Presentamos hoy a Jacobo García Puebla, que es un joven psicólogo con especialización en “Psicología del trabajo” y que actualmente forma parte del equipo de Accenture, haciendo selección del personal y employer branding.
Justamente cerrando hoy nuestra temporada correspondiente al período septiembre 2024-julio 2025, abrimos una nueva sección a la que hemos dado durante estos años mucha importancia a lo largo de nuestros artículos: “Nuevas promesas profesionales”.
Porque, cada vez que nos hemos venido refiriendo a la necesidad de la formación de una nueva clase dirigente, tanto en los ámbitos privados como en los públicos, explicábamos una y otra vez los motivos por los cuales es altamente necesario que las generaciones actuales que están entre 20 y 45 años estén siendo debidamente formadas y capacitadas tanto en el liderazgo organizacional como político.
Hay un aspecto fundamental de la psicología clínica y la psicología organizacional que hay que explicar y difundir su verdadero alcance. No es solo analizar las habilidades de un individuo (técnicas) y las blandas (soft skills) y ver cómo se adapta a su puesto de trabajo, especialmente si tiene responsabilidades de personal; o sea, si es un mando intermedio.
Aún hoy no se está priorizando en la alta dirección de las organizaciones aspectos más trascendentales, como el nivel de conciencia de una persona, que termina determinando su integridad en el ejercicio de sus acciones.
Warren Buffett, el famoso inversor norteamericano, lo expresa claramente diciendo que “si una persona tiene inteligencia y capacidad de innovación e integridad, puede realmente mover el mundo”. Pero, aclara a continuación, “solo con las dos primeras, o sea, inteligencia e innovación, le matarían si no posee integridad”.
Por ello, los valores subyacen en nuestra conciencia y se alimentan de ella. Una nueva clase de dirigentes requiere lo que técnicamente llamamos un nuevo “framework”, que en liderazgo significa un marco y/o modelo conceptual diferente, práctico, que guía la forma en que un líder actúa, toma decisiones e interactúa con su equipo, diseñado específicamente para responder a los desafíos del entorno actual.
La pandemia puso a prueba la relación entre empleadores y empleados, y obviamente cambió sustancialmente ese marco de referencia como consecuencia de la necesaria coexistencia de trabajo remoto y trabajo presencial, y desde ya todas las consecuencias de trabajo híbrido que se produjo en 2021 y 2022. A eso hay que sumarle otro hecho trascendente a escala global que se llamó la “Gran Renuncia”, que se refiere al fenómeno post-pandemia donde un número significativo de trabajadores renunciaron a sus empleos de manera voluntaria.
Este éxodo laboral masivo se observó principalmente en Estados Unidos, pero también tuvo repercusiones en otras partes del mundo. Se caracterizó por un aumento en las renuncias en comparación con los niveles históricos, lo que generó desafíos para las empresas en la búsqueda y retención de talento.
Obviamente, como resultado a que la sociedad mundial en general había padecido problemas tan tremendos derivados del impacto negativo del Covid-19 en sus poblaciones, se empezó a tomar consciencia desde los gobiernos de las consecuencias que el virus había traído a la salud mental de los ciudadanos.
Por tanto, es inviable un liderazgo nuevo y fortificado sin un cambio de mentalidad, que no vendrá dado por elementos técnicos ni de inteligencia artificial, ni de más o menos habilidades blandas, tales como la capacidad de comunicación relaciones sociales empatía, etcétera.
Dependerá del grado de conciencia respecto del rol que ese directivo tiene en sus funciones, las responsabilidades que sabe que tiene respecto de su personal, especialmente que sobre cada una de las personas que dependen de sus decisiones para que tengan un sentido de propósito, que elijan quedarse en la empresa en vez de irse a la competencia (retención del talento), que vean que pueda hacer un crecimiento y desarrollo profesional, que hay objetivos compartidos y una filosofía de vida también compartida.
Que hay una visión estratégica que el líder tiene que enseñar y formar en ella a sus subordinados. Que esa nueva visión incorpora también las relaciones con las instituciones, terceras personas, gobiernos, y especialmente los aspectos normativos.
La visión del líder moderno y efectivo tiene que ver con la comunidad a la cual está liderando, y no los éxitos que él se marca, sino los que facilita para que sean alcanzados por las personas y equipos.
La persona es el centro de este nuevo marco de referencia, por lo que la salud mental pasa a ser una de las prioridades, por lo que también lo serán el wellbeing, la satisfacción del personal, el grado de compromiso y la alineación con las decisiones que toma la alta dirección. Las acciones solo serán efectivas si existe una complicidad total entre personas y dirección en cuanto a los objetivos fijados, si son factibles, si son alcanzables, si son medibles.
En cuanto a la clase política, también hay que formar a una nueva clase de políticos que, además de su preparación técnica, habrá que ser muy exigentes en cuanto a la sensibilidad que demuestren respecto de las decisiones y medidas políticas que tomen.
Digamos que es una empatía macro social, ponerse en el lugar del otro, porque ninguna medida satisface a todos los ciudadanos, por tanto, lo que hay que buscar siempre es el bien común de cada norma.
