Crisis: ¿Qué Crisis? ¿Liderazgo?

Nos lo avisó Supertramp, el mítico grupo musical de rock hace ya medio siglo.Crisis? What crisis?” fue el álbum que Supertramp grabó a toda prisa en el verano de 1975 para dar respuesta a una crisis mundial, social y de liderazgo que promovieron los países productores de petróleo con la OPEP a la cabeza. La crisis económica derivo en crisis social y una ausencia clara de respuesta de los líderes mundiales. Algo que nos recuerda a la actual crisis de suministro y escalada de precios de la energía, del gas y de la electricidad.

Vivimos lo ya vivido por nuestros padres y muchos de nosotros. ¿Dónde se esconde Europa, Washington o La Moncloa?

Tampoco hay respuesta en los lobbies económicos y empresariales. Patronales y sindicatos se pusieron de perfil con el alma dividida.

Los parlamentos ladran, pero no actúan.

El ciudadano, el emprendedor, el trabajador y el empresario están desamparados de sus líderes.

¿Dónde están nuestros líderes?

En primer lugar, debemos explicar que cada vez que nos referimos al término liderazgo, incluimos en él todos los ámbitos posibles; o sea, político, empresarial, tecnológico, social, cultural, deportivo, etc. Porque justamente se trata de un campo de conocimiento absolutamente dinámico y de amplio espectro.

Cuando queramos expresamente profundizar en alguno de ellos, caso que el liderazgo al que queremos analizar y/o debatir pertenezca al ámbito político, lo dejaremos debidamente expresado como “liderazgo político”.

Liderazgo político

Si nos formulamos la pregunta a qué estamos asistiendo en el día a día en materia de liderazgo desde la irrupción del Covid-19 en nuestras vidas, la respuesta mayoritaria es que la carencia de un buen liderazgo político a nivel global nos provoca frustración y eleva el siempre temido grado de incertidumbre.

El liderazgo internacional en el plano político ya había iniciado un declive que se agudizó gravemente a partir del primer trimestre de 2020 con la explosión a escala global de la pandemia del Covid-19 que ha trastocado todos los ámbitos de las sociedades en todo el mundo. Por lo que no es ninguna novedad afirmar que el liderazgo político está en horas bajas. Otra pregunta obligada que debemos hacernos es entonces: horas bajas, pero ¿hasta cuándo?

Liderazgo empresarial

Indudablemente, las empresas, que son el motor de la economía en todos los países, sufrieron un tremendo impacto por la pandemia; pero, sin duda, cuando el liderazgo político no está a la altura de las circunstancias, toda la capacidad y esfuerzo empresarial quedan diluidos y terminan provocando más inestabilidad e incertidumbre, con la consecuente destrucción de tejido industrial y de servicios a escala global y de pérdida de millones de puestos de trabajo.

Es por ello que siempre nos hemos fijado una meta muy ambiciosa en este Foro, con la finalidad de investigación y también divulgativa, sobre todas aquellas cuestiones que van ocurriendo en aquellos ámbitos señalados y para los cuales se exige unos mínimos en la capacidad de dirigir, sean empresas privadas, asociaciones, instituciones, gobierno, etc.

Estamos asistiendo a un momento muy especial en este final de la pandemia, en el que las empresas necesitan recuperar el nivel de operatividad con el que contaban antes de la pandemia, salvo las excepciones de aquellas organizaciones que por su propia naturaleza justamente el Covid-19 les ha servido de un gran impulso en sus ventas, caso de Amazon, pero hay muchas otras.

Y en cuanto a nuestra sensibilidad por el ámbito académico, es porque, sin duda, se viene produciendo una auténtica revolución en lo que hemos dado en llamar desde nuestra tribuna permanente que es el Foro ECOFIN, la incorporación de nuevos valores doctrinarios que han ido surgiendo en estos últimos años, especialmente a partir de la Crisis Financiera Internacional 2008-2009, que están representados por los que también hemos llamado “nuevos líderes” y de los cuales hemos contribuido a una difusión y formación respecto del necesario espacio que deben ir cubriendo estos líderes potenciales, las jóvenes promesas profesionales a las que siempre hemos aludido y a los que también hemos dado réplica en nuestros análisis a decenas de ellos a lo largo de estos años.

