Los alpinistas más experimentados que buscan escalar las cumbres de los llamados “ochomiles”, tienen una meta clara y perfectamente definida: coronar la cumbre. Claro está que requieren de una organización de la expedición para saber con qué recursos deben contar, tanto de equipo como de personas, lo que exige considerar con precisión el tiempo estimado en la llegado al campo base, así como las estaciones intermedias antes del asalto final a la cima. Esto se llama planificación de objetivos para que debidamente establecidos permitan que finalmente se alcance la meta.
En los últimos cuatro años hemos visto cómo las reflexiones que veníamos haciendo en materia de liderazgo (especialmente con las réplicas a líderes académicos y empresariales) han ido quedando en ese inventario permanente de conocimiento; pero muchas de ellas, antes de poder tener la evidencia empírica de la implementación en organizaciones, veíamos que requerían una revisión del sustrato de la teoría que les daba vida.
Digamos que, si hubiésemos estado escalando un ocho mil con doctrinas que perdieron peso en el acelerado proceso de innovación tecnológica que experimentamos a diario en las organizaciones y la sociedad en su conjunto, valga la metáfora, no hubiéramos pasado del campo base donde se prepara la expedición a las altas cumbres. Así de sencillo.
¿Qué es lo que había sucedido una y otra vez? Que la realidad diaria iba a una velocidad (impulsada por la innovación tecnológica) y la reflexiones que había que convertir en respuesta y aplicaciones no llegaban a consumarse.
Este es el mal de este tiempo. Respuestas no adecuadas a los problemas a los que debemos enfrentarnos. Caso paradigmático es el que ha sido el gran quebradero de cabeza de los gobiernos, el Covid-19 y su fuerza e impacto destructivo de vidas humanas y recursos materiales como consecuencia de la suspensión de la actividad económica.
Pero cuidado con una cosa: que justamente por liderazgos débiles se producen errores con consecuencias nefastas, tanto a nivel político como en las organizaciones. Es que cuando existe una fijación de demasiados objetivos, porque el escenario nos lo está exigiendo, pero una limitada capacidad de respuesta y feedback para corregir y re-planificar como en épocas pasadas, los resultados no son buenos.
Ese tiempo que nos dábamos para planificar y más adelante actuar, nunca mejor dicho ya no existe. No hay tiempo excedente ni nos lo concedemos, porque jugamos con otras reglas que rompen el convencionalismo y entran en una zona de conflictos de intereses, entre los objetivos, metas y demás planteos doctrinarios con la aplicación práctica de los mismos.
Esto tiene una explicación muy sencilla: en los años 60 del siglo pasado, en pleno auge de las grandes corporaciones industriales norteamericanas, había un gran campo de pruebas tanto a nivel nacional de Estados Unidos, como en una cantidad de países en los cinco continentes en que aquellas multinacionales habían establecido filiales y abrían nuevos mercados.
El tiempo entre la teoría y la aplicación era más pausado, porque las curvas de expansión industrial e innovación también eran más lentas. Los plazos en la planificación económica existentes por entonces, son hoy impensables, cuando ya pensar a dos o tres años se convierte en un largo plazo, cuando antes era de tipo medio.
Durante estos años en que hemos venido haciendo nuestras contribuciones doctrinarias desde esta tribuna del Foro ECOFIN, puede ocurrir que dos décadas no signifique nada en el avance de una materia, o que por el contario, sólo dos años comprenda una auténtica revolución en determinado campo del conocimiento.
Esto último se está facilitando desde la “vivencia digital” que aún estamos comprendiendo y estudiando, tanto organizaciones como expertos. El impacto del conocimiento siempre termina siendo transformador de conductas organizacionales y también alcanza a la sociedad en su conjunto. Pero aún más: nos está condicionando la forma de pensar, o también, nos ayuda a evolucionar respecto a ciertos temores – a veces infundados- en que incorporar determinadas técnicas de pensamiento, puede complicarnos el día.
El K2 se localiza en la frontera entre Pakistán y China en la cordillera del Karakórum, en el sistema de los Himalayas. Mide 8611 metros de altura.