Si hay un nivel de conciencia en los ámbitos de alta política, si se gestiona bien el “Big Data” que permite tomar decisiones fundadas, se podrá legislar con menos probabilidades de errores.
El nivel de conciencia política no es algo que se trate habitualmente, pero si se educara en ello a los nuevos dirigentes, sería un neutralizador tremendamente potente contra decisiones políticas que no responden al interés general y sí lo hacen teniendo en cuenta el interés de ciertos colectivos que tienen más peso que el resto en la influencia que siempre se ejerce en la clase gobernante de los países.
No es baladí la formación de una nueva clase dirigente, ya que de ella se deriva el bienestar general, la salud mental y mantener esa dosis importantísima de ilusión y esperanza que hace a la felicidad de las personas y los pueblos.
El liderazgo es mucho más que una disciplina que corresponde a un campo de conocimiento de la “Teoría de las organizaciones”: es la conducta de las personas, es la forma de conducirse de los líderes políticos y empresariales, es la manera en la cual la sociedad vive el día a día y se relaciona, es el grado de confianza y credibilidad en personas e instituciones.
Desde el Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) felicitamos la interesante aportación de Jacobo García Puebla y en el nuevo ejercicio que iniciamos el próximo mes de septiembre, le daremos una especial preponderancia a todas las contribuciones que las nuevas generaciones puedan hacer al liderazgo.
José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí).
“Del riesgo al recurso: comprender la Triada Oscura de la Personalidad para transformar la organización”
Por Jacobo García Puebla
“No debemos precipitarnos al juzgar ciertos rasgos de personalidad como negativos sin comprender su función adaptativa dentro de un sistema”. Esta frase, que bien podría encabezar una sesión de trabajo en Recursos Humanos, define con precisión el núcleo de una de las discusiones más complejas del liderazgo moderno: el papel de los rasgos oscuros de la personalidad en el éxito profesional.
En el entorno competitivo de las grandes corporaciones y estructuras políticas, ciertos perfiles psicológicos se hacen recurrentes en los altos mandos. Hablamos de individuos que proyectan una imagen de superioridad, que maniobran con destreza para alcanzar sus fines y que, una vez logrado su objetivo, muestran una indiferencia emocional sorprendente ante el impacto de sus actos. Nos referimos a la conocida Tríada Oscura de la Personalidad (TOP): el narcisismo subclínico, el maquiavelismo y la psicopatía subclínica.
Este artículo, basado en el Trabajo de Fin de Grado titulado “La Tríada Oscura de la Personalidad en el liderazgo: ¿Riesgo o ventaja para las organizaciones?”, explora si estas dimensiones, tradicionalmente asociadas con disfunciones organizativas, pueden representar también una fuente de ventaja competitiva. Y más aún: qué puede hacer la empresa para canalizar esa potencia ambigua hacia resultados constructivos.
Una forma de vernos, actuar y sentir
La Tríada Oscura no es un trastorno, sino un patrón de comportamiento conformado por tres rasgos de personalidad que se correlacionan entre sí. Afecta al cómo me veo a mí mismo (narcisismo), qué hago para conseguir lo que deseo (maquiavelismo), y cómo me siento tras lograrlo (psicopatía). Es decir, una persona con alta puntuación en estos tres rasgos podría verse como alguien superior al resto (narcisismo), acompañado de la común creencia de “el fin justifica los medios” (maquiavelismo) y, una vez alcanzado el objetivo, no experimentar remordimiento por los daños colaterales (psicopatía).
Este perfil, aunque inquietante en teoría, no es inusual en la práctica. De hecho, la literatura empírica indica que estas características son particularmente frecuentes entre los altos cargos de multinacionales y responsables políticos, donde la presión por los resultados y la necesidad de proyectar liderazgo pueden premiar rasgos tradicionalmente vistos como “disfuncionales”.
Narcisismo: carisma y visión estratégica
Entre los tres componentes de la Tríada, el narcisismo es el que presenta más argumentos a favor de su funcionalidad organizativa. Los individuos narcisistas destacan de forma sobresaliente en la gestión de impresiones, es decir, la adulación es su herramienta principal. Esto genera en el entorno organizacional que estas personalidades transmitan confianza, carisma y seguridad, lo que incrementa su atractivo como figuras de liderazgo, especialmente en entornos donde la imagen pública y la capacidad de inspirar son fundamentales.
Según estudios recientes, niveles moderados de narcisismo se correlacionan con una mayor resiliencia, creatividad y toma de decisiones audaces. Si tú te crees mejor que los demás, también te crees capaz de superar lo que otros no podrían. Estas personas tienden a percibir su entorno como un espacio lleno de oportunidades, y a proyectar una visión optimista y ambiciosa que puede movilizar equipos enteros. Además, un narcisista que se sienta identificado con la cultura organizacional, va a ver su equipo de trabajo como un reflejo suyo, lo que propicia que impulse al grupo con el fin de cuidar su propia imagen.