La convergencia entre el liderazgo político y el empresarial

A lo largo de los últimos años hemos venido manifestando reiteradamente nuestra preocupación por la crisis de liderazgo político a nivel de la Unión Europea. También hemos dejado en evidencia las consecuencias de dicha pérdida de efectividad, que es la no existencia de una convergencia clara entre el las decisiones de alta política y la gestión empresarial, cuestión que impacta en la productividad de las empresas y por ende, termina afectando al ciudadano.  

Nos sirve de inspiración lo que el prestigioso Instituto Aspen dice en referencia al impacto que buscan producir en la sociedad, habida cuenta de que se ha ganado la reputación “de reunir a líderes de opinión, académicos y miembros del público diversos y no partidistas para abordar algunos de los problemas más complejos del mundo. Pero el objetivo de estas reuniones es tener un impacto más allá de la sala de conferencias. Están diseñados para provocar, promover y mejorar las acciones tomadas en el mundo real”.

O sea, que no hay que temerle ni al debate ni a la discusión de ideas y especialmente la aplicación de las mismas en el día a día, cuestión a la que los políticos por la propia naturaleza de cómo están ejerciendo la política con un peso injustificado de los Partidos Políticos, tienen más en cuenta los intereses partidistas que el interés general.

Estar atentos a los movimientos en el seno de la Comisión Europea

Sostenemos y defendemos la necesaria aplicación de la doctrina, porque, es garantía en cuanto a la calidad de las propuestas, el buen criterio y especialmente el sentido común, que con frecuencia está ausente en muchas políticas implementadas.

Tenemos que partir de la base que la propia Comisión Europea, en agosto de 2018 emitía un documento que se titulaba “A Global Strategy for the European Union” (Una estrategia global para la Unión Europea) en la que sostenía que “necesitamos una Unión Europea fuerte como nunca antes. Es lo que nuestros ciudadanos merecen y lo que espera el mundo en general. El proyecto europeo que ha traído una paz, prosperidad y democracia sin precedentes está siendo cuestionado”. Y el documento advertía que hay que pasar de la visión a la acción, lo que implica prioridades estratégicas urgentes dentro de la propia estrategia global de la UE, lo que a su vez exige convertir la visión en acción común.

En octubre de 2016, los ministros de Asuntos Exteriores de la UE decidieron las prioridades estratégicas más importantes para la aplicación de la Estrategia Global de la UE (Conclusiones del Consejo de octubre de 2016).

Estas prioridades eran la seguridad y la defensa, la construcción de la resiliencia estatal y social, la adopción de un enfoque integrado de los conflictos y las crisis, el fortalecimiento de los órdenes regionales cooperativos y una gobernanza global basada en reglas.

Revisar los compromisos actuales y el necesario ajuste en los de medio plazo

La buena doctrina del liderazgo que siempre propugnamos es la que vela por los compromisos de buena gobernanza que emanen de las instituciones europeas como de las nuevas investigaciones de importantes centros de investigación de liderazgo europeo y mundial, que están trabajando en una mejora permanente de la implementación de políticas tanto en el ámbito público como privado, a fin de que pueda mejorarse el nivel de vida de los ciudadanos.

Liderar con efectividad no es un bien abundante en nuestra sociedad, más bien es escaso, por tanto, como la economía clásica enseña, tiene un valor económico y social importantísimo.

Las preocupaciones por la convergencia en la Unión Europea

El reclamo unánime de la doctrina es un hecho al respecto de la necesaria convergencia entre políticas de gobierno y actividad empresarial.

En una investigación de agosto de 2019 titulada: “Is the business environment a matter of political economy and convergence?” (¿Es el entorno empresarial una cuestión de economía política y convergencia?) cuya autoría corresponde a Michael Chibba, que es el fundador de Next Paradigm Canada y ex director gerente, así como miembro distinguido y profesor adjunto de ICDEPR, Canadá, junto a John M. Luiz que es profesor en la University of Sussex Business School, Reino Unido y en la Universidad de Ciudad del Cabo, Sudáfrica, abordan los autores una cuestión central, que pretende analizar si el entorno empresarial implica un complejo nexo de economía política y otros factores (gobierno, negocios, ideología y liderazgo) que puede o no manifestar convergencia.

