Haciendo una lectura rápida cada día de lo que nos informan los titulares de los medios de comunicación, nacionales e internacionales, sea en el ámbito económico, político o social, lamentablemente nos permite corroborar que el buen liderazgo no abunda.
La cuestión pasa a tener otro tenor cuando estamos observando que la complejidad de las sociedades actuales y la velocidad de la innovación tecnológica exige un nivel de respuesta no solo acertada, sino rápida, de los problemas y retos a los que la sociedad se enfrenta.
Estamos convencidos de que desde esta tribuna semanal estamos contribuyendo al estudio e investigación del liderazgo, al mismo tiempo que a la difusión de las novedades más críticas que habrá que tener en cuenta no dentro de dos años, sino ahora mismo, si lo que queremos mantener en las organizaciones y en los ámbitos políticos son niveles razonables de excelencia.
Sin duda hay centros mundiales de prestigio que han prestado una atención especial a la evolución del liderazgo en los últimos años, como es el caso del MIT y la Universidad de Pensilvania.
Estamos siendo invadidos a diario por una cantidad de cuestiones que necesariamente, dada la complejidad y diversidad de los problemas, incluso operativos, que tenemos que resolver cada día, no dan lugar a improvisación de parte de la clase directiva que tiene que conducir a las respectivas empresas a un camino de resultados positivos.
Qué decir entonces cuando la clase dirigente opera en el ámbito político, ya que resulta evidente que las exigencias ciudadanas cada vez son mayores, porque se supone que se cuenta con las mejores posibilidades tecnológicas y recursos para resolver de manera también razonable las cuestiones inherentes a las demandas de la comunidad.
Pero no necesariamente se da respuesta a todo de manera precisa y menos aún, en tiempo y forma. ¿Problema burocrático? Sencillamente un déficit en el liderazgo político que es el que tiene que tomar decisiones e implementar todas las medidas para que la administración no se convierta en una caja de reclamos y denuncias por la pasividad o también incompetencia en la gestión.
El líder efectivo observa y emula los logros de otros
Gap International es una organización líder que trabaja con líderes de todo el mundo para obtener resultados extraordinarios e innovadores. Son cuatro las áreas principales de sus actuaciones: liderazgo, visión y estrategia, ejecución, finalmente, personas y cultura corporativa.
Su principio de actuación es que “cambiamos la mentalidad para cambiar los resultados y hacer crecer las empresas mientras también crecen sus líderes”.
Gap International ha desempeñado un papel fundamental en el crecimiento y la expansión de muchas compañías. Desde el desarrollo de nuevos productos, innovación e investigación, al mismo tiempo que la responsabilidad del diagnóstico avanzado de empresas. Y en su estructura operativa, “Enterprise Consulting” de Gap International, como reza su propósito como consultora global que “es un catalizador para cambiar el pensamiento y los comportamientos de los líderes y equipos, lo que permite que las organizaciones de vanguardia trabajen constantemente desde una mentalidad de desempeño innovadora”.
La finalidad es crear capacidades, para a su vez crear un alineamiento que puedan conducir a las organizaciones a obtener no solo resultados positivos, sino que la innovación sea una característica continua de superación a los competidores. Lo que implica saber liderar un cambio rápido y especialmente, que este corresponda a la mentalidad organizacional, lo que nos lleva directamente al comportamiento de los líderes, equipos y departamentos.
Pontish Yeramyan que es la fundadora y CEO de GAP International, ha dedicado su vida a personas y organizaciones destacadas que marcan una diferencia en el mundo y van más allá de los límites de lo que es posible. En asociación con altos líderes empresariales, está redefiniendo la organización del siglo XXI, especialmente la pasión por el crecimiento, innovación implacable, así como entornos de alto rendimiento para las organizaciones.
En alguna ocasión hemos diferenciado la acción de imitar de la de emular. Digamos que la imitación es más propia de los mediocres, aquellas personas y/o empresas que no tienen capacidad creativa e innovadora. La emulación, en cambio, especialmente cuando la que se emula es una personalidad relevante, por contrario al que imita, le engrandece porque reconoce los valores, por ejemplo, de un líder, al que de algún modo quiere seguir e intentar en parte algunos de los éxitos que éste ha conseguido.
