Ganar-ganar. Es la frase de moda de la era post-crisis: win-win. ¿Quién no escucho durante esta última década discursos de win-win? Ganar y ganar, ganemos todos, que las dos partes se fortalezcan en la colaboración. Se acabó la relación cliente-proveedor, nació la era del partenariado, de la colaboración, del win-win.
Aunque la verdad es que todo está inventado bajo el Sol y los juristas citando el Derecho Romano llevan siglos llamando a esto de manera más clásica: do ut des (doy para que me des) o, incluso, quid pro quo (algo por algo). Relaciones simbióticas en beneficio de ambas partes. Es el clásico castizo del toma y daca, que en las expresiones inglesas se aproximaría a las de «What for what», «Give and take» y «This for that».
Y en este caldo de cultivo ha germinado un nuevo lider win-win. No es del todo cierto afirmar que los líderes win-win (ganar-ganar) corresponden a una tipología “anti fracaso” y que siempre buscan y obtienen el éxito. Tampoco hablamos de resiliencia o superación de fracasos, tan propio de la era post-crisis; aunque también se les incluye. Es algo más sencillo y complejo al tiempo. Tiene sus síndromes y sus vacunas.
Caer para ascender
La evidencia empírica en la historia de las organizaciones indica hay líderes que antes del éxito conocieron las vicisitudes del fracaso. Las personalidades más sobresalientes de la historia, tales como Napoleón, De Gaulle, Churchill, Kennedy, Julio César y Lincoln, entre otras, en algún momento de su liderazgo tuvieron que pisar las alfombras del fracaso. Por tanto, es normal que les hayan surgido dudas sobre cuándo y cómo llevarían a cabo su próxima acción. ¿Pero significa esto, que tuviesen miedo al fracaso o la sensación de que lo que tenían entre manos no iba a funcionar? ¿En algún instante de sus hazañas en campos de batalla o en los despachos del poder fueron invadidos por el miedo? ¡Pues claro que no! Fueron líderes que además de un fuerte carácter y una personalidad a prueba de contratiempos, creían firmemente en lo que hacían. Para todos ellos la expresión “miedo al fracaso” no existía, aunque su gran capacidad de liderazgo les permitía canalizarla en nueva energía.
La filosofía de Descartes nos enseñó que si pensamos, es indudable que existimos. La existencia puede sonreírnos a lo largo de la vida, aunque en algunos momentos nos muestre su cara más amarga. En el ámbito laboral, especialmente cuando se tienen responsabilidades de dirección y personal a cargo, hay un factor que por más que cueste admitirlo, nos atormenta a todos: el miedo al fracaso. Porque nadie quiere experimentar ese sentimiento de fracaso, y más cuando ya lo ha experimentado en alguna ocasión.
¿Recuerdan aquello de lo dos amigos que se encuentran después de años que no se veían? Una vez hecho un repaso de sus vidas y de qué estaba haciendo cada uno, se produce este diálogo:
– Me preguntabas por mi padre y debo decirte que siempre le ha dado grandes satisfacciones a sus amigos.
– ¡Ah! ¿Y cómo lo hacía?, pregunta el otro con gran interés.
– Fracasando, fracasando y fracasando.
Esta cruel ironía (es una anécdota cierta de uno de los autores), no deja de ser verosímil en cuanto a esa tendencia casi inevitable de que las personas –tampoco todas- se alegran por las desventuras y fracasos de otras. Si hay algo a lo que tememos en nuestra vida, especialmente en el trabajo, es al fracaso.
¡Cómo superar no sólo cada fracaso, sino esa terrible sensación de haber fracasado, cada vez que se produce en nuestra vida! En primer lugar, fracasar en algo es inevitable. De hecho, hay gente relevante que ha fracasado mucho y de manera notoria. Pero finalmente su cúmulo de fracasos (experiencia) lo convirtieron en éxito. O sea, que desde el punto de vista de nuestra psicología personal, tenemos que buscar los “beneficios del fracaso”. Algo así, como una vacuna contra el fracaso y disfrutes de los que “celebran” que no hayamos triunfado.
La cuestión es que cualquiera que haya logrado un éxito notorio en alguna actividad, seguramente debe de haber tenido una reacción psicológica positiva que le ha permitido doblegar ese fracaso pretérito y allanar el camino del éxito.
¿Pero cómo lo habrá hecho? ¿Cuál es la receta para los nuevos líderes empresariales que luchan en un mundo tan competitivo? Muy simple: aquella persona que por fin logró su meta después de haber abrazado el fracaso, asumió una actitud crítica consigo misma, no negándose a admitirlo, si no a convertir aquella triste experiencia en el nutriente para impulsar una nueva andadura hacia el éxito. Algo así como que en vez de arrepentirse de algo, ha aprendido a vivir con el arrepentimiento, transformándolo en motivación y no dejándolo en autocompasión.
Entonces, ¿dónde está la clave para transformar el fracaso en éxito? Nuevamente desde el punto de vista de nuestra psicología individual, el fracaso produce una sensación (impacto emocional) de la misma manera que la generan otras acciones de nuestra conducta. Por tanto, depende cómo reaccionemos ante esa adversidad que se nos ha atravesado en el camino, para poder ver la medida del éxito que somos capaces de generar.