Un punto crucial de su tesis es que las teorías actuales no logran transmitir una comprensión de cuál es la naturaleza del entorno empresarial, así como el nexo multifacético y la convergencia (o divergencia) que puede implicar. Pero en aras de clarificar su posición doctrinaria, nosotros desde esta Tribuna, aclaramos que es evidente que esta divergencia existe a nivel mundial, pero especialmente se convierte en un problema preocupante en la UE, en la que se suman la primera de las convergencias fallidas cuando chocan directivas europeas con legislaciones nacionales de sus estados miembros.

La jerarquía de la norma jurídica

Del todo evidente también es, que, si bien jurídicamente existe un principio que se llama “jerarquía de la norma”, por la cual una resolución de la Comisión Europea que se convierte en una directiva de obligado cumplimiento y que está por encima de cualquier derecho positivo de cualquiera de sus estados socios, no necesariamente se respeta esta prevalencia desde el punto de vista de la cultura política de ese país que se enfrenta a ciertas divergencias en la aplicación de la norma.

Esto implica una crisis puntual, pero crisis al fin para el liderazgo europeo y la pérdida de fuerza por la inconsistencia de la aplicación de determinadas políticas cuando chocan con las de orden nacional, lo que lleva a situaciones de crispación interna, caso de cuestiones tan caras para los europeos como es, a título de ejemplo, la inmigración ilegal.

La fuerza de convergencia involucrada según esta doctrina referida, está directamente relacionada con la integridad del negocio, el medio ambiente y también refleja la dinámica general en el país de enfoque.

La conclusión general es que la economía política y la convergencia a menudo juegan un papel crítico en el entorno empresarial, aunque ciertamente no siempre. Y esto depende de la calidad del liderazgo político de ambas partes, o sea, en el nivel de las instituciones europeas y en el de los estados miembros.

Examinemos cómo operan los líderes políticos

Sin duda, la política habitual se ve bruscamente perturbada por formas importantes de adversidad aguda. Los orígenes de esta adversidad pueden ser naturales o provocados por el hombre; pueden provenir de fuentes exógenas (accidentes o conflictos en otros lugares; terroristas internacionales; vecinos agraviados o agresivos) o de fuentes dentro del estado (es decir, corrupción, fraude, mala gestión o estancamiento).

Pero desde la perspectiva del liderazgo político son sus consecuencias sobre la ciudadanía, que afectan la salud de las personas, tanto física como psicológicamente, además de consecuencias exclusivamente políticas, que dada la gravedad de la misma pueden terminar afectando aún más las otras dos mencionadas, lo que eleva un nivel más la percepción de falta de seguridad en las decisiones políticas que se están tomando, creando más inestabilidad e incertidumbre, lo que a su vez puede seguir agravando el nivel de impacto en la psicología individual y social de ese país.

Se entiende que en el medio de una crisis como el Covid-19, se ha tenido que gestionar la política a menudo bajo condiciones de presión de tiempo (porque había que dar respuesta rápida), alta incertidumbre y consecuentemente, estrés colectivo.

“Políticamente, las crisis son episodios cuyo impacto no puede controlarse simplemente mediante una astuta gestión de incidentes sobre el terreno, especialmente cuando la interrupción en cuestión genera dudas generalizadas sobre la eficacia y la legitimidad de los titulares de cargos públicos, las instituciones existentes, los paradigmas políticos establecidos o incluso del orden político en su conjunto” (Hart 1993). Hart, Roderick P. (1989) The Sound of Leadership: Presidential Communication in the Modern Age (Chicago: University of Chicago Press).

Este pensamiento de un tratadista del nivel de Roderick P. Hart es demoledor para la blandura de liderazgo que experimentamos hoy día. Directamente vincula la legitimidad de cargos públicos e instituciones cuando de su ineficacia y/o inoperancia, resultan agraviados los intereses generales de la población. Viene a decir, que, si bien hay que tomar medidas urgentes, porque la situación lo requiere, el grado de confianza que la ciudadanía pueda tener sobre los que en ese momento tienen el timón de mando, probablemente no sea el de mejor respaldo. Pero es claro que para los resultados que se pretenden obtener para atajar una crisis, por ejemplo, como los momentos más dramáticos que nos ha hecho vivir el Covid-19 durante 2020, finalmente hay que dar apoyo y cumplir las normativas. Pero no porque la ciudadanía, empresas y otras instituciones estén de acuerdo.

Pero el líder siempre llega a tiempo

Hay un proverbio popular inglés que dice “viene la hora, viene el hombre”: la idea de que los líderes adecuados saldrán a la luz en tiempos de crisis. Hoy, para la cultura del pueblo británico, está indeleblemente vinculado a Winston Churchill y su liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial.

