Puede explicarse la palabra “deconstruir” en términos generales, como que frente a determinada estructura existente procedemos a un desmontaje de todos aquellos elementos básicos que la conforman, de manera tal, de poder acceder a una mejor comprensión de la misma. Por tanto, el concepto implica la ruptura de tales elementos constitutivos.
¿Es esta la finalidad que nos hemos fijado con esta obra? ¡Claro que sí! Y la responsabilidad que desde el Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) hemos contraído con la Editorial Díaz de Santos, es el hito más importante que hemos afrontado desde su creación hace dos años.
La cuestión es ¿por qué hemos decidido ya hace más de un año, en esta fase final de elaboración de este Handbook de Management y Liderazgo, volver a hacer un llamado a aquellos estudiosos de la materia, muy especialmente a aquellas personas que estén en posiciones de liderazgo, o que compartan nuestras intenciones de actualizar y también en lo que cabe, renovar la doctrina actual? Porque las circunstancias que vivimos a diarios nos lo exigen.
Una exigencia mayor y más profunda comprensión de la realidad actual, en todos los ámbitos de la acción humana. Por tanto, nuestra pretensión en el campo de conocimiento del liderazgo, es dónde están los puntos flacos y qué medidas hay que tomar entonces para corregirlos. Nos va en esto no solo la mejora en la eficacia del que siempre hemos defendido como líder efectivo, sino las consecuencias de sus acciones que terminan siendo perfectamente pulsadas y valoradas, tanto por los empleados de una organización (liderazgo organizacional), como por la aceptación y/o rechazo de las medidas de política adoptadas desde las esferas de gobierno en cualquier país (liderazgo político).
En realidad, los ámbitos privados y públicos del liderazgo se entrecruzan y de las medidas adoptadas en uno de esos ámbitos, hay consecuencias en el otro.
Obviamente, esto ocurre a diario, porque son millones de decisiones de gobierno que se toman en el orbe y también por millones las consecuencias de tales acciones en las diferentes sociedades, que en definitiva están conformadas básicamente por familias, empresas, organizaciones e instituciones del ámbito privado.
Nuestra idea central siempre ha sido partir de la doctrina clásica e ir introduciendo lo que siempre hemos destacado desde esta tribuna, respecto a la importante contribución que representan las nuevas corrientes doctrinarias. Esta ha sido y sigue siendo en el tramo final una ardua tarea y de gran responsabilidad.
Porque la pretensión que nos hemos fijado y que sigue vigente, es la de cerrar la brecha entre dónde está una organización y dónde quieren y necesitan sus líderes que esté, siempre obsesionados con el siguiente nivel de desempeño.
¿Pero hay un límite de exigencia que pueden soportar las personas y los equipos? Por supuesto que sí, la cuestión es encontrar la medida, que está determinada por una capacidad de liderazgo que equilibre entre el factor técnico per se y el nivel de satisfacción del que siempre hemos denominado “Factor Humano”.
Hay un reclamo universal que requieren las diferentes sociedades en este momento, a pesar de sus culturas con frecuencia antagónicas, pero que coinciden en la importancia de deponer los egoísmos e intereses personales y trabajar como una unidad cohesionada en beneficio de todas y cada una de las personas que conforman cada organización; en el ámbito público, contar con una clase política dirigente que no solo esté en el máximo nivel de capacidad técnica, sino que demuestre una mayor comprensión de los problemas diarios que afectan a la comunidad en la que ejercen su liderazgo (claramente liderazgo político y medidas políticas de calidad).
Por ello, hemos focalizado en esta obra fundamentalmente cuestiones que tienen que ver con el logro de metas, tanto en el corto plazo como en el medio y largo, con sus particulares características estratégicas cada una de ellas.
De ahí resulta que el núcleo central de los argumentos que esbozamos en ese camino de mejora de un liderazgo efectivo en ambos ámbitos (privado y público), se basa en un enfoque incesante en la capacidad de innovación del liderazgo en todos los ámbitos, así como la obtención de resultados acordes con dichos avances, buscando construir una cultura en la que las personas dentro y fuera de las organizaciones sean directas beneficiarias.
Por ello nos gusta el término “deconstruir”. Cuando están los empleados implementando acciones, tanto las personas de los diferentes departamentos y/o equipos como la dirección, persiguen que todas aquellas se hagan de manera brillante (el máximo nivel de eficiencia operativa) y cumplir la estrategia que se haya fijado. Y esto implica conformidad y satisfacción de todas las personas involucradas.
