ECOFIN, nuestros primeros 15 años

Gracias. Es lo primero que se nos ocurre cuando echamos la vista atrás para mirar el surco generado por 15 años de pico y pala generando pensamiento, tendencia, análisis, negocios, innovación, networking… En colaboración público-privada. ¡15 Aniversario de Foro ECOFIN!

Foro ECOFIN nació como organización líquida antes de popularizarse este término. Hace 15 años un centenar de directivos de empresa, finanzas, asociaciones y escuelas de negocio participaba en unos cafés en el Hotel Ritz donde se definió el modelo de un think tank colaborador con todos y dinamizador de todo.

Gracias a los equipos económicos de la Comunidad de Madrid y de Caja Madrid de hace 15 años por ayudarnos a poner los mimbres del Congreso y los Premios ECOFIN; así como a todo ese tejido de expertos en el Riesgo de Crédito y Comercial: Crédito y Caución, Iberinform, Cesce, Informa, Axesor, Coface, Detectys, Multigestión… y otros muchos. El mundo empresarial es mutante.

Gracias también a los nuevos amigos generados por el camino: Caixabank, Ayuntamiento de Madrid, Iris Global, Softbank… y tantos otros. Sin olvidar a las universidades, editoriales, patronales y asociaciones profesionales.

Contra crisis financieras y sanitarias

Nacimos en el frío de la crisis de confianza en el sistema financiero. Eran tiempos de suprime y de crisis Ninja. Vivimos varias guerras… hasta llegar a esta de Ucrania. Incluso atravesamos de puntilla la crisis sanitaria del COVID-19 que paralizó a muchos; pero no a nosotros, que crecimos en las catacumbas del teletrabajo y las video reuniones para crear el mayor clúster FinTech de Europa: Madrid Capital FinTech. Y conseguimos dar continuidad a nuestros premios y congreso sin interrupciones, ni siquiera en los años malditos del confinamiento.

Hemos tenido la fortuna de cumplir cinco lustros habiendo sido testigos de importantísimos cambios en todo el mundo en el ámbito social, económico, político, cultural y muy especialmente en el tecnológico.  No es tanto la cantidad de hechos que han sucedido, sino la profundidad que los cambios han provocado en los países, en las organizaciones y en las personas.

Y cuando recorremos en nuestra memoria de este Foro ECOFIN los quince primeros años de historia, nos sorprendemos aún hoy como lo hemos hecho durante este tiempo cada día, ante lo novedoso, lo disruptivo, la visión de largo alcance. En suma, lo que nosotros venimos defendiendo desde esta tribuna como el resurgimiento de un nuevo liderazgo. Algo siempre diferente a lo que observábamos ayer y que hoy, al volver a estudiar ese fenómeno, encontramos nuevas aristas que emergen a la superficie. ¡Es que el liderazgo ha cambiado tanto en la última década! ¡Qué decir entonces durante nuestra corta vida de ECOFIN!

Hemos divulgado cientos de artículos durante estos años en los que la línea directriz pasaba por el cambio y la adecuación a él. Porque si bien el cambio es inevitable, no todo el mundo se adapta bien ni lo gestiona tampoco como es debido. En este ejercicio intelectual y aplicado se han jugado los cuartos miles de empresas que hoy ya no están, porque su tiempo se agotó por la falta de adecuación a circunstancias que no les eran propicias, la no aceptación de nuevas reglas de mercado y especialmente, el haber ido a rebufo de lo que hacían otros, pero sin ideas propias que pudieran alimentar proyectos sostenibles.

Por tanto, como sucede en la evolución humana y de las sociedades que la conforman, hay épocas de crecimiento y las que son de estancamiento. Períodos de adaptación a la innovación tecnológica y etapas en las que se ven los frutos de haber entrado en la carrera de las nuevas tecnologías.

Por ello, el liderazgo tampoco podía quedar fuera de esta alta competición en la que el conocimiento colectivo (la inteligencia colectiva) materializado en los avances imparables de todas las disciplinas que componen la acción humana, ha requerido en estos últimos quince años, más que nunca en el pasado, de una capacidad de respuesta rápida, de comprensión precisa de los acontecimientos y de medición muy ajustada de las consecuencias de las decisiones que se toman, tanto en la esfera privada como pública.

Nunca antes como ahora, la necesaria convergencia entre lo público y lo privado en materia de políticas empresariales y medidas económicas que toman los gobiernos, ha sido un reclamo de todas las sociedades más modernas y evolucionadas. España está entre estas doce primeras naciones del mundo (situación privilegiada) que nos exige una responsabilidad en el liderazgo privado y en la esfera política.

Si bien hay verdaderas fortalezas de liderazgo que nunca cambian por su coherencia y utilidad, hay muchos otros factores como la tecnología, las diferencias generacionales y la cultura que requieren que un líder sea mucho más ágil y esté dispuesto a ajustar su estilo.

