, Kruyt, Kumra y Srinivasan han establecido con esta descripción una unidad de análisis. Intentan lograr una medida objetiva del liderazgo en el estudio que de él se haga y que esté fundado en diferentes contextos, especialmente cuando nos referimos al desarrollo del liderazgo.
Desde ECOFIN pensamos que este no es un punto menor siguiendo el modelo de Kruyt, Kumra y Srinivasan, ya que tendrán que intervenir aspectos como la capacitación y la formación. Son factores intervinientes decisivos en cualquier programa de alta capacitación de directivos y para el desarrollo y formación de nuevos líderes.
Los comportamientos son altamente contextuales dependiendo de cada organización, de sus realidades y de sus circunstancias. La posición de Kruyt, Kumra y Srinivasan determina que es esencial la definición de los rasgos de liderazgo que resulten más efectivos para ayudar a una organización a lograr sus objetivos de desempeño.
Liderazgo y realidad económica
Estos autores están convencidos a través de su experiencia organizacional, que el liderazgo debe ser una función de la realidad económica, lo que implica trasladar el armazón del liderazgo que se posea, al contexto de un modelo de negocio.
¿Quiénes son los auténticos clientes? ¿Dónde están?¿Qué es lo que realmente se está haciendo? ¿Dónde debería hacerse este trabajo?
Uno de los principios rectores de la posición de Kruyt, Kumra y Srinivasan, es que los líderes deben poder crear alineación organizacional, ejecución y renovación. Sin estos elementos funcionando equilibradamente se termina resintiendo el rendimiento a largo plazo.
Sin duda, la experiencia de un líder efectivo es la que refleja mejor las capacidades directivas demostradas durante su mandato. ¿Cómo ha actuado frente a cualquier crisis sobrevenida, sea interna o externa? Cómo se ha enfrentado al cambio y cuál ha sido su actitud frente al resto del personal en cuanto a la preparación para asumir el cambio. Un cambio para llevar a cabo la transformación en la cultura corporativa organizacional.
Kruyt, Kumra y Srinivasan sostienen que la destreza de liderazgo en torno a “defender el cambio deseado, podría significar una fuerte narración, comunicación oral y escrita. Habilidades de influencia y la capacidad de anticipar y aprovechar momentos cruciales”.
Los líderes deben desarrollar una mentalidad correcta basada en la introspección y la autoconciencia. A menudo, la mentalidad subyacente, incluidas las necesidades, los temores y las creencias fundamentales; es lo que impulsa el comportamiento de un líder en una situación.
Kruyt, Kumra y Srinivasan nos advierten de un dato fundamental al mismo tiempo que preocupante: un tercio de los más de 2.500 ejecutivos en una muestra de McKinsey dijeron que las transformaciones de sus organizaciones evaluaron explícitamente la mentalidad que requería el cambio para alcanzar sus objetivos. Esto por sí sólo es para estar alerta, aunque al menos aquellos líderes y directivos que lo hicieron fueron cuatro veces más propensos a tener éxito.
Redefiniendo el liderazgo
Una definición incompleta producirá programas de desarrollo de liderazgo poco sistemáticos con un enfoque equivocado y un impacto pobre. Si las organizaciones reciben muchos consejos de liderazgo, no están preparadas de manera sistémica para eliminar el desorden que produce esta confusión en la definición de qué es liderar. Ellos creen que al menos están contribuyendo decididamente a que haya un nuevo punto de partida.
Debido a que las organizaciones están experimentando cambios sin precedentes y la naturaleza del trabajo se está moviendo hacia un modelo cada vez más descentralizado, los líderes necesitan ayudar a sus organizaciones a adaptarse a las nuevas realidades.
El desarrollo del liderazgo es una de las principales prioridades para la mayoría de los CEO. Los programas de liderazgo no logran hacer una diferencia significativa en el rendimiento del negocio, y las organizaciones se quedan cortas con el talento de liderazgo que necesitan.
Muchos programas de desarrollo de liderazgo se centran en brindar cualidades de liderazgo universal a algunas personas en una empresa. Las últimas investigaciones ponen de relieve que el enfoque no es eficaz.
En el mundo actual de cambio constante y toma de decisiones descentralizada, las organizaciones deben impulsar el liderazgo en toda la organización. Eso requiere un nuevo enfoque. Lo que implica impulsar la efectividad del liderazgo que llega a toda la organización, adaptándose a diversos contextos y logrando un impacto a gran escala. Este es el punto crucial en el que la nueva doctrina va ganando adeptos: un liderazgo de arriba abajo y de abajo hacia arriba, un liderazgo de todos y para todos.
Cómo involucrar a otros
Cada vez que desde esta tribuna nos hemos referido al liderazgo de equipos y su mejor rendimiento posible, hemos explicado la importancia que tienen aquellas personas para influir al resto de miembros del equipo. Una masa crítica de personas influyentes en toda la organización permite alcanzar un punto de inflexión para que el cambio se convierta en autosuficiente. Que sea efectivo y duradero.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