Para muchos líderes de todo el mundo, “la hora” a la que se refiere este proverbio ha llegado de nuevo, con el brote de Covid-19, que amenazaba millones de vidas en todo el mundo y exigía que se tomaran medidas rápidas y concertadas. Nunca, en ninguna crisis, del tipo que sea, existe una ruta fácil para superarla. Pero es que además del problema obvio de seleccionar el camino correcto a seguir, los líderes también enfrentan la monumental tarea de tranquilizar al público y persuadirlo de que siga las decisiones del gobierno, incluso cuando se adopten medidas como el distanciamiento social, con su efecto dominó en el empleo y su consecuente coste personal para la ciudadanía por la pérdida de millones de trabajos en todo el mundo.

Un movimiento en falso, cualquier decisión política que demuestre inseguridad, puede erosionar la confianza y desencadenar un malestar que agrava los peligros existentes.

De ahí el interés de este FORO que esté muy centrado en la convergencia referida, porque no se trata solo de que encajen políticas con empresas, sino el verdadero alcance, es que, de no existir dicha convergencia, el último de la fila y más endeble es el ciudadano. Y esto lo hemos experimentado durante 2020 y lo que va de 2021.

Líderes que es estén a la altura de las circunstancias

Otra pregunta que surge, es si nuestros líderes estarán a la altura de las circunstancias con la respuesta adecuada a esta salida de la quinta ola de la pandemia y sus nuevas derivaciones epidemiológicas.

El politólogo Arjen Boin, de la Universidad de Leiden en los Países Bajos, ha estudiado las respuestas más exitosas y fallidas durante emergencias anteriores, y es coautor de un libro, “The Politics of Crisis Management” (Las políticas de gestión de crisis) que puede ayudarnos a comprender los mensajes de nuestros líderes durante la emergencia actual.

Los líderes deberían, por ejemplo, ofrecer un reconocimiento rápido del peligro e, idealmente, la infraestructura y los procedimientos necesarios ya deberían estar en su lugar para recopilar datos rápidamente una vez que ha golpeado la crisis (lo que se denomina “toma de sentido”). Cuando se trata de tomar medidas, el líder debe juzgar exactamente cuánto puede confiar en la cooperación individual a través de la persuasión, y cuándo debe pasar a un “comando y control” más rígido (una elección que puede ser contraproducente rápidamente si no se toma con la debida precaución). Todo esto determinará cómo limitará el daño de una emergencia. Sin embargo, a menudo es el contenido de los mensajes del líder lo que, en última instancia, puede determinar la confianza del público”.

Esta descripción de la realidad que hace Boin, es parte de nuestra filosofía y trayectoria referida en la que venimos trabajando desde hace años desde el Foro Ecofin, porque nunca hemos limitado el liderazgo a una cuestión empresarial, sino por el contrario, a todo ámbito y alcance que el término debe tener.

Boin lo dice claro al afirmar que “no se puede lograr un liderazgo de crisis eficaz simplemente haciendo lo correcto ‘sobre el terreno, ya que los líderes deben elaborar una buena narrativa que ayude a aclarar el problema y unir a la población si quieren lograr el “consenso permisivo” que es esencial para poder tomar decisiones y formular políticas”.

Por tanto, coincidimos con Boin en que no hay que endulzar la política con promesas falsas, porque son las trampas habituales que los líderes deben evitar si quieren generar confianza en lugar de disensión.

Si bien se cree comúnmente que el público entrará en pánico en tiempos de emergencia, hay poca evidencia empírica que respalde esto. Un error común, por ejemplo, es crear un mensaje que carece de coherencia: discrepancias que pronto se informarán en los medios.

Los mensajes contradictorios, como las declaraciones iniciales de muchos gobiernos en las primeras semanas de la explosión de la pandemia, pueden simplemente aumentar los sentimientos de confusión y desconfianza.

Liderar el cambio en las organizaciones y desde las organizaciones

Sin organizaciones no hay crecimiento y desarrollo. Ellas son las que impulsan el crecimiento y desarrollo de los países. Los profesionales que las lideran, los mandos intermedios de todas ellas y los nuevos ejecutivos que van ocupando posiciones de responsabilidad en la toma de decisiones, necesitan desarrollar fuertes habilidades de liderazgo y convertirse en agentes de cambio dentro de su empresa. Pero más aún: terminan siendo todos ellos los auténticos promotores del cambio social, porque lo que las organizaciones hacen es lo que genera riqueza, por lo que la política y los políticos deben ayudar a que este ciclo virtuoso siga incólume.