Maquiavelismo: estrategia, adaptabilidad y negociación
El maquiavelismo, por su parte, aporta una agudeza estratégica que puede resultar valiosa en contextos de alta complejidad. Estas personas tienden a ser analíticas, persuasivas y con un gran dominio de la gestión de impresiones al igual que en el narcisismo. En otras palabras, saben leer el entorno y actuar con frialdad y eficiencia.
Lejos de ser simplemente manipuladores, los maquiavélicos presentan frecuentemente altos niveles de inteligencia y pensamiento lógico, lo que puede traducirse en mejores habilidades para la resolución de problemas, la negociación compleja y la gestión de crisis. Cuando se encauzan dentro de marcos éticos firmes, estas competencias pueden resultar una ventaja competitiva.
Psicopatía subclínica: frialdad emocional y toma de decisiones críticas
Es, sin duda, el componente más delicado. La psicopatía subclínica se caracteriza por una frialdad afectiva, ausencia de culpa y comportamiento impulsivo. Sin embargo, en ciertas circunstancias puede traducirse en una alta tolerancia al estrés, decisiones prácticas y desinhibidas y capacidad para actuar rápido sin quedar paralizado por las emociones.
En situaciones de emergencia o alta presión, estos individuos pueden ejecutar acciones difíciles que otros evitarían. Eso sí, sin una contención estructural y un fuerte control ético, este perfil puede volverse perjudicial rápidamente.
¿Por qué estas personas llegan al poder?
La respuesta está en la percepción. Estos perfiles suelen mostrarse como competentes, decididos y carismáticos. Su habilidad para la autogestión de la imagen, sumada a su inclinación natural por los entornos competitivos, los posiciona de forma ventajosa en procesos de selección y promoción.
De hecho, son percibidos como “naturales” para liderar, incluso aunque sus efectos a largo plazo en el clima organizacional puedan ser problemáticos si no se gestionan adecuadamente. Es decir, su éxito inicial puede deberse más a una ilusión de liderazgo que a una capacidad sostenible.
El contexto lo es todo: factores que modulan su expresión
Desde la presencia de la TOP, hasta la aparición de conductas destructivas o constructivas, existen factores mediadores. Es decir, que la tríada pueda aportar beneficios depende en gran medida del contexto organizacional y de factores personales moduladores.
A nivel organizativo, una cultura ética, transparente y colaborativa puede atenuar la expresión tóxica de estos rasgos, mientras que un ambiente caótico o permisivo puede exacerbarlos. Igualmente, estructuras jerárquicas claras, sistemas de control del poder y espacios de retroalimentación funcionales son determinantes.
A nivel personal, aspectos como la fortaleza mental, la inteligencia emocional y la autoestima también juegan un papel clave. Personas con altos niveles en estas áreas pueden canalizar sus rasgos oscuros hacia logros profesionales sin recurrir a daños colaterales. Pongamos un ejemplo, un individuo con una alta puntuación en narcisismo, si no presenta fortaleza mental, no será capaz de desarrollar la resiliencia que antes hemos mencionado, dejando de aportar esa imagen de firmeza tan característica.
¿Qué pueden hacer las organizaciones?
Lejos de resignarse a convivir con estos perfiles sin más, las empresas tienen a su alcance diversas estrategias para mitigar los riesgos y potenciar las fortalezas de la Tríada Oscura:
- Cultura organizacional proactiva
Fomentar valores como la transparencia, el trabajo colaborativo y la responsabilidad social corporativa puede actuar como filtro natural ante comportamientos contraproducentes. Además, permite delimitar claramente qué es aceptable y qué no, otorgando un código ético común.
- Entrenamiento y desarrollo
La formación en liderazgo ético, el coaching personalizado y los programas de desarrollo profesional centrados en la empatía y la regulación emocional pueden transformar el potencial oscuro en liderazgo eficaz y transformacional.
- Supervisión y control del poder
Diseñar estructuras organizativas que impidan el abuso de autoridad y que garanticen la rendición de cuentas, especialmente en posiciones de alto riesgo, es fundamental. La frialdad emocional sin supervisión es una combinación peligrosa.
- Optimizar el entorno para potenciar lo positivo
Estrategias como ofrecer reconocimiento público a logros colectivos, promover el feedback horizontal y estructurar tareas con alto componente de prestigio pueden alinear la motivación narcisista con los objetivos de la empresa.
Conclusión: liderar no siempre es brillar
La Tríada Oscura de la Personalidad no es un diagnóstico, ni una sentencia. Es un marco teórico que nos permite entender cómo ciertos individuos pueden ascender rápidamente en entornos competitivos, y cómo sus rasgos pueden ser un recurso o una amenaza según el contexto.
En vez de excluir a estos perfiles, la verdadera oportunidad para las organizaciones está en comprenderlos y gestionarlos inteligentemente. Como en muchas otras áreas de la psicología organizacional, el poder está en el equilibrio, no en la negación.
Porque liderar desde la sombra no tiene por qué ser sinónimo de oscuridad. Con los mecanismos adecuados, puede ser el motor silencioso que impulse a las organizaciones hacia el cambio, la innovación y la resiliencia.