Desde Gap se señala que “estudiar los grandes logros y las mentalidades asociadas puede ser uno de los aspectos más fascinantes de los negocios globales: es la forma en que aprendemos y nos inspiramos para hacer grandes cosas por nuestra cuenta”.
En las investigaciones que ha llevado a cabo la compañía, se sostiene que existe una conexión muy fuerte entre la genialidad, mentalidad y desempeño. Nos parece un punto de vista muy interesante respecto del liderazgo cuando afirma que “tomar decisiones y dirigir personas, e incluso cómo ve el mundo como líder, es una función de su modo de pensar”. Según nuestra mente sea más o menos abierta, tendremos mejor o peor predisposición para interpretar, así como comprender el mundo que nos rodea, tanto el más próximo como aquel más lejano, que está comprendido en toda su amplitud en el entorno del que venimos hablando.
Las investigaciones de Gap International encontraron que, en una investigación de campo muy extensa e importante, los directivos encuestados expresaron que lo que les movía detrás de sus logros y supuesta genialidad en su desempeño como líderes, había sido focalizar y comprender el éxito de otras personalidades que lo habían realizado antes.
Gap International sostiene que la “resolución compleja de los problemas de los negocios siempre requiere de la contribución de muchas personas”. Ya nadie puede dudar a esta altura, que el mejor liderazgo es aquel que sabe dirigir personas y equipos, haciéndoles tomar consciencia plena de que el triunfo personal está directamente vinculado al de la organización. Pero tampoco se puede a esta altura del desarrollo del liderazgo, dejarlo huérfano de la influencia de personalidades cuyos logros han motivado e inspirado a otros líderes en una preocupación constante por la superación personal y organizacional.
No debe olvidarse que para que las personas tengan un rendimiento óptimo y sentir la necesidad de explorar nuevas vías, (por ejemplo, métodos de trabajo), es porque se sienten reconocidos, no solo recompensados. Este es el camino a que no haya obstáculo que se resista a personas comprometidas con la dirección. Pero están de algún modo siendo influenciadas y motivadas en su esfuerzo y empeño, por sus jefes o el líder de la organización, del mismo modo que éste lo ha estado primero de otros colegas exitosos a los que pretende de algún modo emular.
La investigación nos sorprende, ya que en las entrevistas estructuradas no todos los líderes estaban agradecidos por los excelentes resultados obtenidos. Lo entendían como parte del proceso, sobre cómo en sus mejores momentos de liderazgo, se centraron en el éxito de otras personas. La emulación a la que aludimos.
En Gap International también resuena un pensamiento del líder Richard Branson que afirma que “en los negocios, sepa cómo ser un buen líder y siempre trate de sacar lo mejor de las personas. Es muy simple: escúchelos, confíe en ellos, crea en ellos, respételos y déjelos actuar”.
Las palabras de Branson indican el contexto a través del cual él ve el mundo, donde las personas son un recurso lleno de posibilidades, capacidades y brillantez para realizar grandes cosas.
Según la visión de la CEO Yeramyan, la investigación apunta a un concepto erróneo común sobre el liderazgo, que los CEO y otros grandes líderes a veces se centran más en sí mismos y en su propio éxito que en cualquier otra cosa. Pero las conclusiones del estudio terminaron dándole la razón, al confirmar que, en sus mejores momentos, incluso si no lo sabían, casi todos los líderes estudiados se centraron en el éxito de otras personas.
¿Qué lección podemos sacar de ello? Que quizás todos puedan expresar este aspecto de personalidad destacada, a veces brillante (genialidad en la terminología del estudio referido), pero sensibles y preocupados por las acciones de los demás, especialmente de aquellos que tuvieron logros importantes.
Esto nos lleva a concluir que nuestra mejor cara, probablemente ya lo estamos haciendo sin ser conscientes de ello, es que queremos contribuir y focalizarnos para que otras personas ganen, desarrollen su potencial y aporten lo mejor posible al negocio. Este es el momento en el que la mayoría de líderes efectivos obtienen sus mayores logros.