Entonces la pregunta es ¿cuáles son las cosas más importantes que desafiaron a los líderes a ser mejores en 2008-2009 cuando la Crisis Financiera Internacional? O ¿cuáles fueron los niveles de desafío al que se expusieron dichos líderes, durante 2021 y 2022 como consecuencia del Covid-19? En nuestro entorno europeo, ¿estamos seguros de que todo lo que se está haciendo desde Bruselas para afrontar la crisis en la que nos encontramos está bien orientado? ¿Tienen perfecta consciencia nuestros líderes europeos de que la fiebre (la inflación) no es más que un síntoma, pero la cuestión es mucho más profunda?

La ventaja de la experiencia de 15 años observando realidades y habiendo investigado, así como estudiado en profundidad las cuestiones más punteras, relevantes y necesarias para que las organizaciones tuvieran siempre mejores líderes, sin duda nos permite ver en el horizonte que, si bien hay grandes dificultades, de cómo actúen hoy nuestros líderes políticos europeos, se tendrá mejor o peor visibilidad sobre la realidad. Como en una carretera con bancos de niebla, que hay que esperar que se vaya disipando, en la toma de decisiones políticas de altísimo nivel europeo, no parece que haya lucido demasiado el sol en los últimos años.

La Guerra de Ucrania, no contribuye precisamente a disipar las dudas sobre las acciones que hay que acometer en materia política, económica, social y especialmente de defensa.

Una nueva generación se hizo cargo de la fuerza laboral

Posiblemente, una de las palabras de moda más utilizadas en los últimos años ha sido la de “millennial”. Muchos líderes ya con carrera a cuestas de éxitos sonados, trataban de descifrar a esta generación. Hubo algunos líderes que en lugar de comprender que el cambio era necesario, decidieron que era una mejor idea insultar y desacreditar, hablar sobre lo terrible que era esta generación y culparlos en lugar de mirar hacia adentro para comprender qué podrían estar haciendo mejor.

A contrario sensu, aquellos líderes que se adaptaron a esta nueva generación de trabajadores prosperaron, con la consecuencia directa de poder contratar nuevos valores, sacar el mejor partido a los empleados y que alineados con la dirección hicieran crecer a las organizaciones. Nuevas ideas, nuevos aportes, también nuevos estilos para la dirección de personas.

Y la rueda del cambio que no paró, incorporó a continuación la generación Z que poco a poco ha ido ingresando a la fuerza laboral, lo que provocará como es de esperar, nuevos cambios en el liderazgo. Aunque ya a esta altura, los líderes están mucho más dispuestos a adaptarse y cambiar sus métodos para que encajen mejor estas personas y estén en condiciones de prosperar junto también al crecimiento de las organizaciones que están ayudando a impulsar.

Un liderazgo win-win

Los equipos remotos nos han presentado nuevos desafíos, siendo la tecnología la que presentaba durante estos 15 años de testimonio directo desde este Foro, uno de los mayores obstáculos a superar para los líderes.

No era cuestión de estar a favor o en contra de las Nuevas Tecnologías. Es algo que no admitía discusión, sino adaptación, integración y nuevas formas de actuación. Desde ya que la innovación tecnológica provoca cambios en las formas de hacer y pensar. El pensamiento estratégico típico de un líder efectivo se vio trastocado cada vez más en estos años, porque había que adaptarse un día sí y otro también a nuevas evoluciones en la tecnología que obligaban a cambios en los modelos de negocio, no pocas veces de 180 grados.

Los avances en computadoras portátiles, teléfonos inteligentes y todo tipo de otras herramientas permiten que los empleados puedan hacer su trabajo desde cualquier lugar del planeta en cualquier momento que deseen hacerlo. Lo híbrido como concepto está no solo prevaleciendo, sino ganando adeptos, desde el momento que se verifican los beneficios de optimizar el tiempo operativo y reducir costes estructurales.

Es cierto que esta tecnología ha permitido a las organizaciones no solo lograr cosas con las que solo habían soñado en el pasado, sino que en estos 15 años significó para líderes, organizaciones y personas un desafío, ya que ahora empezaban a contar con equipos que podrían no verse durante meses, en el mejor de los casos semanas.

Pero había que dar desde el liderazgo efectivo la sensación de que se estaba presente, que el compromiso seguía siendo el mismo y que para ello durante este período surgían preguntas tales como ¿qué hace Ud. como líder para mantener a los empleados con el mismo grado de compromiso que tenían en el pasado? También ¿cómo se asegura desde la dirección de que tengan los empelados las cosas que necesitan? No menos importante ¿cómo puede estar seguro el líder de que todo va bien y la comunicación sigue funcionando al máximo nivel ante tanta invasión tecnológica y adaptación a momentos extremos como el período pandémico?

Estas eran las preguntas que los líderes efectivos han estado respondiendo en los últimos años. Y ante sus respuestas y toma de posiciones, desde este Foro también durante estos 15 años hemos dado réplica, porque hemos debatido a partir de sus ideas y visión del Management y el liderazgo, incorporando nuestras aportaciones doctrinarias que hemos cumplido sin descanso semanalmente los viernes con el Newsletter, echando luz sobre aspectos punteros y también revolucionarios en el amplísimo campo de conocimiento que es la disciplina del liderazgo.