Estamos justo en un momento de transformación, diríamos de más de 360 grados (porque se nos agotan las escalas para medir el cambio y la innovación), lo que implica que también las habilidades directivas deben situarse en línea con la economía digital y la sociedad también digital de la que no nos damos cuenta, pero formamos parte.

Enfrentar los desafíos actuales y futuros requiere no solo de formación y capacitación adecuada, sino de que exista el marco jurídico y económico idóneo para ese crecimiento y desarrollo buscado.

Desde Foro ECOFIN somos testigos privilegiados que estamos viviendo, al igual que otras asociaciones, instituciones, organizaciones públicas y privadas, sindicatos, gobiernos, etc., un mundo cambiante que combina negocios, sostenibilidad y espíritu empresarial de una manera verdaderamente única.

Todos los agentes sociales y económicos necesitan aprender a darle sentido a un mundo cada vez más complejo para que puedan actualizar continuamente la estrategia de su organización, manteniéndola orientada hacia el éxito. Esto requiere discusión y debate de ideas, lo que llevará a las organizaciones o cualquier destinatario que crea en nuestra capacidad de diagnóstico y planteamiento de los posibles caminos de acción, a reforzar sus decisiones estratégicas.

Los avances que se hacen a diario en las NT’s exigen también una enseñanza rápida y eficaz sobre los cuadros directivos y especialmente, sobre la forma en la que hay que dirigir personas y organizaciones. Esto requiere del apoyo de una investigación de vanguardia como las que hemos realizado durante estos últimos años en diferentes ámbitos del liderazgo, para que los profesionales, empresas y todo tipo de destinatario de nuestras aportaciones pueda tener una comprensión holística de la estrategia empresarial, incrementando los puntos de vista y alternativas posibles para una gestión estratégica eficaz basada en la comprensión de las megatendencias económicas globales, el análisis de oportunidades y la evitación de riesgos.

Vamos a contribuir a un conocimiento profundo sobre negocios sostenibles hoy y en el futuro. La sostenibilidad es una consideración pragmática para cualquier negocio que las partes interesadas clave valoran cada vez más. Independientemente de los propios valores, la sostenibilidad es una parte importante del entorno empresarial.

¿Por qué es importante la capacitación en liderazgo?

Capacitar sí, pero haciéndolo bien. Sin una capacitación en liderazgo cada vez será más difícil reclutar y retener empleados altamente calificados. La capacitación y formación orientada a los diferentes responsables (alta dirección, mandos intermedios, etc.) en cómo debe operarse la transformación y posterior evolución de la cultura corporativa dentro de un entorno digital, ampliamente cambiante, lo que exige equipos de alto rendimiento y excelente nivel de preparación para que dicha organización pueda seguir siendo competitiva en un mercado cada vez más fragmentado y complejo.

Seguirán siendo imprescindibles las investigaciones y especialmente la aplicación del conocimiento derivadas de ellas, para que se puedan crear equipos de liderazgo desde cero con empleados a largo plazo.

Cuando al seleccionar un equipo se lo hace internamente, pueden evitarse las fricciones que siempre se producen cuando un nuevo empleado debe familiarizarse con la organización, los procesos y las personas. Hay más razones por las que la promoción interna a puestos de liderazgo puede beneficiar a cualquier empresa. Esto redunda en una mayor moral claramente identificada porque diferentes estudios están hablando de un 29% de los trabajadores que citan la falta de oportunidades profesionales como el factor clave que les hace pensar en irse.

Establecer una política de motivación debe ser parte integrante de la cultura corporativa, ya que empleados más motivados van a percibir metas alcanzables y se esforzarán por hacer su trabajo lo mejor que puedan. El nuevo líder que se ha desarrollado dentro de la organización ya la conoce bien, tanto procesos como personas, por lo que puede comenzar los proyectos antes.