El valor del legado en el liderazgo
La Zig Ziglar Corporation fue fundada en 1977 por Zig Ziglar, una de las personalidades más influyentes de los Estados Unidos, que trabajó en el plano de lo que cualquier persona podía hacer y lograr para convertir su vida en una experiencia de éxito. Se calcula que su influencia impactó en 250 millones de personas con sus más de 30 libros, innumerables videos, grabaciones y conferencias.
Actualmente la corporación está liderada por Tom Ziglar, que es el CEO y responsable del desarrollo de liderazgo y executive coaching.
Parece una fórmula mágica, pero en realidad no lo es. Tom Ziglar sostiene que “equilibrar su carrera, vida personal, finanzas, salud física y bienestar mental puede ser abrumador. Pero es posible”. ¿No es quizás demasiado lo que ofrece?
Vamos a analizarlo:
– Ziglar persigue que las personas encuentren un éxito equilibrado.
– Que la grandeza se puede alcanzar de tres formas:
- Teniendo la información.
- Dar la importancia a lo que realmente lo tiene.
- El legado que puede dejarse.
Para ello es necesario que cuando cualquier persona va evolucionando a lo largo de su vida, es que se compromete y comprende que tiene lo que necesita solo si cree en sí mismo y desarrolla las cualidades de éxito que ya tiene en su interior. Si sigue en esta línea, es la forma que todo cambia para bien.
Pero lo que nos parece más atractivo de su pensamiento, es la importancia que atribuye a la ayuda que se puede dar a otra persona (él se refiere a cualquier persona). Nosotros lo hacemos extensivo, a, por ejemplo, compañeros de equipo en una organización.
En cuanto se le da a otra persona una ayuda o que sienta que recibe lo que en ese momento necesita, es que se le está apoyando a que pueda hacer y tener más de lo que creyó posible. Lo que Ziglar denomina “ser significativo”, que lo extiende desde el ámbito personal al del liderazgo.
Lógicamente es así, cuando el líder efectivo se preocupa de manera sincera por el personal, por ejemplo, en la capacitación, o en las preocupaciones personales que tiene, lo que hace que tenga para las personas que reciben esa ayuda y apoyo un significado especial, la creencia en su líder y la confianza en sus acciones. Por ello lo de ser significativo.
En cuanto al legado, lo que Ziglar llama transferencia o capacidad de transferir, esta circunstancia se produce cuando se enseña y transfieren esos hábitos y conductas que construyen el carácter, la integridad y la sabiduría que son los valores que permanecen para siempre en el patrimonio espiritual y en la consciencia de las personas.
La misión y visión que tienen dos importantísimos centros de liderazgo de prestigio mundial
El primero de ellos, el Massachusetts Leadership Center (Massachusetts Institute of Technology, MIT) afirma que se dedica al estudio y la práctica del liderazgo moderno donde las personas que cambiarán nuestro mundo no se definirán por títulos. De alguna manera coincide con posiciones que hemos defendido reiteradamente en cuanto a la importancia de la capacitación, formación y experiencia, frente a un título que se ostenta, que no necesariamente es equivalente con buena gestión y toma de decisiones adecuadas.
Nos referimos, por ejemplo, a un director general o a un jefe de equipo, o cualquier otra función y jerarquía en una empresa. De ahí que este centro del MIT, lo señale, porque esta posición sí que es interesante cuando la señala una institución de prestigio, ya que los profesionales del liderazgo que deben prepararse para la gestión actual y futura, tienen que tomar decisiones sobre problemas importantes, de rapidez en la ejecución de las acciones que deben implementarse, al mismo tiempo que la característica del cambio no es sólo su aceleración, sino una profundidad que no ocurría en épocas anteriores.
También detectar cuáles son las nuevas oportunidades de negocio, para lo cual tienen que enseñar a trabajar de manera colectiva y creativa conformando una cultura corporativa perfectamente adecuada al tiempo actual.
Pero también la visión de esta institución, es que hay que involucrarse, que entra de lleno en un aspecto que venimos insistiendo desde esta tribuna hace muchos años: que es el compromiso asumido tanto por parte de la dirección como del personal.
Por ello, el Massachusetts Leadership Center (MLC) sostiene que está dedicado a la práctica del liderazgo, en particular, el tipo de liderazgo distribuido, centrado en el problema y basado en objetivos que impulsa la innovación, tanto en el MIT como en las economías de innovación de todo el mundo.