Hay personas que ante la primera barrera, abandonan. Otras, buscan la forma de soslayarla. Merecen respeto especialmente aquellas personas que no las evitan, sino que saben gestionarlas. No las ignoran, sino las analizan para derribarlas. Conocer lo que ha pasado para que las cosas no salieran según lo previsto, requiere de información objetiva, sin maniqueos ni distorsiones que lo único que hacen es que nos engañemos a nosotros mismos. Saber en qué nos fue mal porque algo se hizo mal, es mejor que buscar culpables.
Al mismo tiempo, al saber realmente lo ocurrido y por qué ha sucedido de la forma que ocurrió, el fracaso se convierte en una herramienta de aprendizaje. Se asumieron riesgos y estaba dentro de las probabilidades tanto el éxito como el fracaso. La cuestión es si Ud. estaba mentalmente preparado para el fracaso. Es más: pudo haberlo estado, aunque no para asumirlo, que es una cosa distinta.
El fracaso es un generador de miedo, que nos inhibe de realizar nuevas acciones. Cuando se fracasa, la frustración y decepción que nos invade nos paraliza, o sea que el miedo nos embarga y no nos deja reflexionar. Es fundamental tomar distancia (unas horas o unos días) para analizar qué es lo que ha salido mal, cuál es nuestra responsabilidad y si podríamos haberlo evitado.
Sobre la marcha, tiene que evaluar cuáles deben ser entonces las acciones para que no vuelva a ocurrir lo mismo. El fatalismo que rodea al fracaso es malo, pero peor es la falta de reacción (nuestra capacidad emocional para aguantar el golpe) para poder hacer el cambio que debemos hacer. Desde ya, que el fracaso es en sí mismo una razón para cambiar.
El Síndrome del Auto-Convencimiento (APS)
Barry Schuler, que actualmente es director ejecutivo de DFJ Growth y ha sido presidente y CEO de AOL (America online Inc), sostiene que hay que conocer bien cuáles son los aspectos que hay que erradicar si no se quiere llevar a la empresa a la pérdida de productividad. Para ello, hay que eliminar de nuestra mente el convencimiento del fracaso y no del éxito. Su diagnóstico en un caso concreto, fue que el CEO estaba bajo el efecto del síndrome APS (Auto-Preemption Syndrome), que significa síndrome de auto convencimiento.
¿En qué consiste? Cuando una persona se convence a sí misma que algo es imposible de que llegue a buen fin, al éxito, lo que seguramente se está garantizando es un sonado fracaso.
Suele ocurrir cuando quién debe tomar la decisión ya es una persona con trayectoria y prestigio, por lo que este background en vez de ser un elemento positivo e impulsor, se convierte en un exceso de prudencia por miedo a comprometer su nombre.
Como siempre, cuando analizamos aspectos de determinadas bondades de la personalidad, surgen ejemplos en el mundo del deporte. Caso de una deportista que venció lo imposible, demostrando que podemos convertirlo en posible. En definitiva, no aceptamos un ¡NO! por respuesta. Pero nos referimos a nuestra respuesta interior. La capacidad de superación no proviene del exterior, sino del interior de nuestro espíritu.
Shannon Kelly casi se muere a causa de una enfermedad cardíaca. Cuando tenía 13 años corría sin dificultad un kilómetro y medio, pero de pronto empezó a perder velocidad y no sabía por qué. Su madre murió de una cardiomiopatía hipertrófica, por tanto le hicieron análisis confirmándose su mal y le dijeron que probablemente necesitaría un transplante.
A los 35 años no podía hacer una cama sin perder el aliento. Tenía que dormir casi sentada sobre unos almohadones para poder respirar. Los médicos ya no podían hacer nada más por su corazón: la única salida para vivir era un transplante.
Finalmente se sometió a la operación. Al salir del hospital, pudo subir ocho tramos de escalera sin detenerse. Fue entonces cuando decidió fortalecer su cuerpo y empezó a practicar ejercicio y volver a asistir a sus clases de tenis. Jugó tenis en 2008 para personas con transplantes e intervino en un triatlón femenino: 800 metros de natación, un recorrido de 19,3 kilómetros en bicicleta y una carrera a pie de 3,4 kilómetros. Ya había empezado a correr cinco kilómetros por día.
En 2009, solicitó que le anotaron junto al número de participante en el brazo: “Gracias, familia del donante”. Acabó el triatlón en el puesto 93, pero para ella era como si hubiese sido la primera. Estaba eufórica.
En la actualidad, lo único que le importa es sentir que su corazón es un regalo maravilloso y ella afirma que le corresponde mantenerlo en forma y cuidarlo.
¿Puede pensarse que padece el APS? Justamente lo contrario: es una personalidad con capacidad automotivadora, que no conoció nunca –incluso aunque no se hubiese operado- esa sensación de derrota del CEO citado por Schuler.
Este mecanismo que nos lleva camino del éxito (al menos a intentarlo), es una voz interior que gobierna nuestra determinación para tomar una decisión, asumir el riesgo y estar convencidos de que podemos salir airosos de la acción que emprendamos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