Después de cientos de observaciones que hemos realizado en los últimos dos años, que están perfectamente sustentadas en investigaciones tanto en el plano académico-científico, como en el de la aplicación práctica demostrada en las empresas, demostramos también en esta obra cómo se está redefiniendo la organización del siglo XXI, especialmente la pasión por el crecimiento, innovación implacable, así como entornos de alto rendimiento para las organizaciones.
Al mismo tiempo, una mayor exigencia ciudadana por la respuesta que la clase política da a los diferentes retos y problemas a las que la sociedad se enfrenta hoy, pero muy especialmente, cómo van a ser lo escenarios en los que ambos ámbitos (liderazgo público y privado) se tendrán no que enfrentar, sino colaborar y contribuir al crecimiento y una mejor calidad de vida en el futuro más inmediato que mediato.
Por todo esto, este tratado que estamos cerrando jamás ha perdido el norte que nos habíamos fijado en el inicio: “estudiar los grandes logros y las mentalidades asociadas puede ser uno de los aspectos más fascinantes de los negocios globales. Es la forma en que aprendemos y nos inspiramos para hacer grandes cosas por nuestra cuenta”.
Existen investigaciones recientes que sostienen que existe una conexión muy fuerte entre la genialidad, mentalidad y desempeño. Nos parece un punto de vista muy interesante respecto del liderazgo cuando se deduce claramente de las nuevas corrientes doctrinarias que “tomar decisiones y dirigir personas, e incluso cómo ve el mundo como líder, es una función de su modo de pensar”.
Según nuestra mente sea más o menos abierta, tendremos mejor o peor predisposición para interpretar, así como comprender, el mundo que nos rodea, tanto el más próximo como aquel más lejano, que está comprendido en toda su amplitud en el entorno complejo e inestable en el que nos movemos a diario.
Focalizar y comprender el éxito de otras personalidades
Las investigaciones que hemos realizado durante este tiempo que han sido muy extensas y profundas, nos ha permitido concluir que los directivos en diferentes posiciones de liderazgo, expresan lo que les movía detrás de sus logros y supuesta genialidad en su desempeño como líderes: que siempre había sido focalizar y comprender el éxito de otras personalidades que lo habían realizado antes.
Es evidente que para la resolución compleja de los problemas de los negocios siempre se requiere de la contribución de muchas personas. Ya nadie puede dudar a esta altura que el mejor liderazgo es aquel que sabe dirigir personas y equipos, haciéndoles tomar consciencia plena de que el triunfo personal está directamente vinculado al de la organización.
Pero tampoco se puede a esta altura del desarrollo del liderazgo, dejarlo huérfano de la influencia de personalidades cuyos logros han motivado e inspirado a otros líderes en una preocupación constante por la superación personal y organizacional.
No debe olvidarse que para que las personas tengan un rendimiento óptimo y sentir la necesidad de explorar nuevas vías, (por ejemplo, métodos de trabajo), es porque se sienten reconocidos, no solo recompensados.
Este es el camino a que no haya obstáculo que se resista a personas comprometidas con la dirección. Pero están de algún modo siendo influenciadas y motivadas en su esfuerzo y empeño, por sus jefes o el líder de la organización, del mismo modo que éste lo ha estado primero de otros colegas exitosos a los que pretende de algún modo emular.
Centrarse en los demás
Hay corrientes de doctrina que durante años insistieron en que los CEO’s y otros grandes líderes con frecuencia se han centrado más en sí mismos y en su propio éxito que en cualquier otra cosa. Pero las conclusiones que la doctrina más moderna viene obteniendo, es que, en sus mejores momentos, incluso si no lo sabían, casi todos los líderes que por su relevancia han sido objeto de estudio, pensaban y se preocupaban por las otras personas y no solo en ellos.
Esto nos lleva a concluir que nuestra mejor cara, probablemente ya lo estamos haciendo sin ser conscientes de ello, es que queremos contribuir y focalizarnos para que otras personas ganen, desarrollen su potencial y aporten lo mejor posible al negocio. Este es el momento en el que la mayoría de líderes efectivos obtienen sus mayores logros.
Cómo hacer que suceda
Cuando los líderes empresariales abren sus mentes a nuevas formas de crecimiento, es posible que el escenario esté listo para el crecimiento orgánico, pero el juego aún no ha comenzado y muchas veces, la falta de liderazgo y un déficit organizativo importante hace que dicho búsqueda de crecimiento no llegue en un largo período, y lo que es peor, puede que no llegue nunca si en dicha organización no se le ha dado la importancia debida a este concepto de crecer orgánicamente.