Sin duda, una de nuestras preocupaciones centrales ha sido y sigue siendo los procesos de humanización de las organizaciones y la moderna dirección de personas.

Hemos estudiado y divulgado decenas de estudios muy reveladores sobre el comportamiento administrativo y la psicología organizacional. Hemos transitado las aguas turbulentas aún del liderazgo transformacional e inclusivo, defendiendo la necesidad de un cambio de modelo, que, si bien ha ido funcionando poco a poco, aún hay mucho camino por recorrer.

No han ayudado precisamente las dos grandes crisis señaladas, la Financiera Internacional de 2008-2009 y la pandemia de 2020 y 2021. Porque ante impactos socio económicos tan brutales como los que hemos vivido, amén de la lamentable pérdida de vidas en todo el mundo, muchos avances en materia de integración y consolidación del Factor Humano que siempre hemos propiciado como llave imprescindible del nuevo liderazgo, tuvo que detenerse de manera forzosa.

La razón era que las circunstancias exigían mantener las fuentes productivas en situaciones de mínimo y críticas. La pérdida de millones de puestos de trabajo sumado a la desaparición de millones de pymes a escala global, también auguraban en los últimos dos años que de cara al horizonte 2030 habrá una brecha muy difícil de cerrar en cuanto a igualdad de oportunidades, igualdad de género, respeto a las minorías, la diversidad, la multiculturalidad, etc.

Pero a pesar de las calamidades producidas por el Covid-19, también ha servido para que despertara de un sueño profundo una clase política internacional que era consciente de que no estaba preparada para una fuerza mayor de ese calado. Sin duda, la clase empresarial estaba en mejores condiciones que la política, también a nivel mundial, y aceleró los procesos de adaptación a unas circunstancias de confinamiento en el que el trabajo remoto era la única salida posible.

De los golpes recibidos emana la actitud proactiva y el pensamiento cambia

Los líderes descubrieron que las respuestas a todas estas preguntas se encuentran en la misma tecnología que les venía causando dolores de cabeza durante estos mismos 15 años. Al utilizar cosas como videoconferencias, herramientas de productividad en línea y otras formas de comunicación que la tecnología hace posible, los líderes pudieron descifrar el código para crear un equipo productivo que también tenía la flexibilidad que la fuerza laboral deseaba.

En el mundo actual siempre hemos querido encontrar en los líderes esa motivación especial que les hacía guías y transformadores en tiempos difíciles. Guías porque marcan el camino y transformadores, porque cambian las culturas corporativas que tanto beneficio hacen a millones de personas que trabajan en las organizaciones y que han luchado por mejores derechos y también reconocimientos a las contribuciones que han ido haciendo a lo largo de los años y no siempre reconocida.

Ha habido muchos líderes carismáticos en todo el mundo que han inspirado a millones de personas a cambiar el planeta para mejor. Pero las exigencias del cambio actual, nos lleva a procesar cambios en lapsos brevísimos, en todos los sectores de la economía.

La buena noticia subyace hoy en el desarrollo de las personas

Es fácil decirlo hoy, pero no lo era tanto hace quince años cuando desde esta tribuna bregábamos por la gestión del conocimiento, la inteligencia emocional y el liderazgo efectivo. Pero ahora, lo importante es que se ha ganado una consciencia colectiva que cree por fin que el desarrollo organizacional radica en el desarrollo profesional de los empleados.

La vida diaria en las organizaciones y también en todo tipo de institución, incluyendo los gobiernos de los países, está siendo moldeada por innovaciones y disrupciones tecnológicas, que exigen nuevos modelos de negocio en el ámbito privado y nuevas regulaciones desde la esfera de poder que tiene la responsabilidad de legislar y gobernar.

Dado que el cambio es una constante para la vida de personas, organizaciones y países, el buen liderazgo ha evolucionado para volverse más flexible y altamente adaptable. Se ha pasado de líneas jerárquicas inamovibles a un estilo de liderazgo más colaborativo en el que la contribución decisiva que hacen los empleados, a menudo se consideran parte integral de los procesos de toma de decisiones porque se les participa en ellas. Esto ha cambiado sustancialmente la política de RRHH que también se ha visto fuertemente influenciada por las opciones de trabajo remoto. Y dado que también la micro-gestión es relativamente difícil en entornos remotos, la confianza en los empleados se ha convertido en un principio importante del cambio de liderazgo.

Líderes más confiables es un camino de doble dirección con empleados también más confiables. No es cuestión de quién da el primer paso, porque la confianza y la credibilidad son esencialmente parte nuclear del ADN del líder efectivo. Y cuando se es un líder de este calibre, se esfuerza en formar y transformar al personal y la propia cultura de la organización. Que lo que parecía extraordinario en el pasado, como un buen nivel de participación en la toma de decisiones, sea ordinario y no excepcional.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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