Es evidente que la perspectiva con la que se establece la misión y objetivos no deja indiferente a nadie, ya que deja en evidencia la falta de importancia de lo que coloquialmente llamamos “titulitis” frente a la necesaria disposición de personal altamente capacitado para afrontar retos, tomar decisiones y lo más importante, saber dirigir personas.
El segundo caso que presentamos es el del Center for Leadership and Change de la Wharton School, University of Pennsylvania, dirigido por el profesor Michael Useem.
Las consideraciones que hace este centro de liderazgo sobre cuál es su misión, es la de destacar la competencia cada vez más importante por los recursos (humanos especialmente), así como el impacto de una mayor demanda de alto rendimiento, que están presionando a las organizaciones para que sean más flexibles, cuidadosamente centradas en los resultados y también más rápidas. Vemos la coincidencia entre el centro del MIT y este de Wharton entre velocidad de respuesta y capacidad adaptativa de las organizaciones, como presupuestos básicos para un liderazgo eficaz.
Es evidente que para que estas iniciativas sean posibles, requieren de un liderazgo efectivo, capaz de asumir el reto que también corresponderá en su cuota parte de responsabilidad a las escuelas de negocio. Ambas organizaciones contribuirán a construir un liderazgo efectivo, que esté en condiciones de asumir los desafíos a los que en el presente hay que enfrentarse, así como preparándose para los nuevos escenarios futuros que requerirán a su vez una mayor calidad de liderazgo.
Aspectos críticos del liderazgo
Los autores no estamos proclives a listas taxativas de normas y principios, pero sí reconocemos el valor didáctico que tiene detallar a mero título enunciativo, algunos de los principios que deben de tenerse en cuenta en el liderazgo efectivo. Verán las lectoras/es que responden todos ellos a la categoría de valor crítico con el que titulamos nuestra aportación de hoy:
– Conocerse a sí mismo y buscar la superación personal.
– Ser técnicamente competente y eficaz en la gestión de las competencias emocionales.
– Conducir y liderar personas no ordenar y mandar.
– Conocer perfectamente el trabajo, pero al mismo tiempo tener claro las tareas y responsabilidades de personas y equipos.
– Tener capacidad para tomar decisiones e implementar acciones, pero al mismo tiempo, asumir la responsabilidad de cada una de ellas.
– Ser generoso en los éxitos compartiéndolos y en los fracasos, asumiéndolos.
– Convertirse en una personalidad que sea un modelo a seguir.
– Las personas creen lo que ven, aprenden de lo que se les inculca y mantienen una confianza y credibilidad si lo que se dice y hace es lo que perciben.
– Favorecer el mejor clima laboral.
– Permanentemente estar pendiente de todas y cada una de las personas, para lo cual hay que ponerse en el lugar de los demás, especialmente ante un problema personal que un empleado está afrontando.
– Mantener una comunicación abierta, directa y transparente. Eliminar las usinas del rumor.
– Empoderar al personal para que sea autónomo y tome decisiones en su ámbito de trabajo y responsabilidad.
– Enseñar la importancia de la formalidad, cumplimiento de fechas y plazos de entrega, el valor de la palabra y la responsabilidad compartida en nombre de la empresa.
– Inculcar el espíritu de equipo, lograr la cohesión de los miembros y formarlos constantemente para que puedan aplicarse las mayores capacidades potenciales que poseen pero que no han utilizado aún.
– Enseñar la importancia de la crítica y la opinión. Fomentar el feedback como insumo para la mejora de tareas y métodos de trabajo.
El liderazgo es una conducta, no una posición
El liderazgo es la forma en que nos conducimos y comportamos, no una posición jerárquica en un organigrama.
Los líderes son los que asumen la responsabilidad de tomar decisiones y generar cambios. Sí, pero esto sólo no sirve, ya que son esos mismos líderes si quieren ser efectivos, los que deben capacitar a las personas para descubrir y utilizar su mayor potencial.
¿Ocurre esto en la política? Desde ya que, si se aplicasen estos principios esenciales del liderazgo en el ámbito político, seguramente se reducirían a menos de la mitad los políticos disponibles en condiciones de tomar decisiones racionales y oportunas.