La evidencia empírica nos señala, por el contrario, que toda evolución que afecte al proceso decisorio, de planificación, de implementación de acciones, en suma, todo lo que abarca una mentalidad directiva moderna y flexible, está condicionada por dicha evolución tecnológica, pero más aún por las consecuencias psicológicas (componentes emocionales) derivados de las aplicaciones de las NT’s en los ámbitos laborales.
Las relaciones interpersonales, los tipos de liderazgo, las formas de contribuir al desarrollo de un proyecto, todo…absolutamente todo está siendo modificado y ajustado en tiempo real.
El auténtico liderazgo efectivo no puede desconocer esta forma tan abrupta y acelerada en la evolución del conocimiento. ¿O deberíamos decir de la evolución de nuestra civilización?
Porque el conocimiento aplicado es el que impulsa las sociedades, por lo que debe orientarse a formar y capacitar nuevos líderes, que tengan las capacidades técnicas y emocionales necesarias para afrontar los retos a los que se enfrentan. Que no son del futuro, sino de hoy mismo. Este es el auténtico desafío.
Porque los objetivos y las intenciones son las que impulsan el comportamiento humano. Aunque aquellos objetivos y sus motivaciones también están determinadas por los valores y las creencias. Por aquellos principios que guían nuestra consciencia y que determinan nuestra actuación como personas, la manera en que actuamos, pensamos y tomamos decisiones. Es como un GPS de nuestra mente que guía nuestra conducta.
Cuando los objetivos son más específicos, por tanto, más desafiantes (nos apasionan los retos) al mismo tiempo son más difíciles de alcanzar. Pero lo bueno es que con frecuencia tienen un impacto directo y positivo en nuestro desempeño en las diferentes tareas y responsabilidades que tengamos. Lo que llamamos performance.
Sin embargo, este tipo de influencias sobre el rendimiento están sujetas a dos condiciones:
- El objetivo debe ser aceptado y reconocido por todo el personal, no solo por los que ejercen una posición de responsabilidad (jefes de equipo, mandos intermedios o los diferentes directores departamentales)
- La retroalimentación debe ser utilizada para detectar áreas de debilidad, para lo que es esencial componer cada una de las sugerencias, recomendaciones, conocimientos de la función que en cada puesto de trabajo tienen las personas.
Esto permite que si no se tienen en cuenta cuáles son nuestras debilidades en nuestras acciones y/o toma de decisiones, puede ser perjudicial en el largo plazo.
El proceso de retroalimentación (feedback) es fundamental para optimizar los resultados de la fijación de objetivos siempre y cuando estemos muy atentos sobre la manera en que vamos a superar esas debilidades de las que somos conscientes, así como el mantenimiento de la motivación y el compromiso para alcanzar los objetivos.
Todos los experimentos realizados por diversos investigadores en este campo, se centran en los objetivos a perseguir (su elección) en las organizaciones, sugiriendo que a partir del análisis existe una ventaja en poner a prueba el modelo de automatismo en el marco de la teoría de la fijación de objetivos.
Es evidente que en la priorización de objetivos y el feedback que tengamos de la implementación de acciones, nos ayudará a reaccionar de manera automática cada vez con mejor grado de precisión, de ahí la conveniencia de compatibilizar ambas teorías dentro de un mismo contexto.
Establecimiento de metas y retroalimentación para el personal
La gestión del desempeño ayuda a alinear las actividades individuales con las prioridades estratégicas de la organización, mejorar la comunicación bidireccional y mejorar el desempeño individual y organizacional, y todo comienza con las metas.
– ¿Qué son las metas de desempeño anuales?
Los objetivos de desempeño anuales deben ser una declaración escrita de lo que el supervisor y el empleado esperan que se logre, los resultados de las actividades del empleado, dentro de un período de tiempo determinado. Se pueden escribir metas tanto a corto como a medio plazo para: proyectos específicos únicos o en curso; nuevos programas; mejoras de procesos; trabajar en comités, o una variedad de otras asignaciones.