Los estudios han demostrado que el 88% de los trabajadores considera que cada vez que se haga un reconocimiento del trabajo y responsabilidad ejercida por un empleado, el mando intermedio que tiene la responsabilidad de coordinarlo, tendrá un miembro de su equipo suficientemente motivado lo que redunda en un impacto sustancial en la cultura organizacional y las tasas de retención de talento, al mismo tiempo que haberse incrementado el nivel de eficiencia operativa global de la organización.

Toda la nueva filosofía de liderazgo integrador que hemos venido desarrollando durante años desde el Foro ECOFIN, es un instrumento clave para la influencia positiva en los empleados, por lo que la capacitación en liderazgo eficaz tiene un impacto positivo en los resultados a través de una productividad incrementada, mayor nivel de satisfacción del cliente, una mayor agilidad organizacional y especialmente la creación de ambiente libres de estrés y logrando ese noble objetivo que es el well-being en los ámbitos laborales.

Si el sistema no cambia, hará que el personal cometa errores y se desmotive

Desde este Foro vamos a seguir trabajando para que todos los destinatarios de nuestros estudios e investigaciones, puedan mejorar sus retornos de inversión por las inversiones que hacen en capacitación, y que no se conviertan en experiencias fallidas.

Los empleados que van quedando relegados cuando en realidad tienen condiciones, se convierten en un foco potencial de conflictos, porque por un error en la capacitación y en la distribución de responsabilidades y funciones, se quedaron fuera.

Los líderes corporativos pueden engañarse a sí mismos al creer que están implementando un cambio real a través de la educación corporativa, pero finalmente no van a engañar a la organización. De ahí, que el éxito de los programas de formación de nuevos líderes se ajusta mejor a los requerimientos de la empresa cuando es contratado fuera, con las garantías suficientes de éxito que la inversión exige.

¿Por qué son muchos los líderes que no entienden esto?

Probablemente son dos las razones por las que se dan este tipo de circunstancias: en primer lugar, siempre tienen este tipo de directivos una percepción de que la empresa busca solo su beneficio, y ven implícitamente a la organización como una agregación de individuos. Según esa lógica, las personas deben ser seleccionadas y desarrolladas con los conocimientos, habilidades y actitudes “correctos” para mejorar la eficacia y el desempeño de la institución, por lo que los departamentos de RRHH definen las competencias individuales requeridas de acuerdo con la estrategia de la empresa y luego le venden la idea a la alta dirección en programas de capacitación diseñados para desarrollar esas competencias, creyendo que se producirá un cambio organizacional, lo que es un craso error.

En segundo lugar, este modelo de desarrollo ampliamente aceptado no reconoce que las organizaciones son sistemas de elementos que interactúan: los roles, las responsabilidades y las relaciones se definen por la estructura organizacional, los procesos, los estilos de liderazgo, los antecedentes profesionales y culturales de las personas y las políticas y prácticas de recursos humanos.

Estas dos valoraciones que hacemos ayudan a que se tome consciencia que todos esos elementos juntos impulsan el comportamiento y el desempeño organizacional. Si el sistema no cambia, no apoyará ni mantendrá el cambio de comportamiento individual; de hecho, hará que las personas fracasen echándose la culpa a las capacidades de los individuos (deficiencias de su aprendizaje, experiencia, etc.) y no a la esencia del problema que parte de un diagnóstico erróneo.

Pero la clave de todo esto se encuentra en que los responsables del área de RRHH y a otros directivos departamentales, les resulta difícil o imposible confrontar a los líderes senior y a sus equipos con una verdad incómoda: los errores en la ejecución de una estrategia, así como el cambio de comportamiento organizacional, en una gran mayoría de situaciones no son debido a las deficiencias de los individuos sino, más bien, en las políticas y prácticas creadas por la alta dirección.

Este punto es crucial cuando se quiere orientar, asesorar, etc. a cualquier organización que por un lado cree que está haciendo lo correcto en línea con un liderazgo integrador, pero en realidad, como hemos descrito, solo sirve para ahondar las diferencias entre alta dirección, mandos intermedios y personal de base.

Esas son las cosas que hay que corregir para que el entrenamiento pueda tener éxito a medio plazo, ya que es mucho más fácil para RR.HH. señalar las competencias de los empleados como el problema y la formación como la solución clara, porque este es el mensaje al que están acostumbrados a escuchar los líderes senior, o, mejor dicho, la realidad que están dispuestos a escuchar y no la verdad de lo que representa un mal planteamiento de formación.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

, , , ,

Pin It on Pinterest

Share This