Como señalábamos más arriba, el puesto ejecutivo que figura en una tarjeta de visita no habilita a ninguna persona en sus capacidades. Más bien, después de algunos años de esfuerzos, logros y capacitación, el ejecutivo aspirante a líder logrará que las personas a las que tiene que dirigir le vean finalmente como ese líder al que se elige por sus condiciones técnicas, pero especialmente por las humanas.
Se les juzgará por su conducta y comportamiento, por su coherencia y transparencia, así como por la confiabilidad que generen sus actos.
El liderazgo es influencia
En las organizaciones privadas, la mejor forma de influencia es enseñar con el ejemplo, sacando lo mejor de cada persona en cada equipo y/o departamento.
Cada líder quiere sacar lo mejor de su equipo. Y cuando nos referimos a la mejora continua, significa estar liderando de manera de orientar las acciones a la excelencia, porque siempre existe una posibilidad de hacer las cosas de diferente manera y mejor.
La superación personal y de equipo, fomentada desde un liderazgo efectivo, no sólo es una necesidad de crecimiento y desarrollo organizacional, sino es la garantía de la excelencia. Es el valor que se va generando de una marca.
Consecuentemente, es la transformación de la cultura corporativa que el líder efectivo hace de esa organización, pero teniendo el cuidado que todos los cambios lo están haciendo en conjunto con su personal.
Cuando la cultura individual se alinea con la corporativa, no hay duda de que el liderazgo ha cumplido su papel.
La generación de confianza
Por tanto, conducta y ejemplos de actuaciones en el ámbito de las organizaciones, son las que generan la confianza y credibilidad en el liderazgo.
Por eso creemos que la fuerza gravitatoria del liderazgo en las organizaciones privadas, como ocurre con los astros en el universo, va a ir exigiendo un nivel también de excelencia en el ámbito público, en el cual ya no es como se pensaba que si algo sale mal no tiene un coste porque el estado no puede quebrar. Sí tiene un coste y sí también los estados modernos pueden entrar en default.
La carencia de un liderazgo efectivo en la política ha sido la responsable en los últimos años, de una serie de decisiones mal tomadas y a destiempo en la Unión Europea. Es más, a ningún político de Bruselas se le ha categorizado en estos años al nivel de grandes líderes empresariales cuyos nombres no damos pero que están en el conocimiento de todos.
Finalmente, los aspectos críticos del liderazgo tienen también que ver con un cambio trascendental que ha operado en las organizaciones a partir del cambio de siglo y de manera creciente: un proceso de humanización en el que el factor humano se convierte en el principal desvelo de cualquier líder que se precie.
En otros términos, ni el centro de liderazgo del MIT ni el de la Wharton School ni ningún otro centro de relevancia mundial, ha dejado de insistir en la última década, que, el centro de las organizaciones sigue siendo las personas. Puede parecer una apreciación un poco blanda, pero en realidad es el punto de apoyo de cualquier desarrollo organizacional y de la sociedad en su conjunto. Como la familia es el núcleo de una sociedad, la persona lo es en las organizaciones.
La diferencia entre el liderazgo convencional y el actual en cuanto a la consideración de los factores críticos, pasa por involucrar como nunca antes se había hecho, a las necesidades, ambiciones, expectativas y por supuesto, las emociones y sentimientos que, afloran en los cientos de relaciones interpersonales cruzadas que se dan cualquier día en todo ámbito laboral.
Probablemente estamos viviendo una paradoja tecnológica-emocional, ya que cuánto más robótica, inteligencia artificial, comunicaciones y toda una gama de nuevas tecnologías invaden nuestras vidas y las condicionan, al mismo tiempo se está demandando a pasos forzados una mayor integración humana.
En las empresas, se parte del mismo principio que, en cada momento que el liderazgo efectivo va ejerciendo e impactando con la gran transformación corporativa que se exige hoy día, ningún dispositivo tecnológico debe tener prioridad sobre la persona. Porque el día en que se prescinda del factor humano, ninguna tecnología al menos hasta 2050 según los expertos, podrá reemplazar la conducta, las emociones y los sentimientos. Seguro que tomarán decisiones, pero seguirá siendo un valor crítico del liderazgo la perspectiva humana de una sociedad excesivamente programada y articulada por la tecnología.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