– ¿Es necesario que las metas de desempeño estén vinculadas a los objetivos o la misión de la organización?
Las metas deben estar alineadas y vinculadas con los objetivos generales y la misión de la organización. Además, las prioridades estratégicas de más alto nivel que se han comunicado a todos los niveles de la organización se pueden utilizar para informar los objetivos del individuo.
Incluso cuando no se hayan comunicado los planes estratégicos, las necesidades de las personas a las que sirve son buenos puntos de partida para establecer metas significativas.
¿Cómo se fijan metas efectivas?
Describir los resultados deseados e identificar las medidas de éxito le ayudará a fijar metas efectivas. Para que este proceso sea más fácil de gestionar, puede usarse el acrónimo SMART para fijar objetivos, cuyas características que responden a cada una de las letras que conforman el término en inglés son: Specific (específicas), measurable (medibles), achievable (alcanzables), relevant (relevantes) y time-bound (limitadas en el tiempo).
Los objetivos inteligentes contienen todos estos elementos y un consejo importante: debe recordar que las metas son los resultados que desea lograr, no lo que hace.
Algunas recomendaciones para la fijación de metas y objetivos
En este Foro Ecofin nunca hemos sido deterministas, por tanto, lo que aconsejamos a continuación, es a mero título enunciativo, pero que sabemos que se le va a prestar atención.
1º) Cuidado con querer superar las expectativas en base a presunciones, no a datos, investigaciones, experiencias, verificación de la competencia y el entorno en cuanto a qué es lo que se está haciendo, etc.
El alpinista de nuestro ejemplo, necesita un parte meteorológico fiable de al menos tres días para ir al asalto de la cumbre. Y tiene que tener hecha una planificación muy detallada de por qué cara de esa montaña va a subir en función del tiempo que esté haciendo, ya que hay un punto en que aún puede volver al campo base y esperar que pase una tormenta de nieve, pero si ha pasado determinada altitud ya no hay punto de retorno, por lo que el pronóstico climatológico y la velocidad de ascenso y descenso es crucial.
2º) Hay que describir claramente qué tareas o actividades deben realizarse y, lo más complicado, pasar a definir qué estrategias se van a aplicar para producir buenos resultados.
Nuestro alpinista sabe que a partir del campo base de los 6.500 metros debe utilizar oxígeno, que es su recurso necesario para seguir la expedición, pero de la estrategia elegida, por ejemplo, acortar camino por una garganta peligrosa pero que le ahorra cuatro o cinco horas de escalada, puede ser el objetivo principal para esa jornada y colocarse en la base para el asalto final. O sea, la estrategia como factor decisivo.
3º) Hay que establecer metas que sean difíciles de alcanzar, pero no imposibles de lograr para producir altos niveles de desempeño.
Sin duda, nuestro alpinista corone o no la cima, tiene que contar con un altísimo performance, porque es un deporte de riesgo que no admite errores ni imprecisiones.
4º) Las medidas que se utilicen deben ser claras, tales como cronogramas, costes, calidad, calidad, etc., en todos los niveles de la organización a fin de poder gestionar el desempeño de manera efectiva. Se deben especificar los plazos esperados para lograr los objetivos con el fin de maximizar los beneficios del establecimiento de objetivos.
Los alpinistas de élite estudian varios meses antes de su escalada hasta el mínimo detalle los recursos con los que deben contar en su equipo, pero especialmente dedican tiempo a la programación en la asignación de los mismo, tales como el tipo de clavos para las paredes verticales, cuerdas, etc. y un detalle metro a metro de los lugares en los que no deben poner pie. Cronometrar metros de subida, tiempos y descansos.
5º) Se debe planificar y medir la contribución de cada miembro del equipo a las metas establecidas cuando la consecución de las mismas requiere del esfuerzo conjunto.
Hay un director de la expedición que actúa como líder hasta el campo base y partir de éste, el escalador más experimentado toma el relevo del liderazgo. Se asignan las posiciones de cada uno, el que va en cabeza, el último, así como los que llevan más peso por equipo de fotografía o cinematográfico, avituallamiento, etc.