Las acciones críticas que los líderes deben tomar para crear un crecimiento sostenible desde dentro deben centrarse en:
– Estar en la misma sintonía entre personal y las diferentes posiciones de liderazgo.
– Romper con los silos y facilitar no solo en trasvase de información, sino una política común en la formación y gestión del conocimiento.
– Hacer crecer a cada persona y que pueda vislumbrar su propio futuro a través de su carrera en la organización, como peldaños clave a ser subidos para logra el éxito del negocio.
Las organizaciones crecen cuando todos los empleados trabajan juntos para lograr el mismo fin. Esto sucede solo cuando los líderes aclaran y articulan su visión, y alinean a todos en un plan para ejecutarlo. La calidad del líder efectivo se ve cuando comparte su visión con todo el personal, y todas y cada una de las personas asiente con la cabeza no de manera automática, sino que están convencidos y alineados con la dirección.
Del mismo modo el líder efectivo sabe perfectamente cuándo le han comprendido y llega al nivel de convencimiento, que hay satisfacción en el grupo y lo más importante: compromiso. Y entre la labor “docente” más importante del liderazgo, es hacer comprender también que el verdadero mal que todos en conjunto tendrán que combatir es la resistencia al cambio, que sigue siendo uno de los factores más nocivos para un crecimiento orgánico. Evitando que los miembros del equipo ejecuten de una manera que creen que cumplen la intención del líder, pero terminan yendo en una dirección muy diferente.
Y esto ocurre porque los líderes pueden tener una imagen completamente diferente en sus cabezas que el personal no puede entender, a menos que la articulen completamente. Entonces, y solo entonces, una organización puede avanzar (todos juntos y en armonía de ideas y acción) para estar en condiciones de ejecutar un plan que haga realidad la visión.
En cuanto a romper con los silos, los beneficios de que toda una organización trabaje hacia una visión común, solo se pueden alcanzar cuando todos trabajan en armonía. Una vez más el concepto orgánico se hace estructural, se convierte en la base sólida en la que deberá apoyarse ese crecimiento que se persigue.
Sin embargo, los silos invisibles y los sistemas heredados a menudo impiden que los departamentos, oficinas y divisiones colaboren. Es posible que se requiera una cultura corporativa completamente nueva.
Pero las recompensas de la verdadera colaboración y cooperación (aumentos en la calidad y la velocidad del trabajo) bien merecen el esfuerzo. En la importancia sobre el crecimiento de las personas, subyace la filosofía corporativa más fuerte para alcanzar el éxito de un crecimiento orgánico.
Crecer orgánicamente después de una crisis
Lo hemos visto en todas las épocas, pero especialmente en momentos de crisis. Por ejemplo, qué hubiera sido de la economía global si millones de personas de todos los países no se hubieran adaptado con todos los sacrificios que han tenido que hacer durante la pandemia, unidos por un deseo irrefrenable de superar todos los desafíos a los que el Covid-19 ha hecho que nos enfrentáramos.
Las personas siempre se crecen cuando los desafíos lo requieren. Pero será el líder el que tendrá que esforzarse en convencer (señalando los beneficios) para empujar a las personas a salir de sus zonas de confort. Y estos beneficios deben ser percibidos como reales por el personal, que no crean que son solo para la organización. No pueden ser cuestiones superficiales, sino de fondo, como ser el cambio de ciertas políticas sobre la dirección del personal.
Para que una organización pueda presumir de estar en vanguardia o tratando de llegar a ese nivel de privilegio, los líderes, el personal de primera línea y todos los demás, deben enfrentar el desafío de entregar mucho más de lo que creen que pueden. También, el papel del líder en esta cuestión es clave mediante la buena comunicación y obviamente, con una buena formación y capacitación de su personal.
Lograr un crecimiento orgánico puede llevar tiempo y requerir inversión y un cambio de cultura, pero, no puede haber un éxito real y sostenible sin él.
A todos los colegas académicos, directivos, profesionales autónomos, profesores de Universidad y Escuelas de Negocios, les invitamos a contribuir para que puedan figurar ya sea en Notas a pie de capítulo, referencias, anexos, etc.
Para ello pueden contactar con el director de esta obra, José Luis Zunni, que pueden hacerlo en jzunni@ecofin.es y también en jzunni@telefonica.net
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí).