6º) Hay que realizar un seguimiento visible del progreso de cada objetivo para mantener o aumentar la motivación y la energía de los miembros del equipo para lograr los objetivos. Cuando nos enfrentamos a metas complejas es conveniente dividirla en partes (fases) más pequeñas y gestionables, delegándolas a diferentes miembros del equipo para poder lograrlas más fácilmente.
En nuestro ejemplo, a partir que el líder toma el relevo del jefe de campo base, tendrá que velar porque el progreso de cada miembro del equipo se mantenga ordenado y coordinado, cuidando el espíritu y motivación de la expedición. En el momento en que el líder vislumbra, por ejemplo, que el frente de tormenta que tenía pronosticado en sus papeles se ha anticipado y aproxima a gran velocidad, en función de la distancia del primer escalador al último, decida que los últimos miembros que están a muchos metros de diferencia del grupo de primera línea, frente al fenómeno climatológico que va a estallar con vientos fuertes, les haga volver al último campo base, y los que están en vanguardia busquen refugio en algún recodo de la subida porque ya no da tiempo a otra decisión. Sin duda, nuestro alpinista líder ha dividido la meta compleja en fases (en este caso dos) para poder gestionarlas y afrontar la tormenta de viento y nieve, con temperaturas que descienden el termómetro a 30 grados bajo cero.
7º) Hay que contar siempre con el apoyo de la alta dirección para aclarar objetivos, superar problemas relacionados con objetivos o liberar recursos. Se deben identificar aquellos objetivos que se sabe no se pueden lograr dentro de un espacio de tiempo determinado, a fin de poder desarrollar fórmulas para implementarlos en el futuro.
La priorización de las metas a alcanzar debe de estar en consonancia con lo que más necesita la organización en ese momento, considerando los recursos y el tiempo disponible y otros cambios inesperados en la empresa.
El director de la expedición sabrá si la meta a alcanzar sigue siendo viable una vez pase el frente de tormenta que van a soportar a unos 6.500 metros de altitud, o en cambio identifica que el frío ha formado placas de hielo engañosas que les dificultará la escalada, por lo que deben bajar antes de que no haya posibilidad de salir de esa trampa.
Hemos dicho al inicio que hay respuestas de parte de la doctrina que encajan perfectamente con lo que se espera de la implementación de acciones para cumplir objetivos y alcanzar metas.
Desde esta tribuna, al igual que en la preparación de una escalada a un ochomil, tratamos de que no se nos escapen detalles necesarios para alcanzar la meta, pero muy especialmente, vemos qué cosas son alcanzables y en qué condiciones, que cosas no lo son y por qué no pueden alcanzarse y si habrá un cambio de situación en breve o en un futuro próximo.
Esta es nuestra misión divulgativa. Porque divulgar y formar es lo que nos hemos propuesto como la alta cumbre que tratamos de coronar año tras año, con cientos de aportaciones doctrinarias que nos ayuden a despejar el camino.
Informamos, trabajamos en la formación de nuevos conocimientos, debatimos y vamos tomando posición para cada una de la innumerable cantidad de temáticas que tiene este amplio campo de conocimiento que es el liderazgo.
Como los alpinistas de nuestro relato de hoy, vemos frentes de tormenta generados por una continua aceleración de la innovación tecnológica y como hemos sostenido en más de una ocasión, caracterizados dichos impulsos transformadores de la sociedad por una profundidad que hasta hace muy poco desconocíamos.
No hemos tocado fondo en la transformación digital ni en la inteligencia artificial, ni en la robótica, ni en las nuevas concepciones que serán necesarias sobre cómo dirigir personas en organizaciones más humanas.
Seguiremos preparándonos para subir nuevos ochomiles, y estaremos muy pendientes de los frentes de tormenta de una poderosísima innovación disruptiva como de las lamentables carencias de liderazgo que especialmente se han manifestado en el ámbito de la política en los últimos años a escala global.
Esta es nuestra meta. Iremos cubriendo objetivos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
