Liderazgo de esperanza

Fue Napoleón quien dijo, en otro de los tantos pensamientos lúcidos característicos, “Un líder es un comerciante de esperanzas”. Vaya acierto y visión. Porque de algo no cabe duda: nos referimos al alcance de este pensamiento, que es sin duda para la acción.

Y en momentos de gran confusión política a escala global, no menos cierto que también a escala local de nuestro país en cómo debe ser la respuesta frente al Covid-19, nos hace plantear en nuestra aportación de hoy desde esta tribuna, hasta qué medida los líderes están actuando, como decía Napoleón, como “un comerciante de esperanzas” o, por el contrario, ya están derrotados psicológicamente antes de dar pelea.

Porque en el liderazgo efectivo lo grave no es equivocarse, sino no admitir el error y corregir a destiempo.

De ahí que la doctrina del liderazgo ha dedicado mucho espacio a como capitalizar los errores, y muy especialmente, cómo adherirse todos los equipos y personas a la poderosa herramienta del feedback.

Si bien esto es cierto para las organizaciones, especialmente las que ya hace años entraron en esa área común de desarrollo tecnológico y puntero que para mantener dicho predominio de tecnología en los mercados y frente a la competencia les exige equipos y personas cada vez más capacitados y entrenados, no lo es tanto para la clase política, donde incluso cualquiera llega al máximo nivel de responsabilidad del partido al que pertenece o a posiciones de gobierno sin más oposiciones que el sufragio, lo que no es lo mismo que demostrar que se está capacitado.

Pero el Covid-19 está poniendo a prueba justamente eso: la falta de fuelle (ese background) que se le exige a un líder efectivo en las organizaciones privadas.

Lamentablemente, no es así en las públicas, no en cuanto al personal técnico que sí hace oposiciones y tiene carreras y especializaciones.

Kanni Wignaraja y su análisis

Nos referimos a posiciones de liderazgo en la gestión política de personas que no pueden mostrar un mínimo de currículum en la actividad privada; por ejemplo, cómo han actuado frente a una crisis, cómo han resuelto un conflicto interno en la compañía, cómo se han adaptado a los cambios que en los últimos veinte años las NT’s imponían a organizaciones y mercados y un largo etcétera.

Hoy vamos a dar réplica a Kanni Wignaraja, que es desde noviembre de 2019 la nueva secretaria general adjunta de United Nations Development Programme (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) y Directora Regional para Asia y Pacífico de esta institución, que desde su posición hace un análisis interesantísimo sobre ciertasw lecciones que debemos sacar del Covid-19.

Nos parece interesante destacar algunos aspectos de su análisis:

– Hay muchas cosas para las que las guías y seminarios de liderazgo no le preparan, y a menudo no pueden, y esta pandemia ciertamente ha sido una inducción de liderazgo irregular.

– Pero también ha traído lecciones invaluables para el “liderazgo en bruto” que debería ser útil compartir mientras nos esforzamos por navegar juntos por esta nueva realidad.

– Mucho se trata de estar presente y esperanzado en el momento. Se trata de ser optimista y al mismo tiempo ser fiel a los hechos. Y esto no siempre es fácil, dado lo que la ciencia nos dice y la realidad nos muestra.

Como introducción al déficit de liderazgo que ella (nosotros también) encuentra en la actualidad, nos parecen certeras sus apreciaciones.

Pero va a más:

– Nadie puede escapar de la crudeza de las noticias diarias. A veces escuchamos que la curva de infección se está aplanando, en algunos lugares. La próxima semana se cuestionan esos datos.

Sobre este particular estamos acostumbrado a verlo a diario en las noticias, contradicciones en opiniones en la comunidad científica internacional, que hasta cierto punto es lógico que así sea, porque es un enemigo nuevo, al que incluso, no se conoce a ciencia cierta el origen, menos aún los daños que puede producir en los órganos internos.

Y llega al punto en que Kanni Wignaraja introduce de manera inteligente y muy aguda esta apreciación sobre el liderazgo en la que da juego a la misma palabra de esperanza que mencionaba Napoleón.

Lo dice así: “Cada colega y su familia están viendo las escenas de millones de personas sin trabajo, refugiados y desplazados internos en alto riesgo, hospitales desbordados en los propios vecindarios y jornaleros que buscan comida. Y, sin embargo, como líder, al abordar estas realidades, debemos continuar hablando de soluciones y esperanza”.

Es que Kanni Wignaraja está describiendo algo por lo que en los últimos meses, desde el confinamiento de marzo a junio, hemos estado debatiendo constantemente desde esta tribuna.

Nos referimos a estas aproximaciones a una realidad que describe y que nosotros hemos descrito en varios artículos:

1º) El mensaje que dan las autoridades y líderes políticos cambia todo el tiempo.

2º) No sabemos lo que no sabemos. A medida que llegan nuevos datos, lo que sabemos cambia, a veces de manera espectacular.

3º) Probablemente tengamos que decir más a menudo de lo que les gusta a los políticos, que “nos hemos equivocado” o “Hay hechos nuevos y hemos tenido que cambiar de opinión”.

4º) Partimos de la base de información incompleta.

5º) El ansioso adagio de Silicon Valley “construyendo el avión mientras lo volamos” nunca ha sido más cierto, ya sea defendiendo una nueva opción de política o gestionando las crisis en el lugar de trabajo, todo esto debe hacerse ahora de forma virtual, teniendo que reelaborar las cosas para que salgan bien.

Y estos aspectos que hemos enumerado nos lleva a un terreno peligroso en el que evidentemente los líderes efectivos que saben capear temporales tienen ventaja, sobre los inexpertos o con falta de formación, más aún cuando en el ámbito de la política hay que tomar decisiones rápidamente: transmitir confianza y serenidad, no miedo y desconocimiento.

A menudo todo esto sucede con información incompleta y el espacio digital parece amplificar el sonido de la toma de decisiones, como si comprimiese el tiempo dándonos la sensación de la pérdida de margen de maniobra, lo que genera incertidumbre y temor.

Digámoslo de otra forma: lo peor que puede transmitir un político en estas circunstancias, por ejemplo, el gravísimo rebrote del Covid-19 en Madrid y las medidas que se ha visto obligada a tomar la Comunidad y las dudas sobre si se confina o no el resto de distritos, es una mezcla de inseguridad y miedo, porque hasta las propias autoridades de la Comunidad lo han transmitido en sus apariciones públicas.

Creemos junto a Kanni Wignaraja que hay que inspirar a las personas y transformar las ideas en acciones, y tomar decisiones que establezcan una “nueva normalidad”, que es un espacio entregado a los líderes en esos momentos.

Vemos que algunos líderes nacionales en algunos países lo han llevado a la práctica duplicando los presupuestos en atención médica. También España debe de estar firme en esta batalla, especialmente para que no falte personal sanitario.

Pero simultáneamente a las medidas anti Covid-19 habrá que seguir impulsando la protección social universal, cerrando fábricas ineficientes, introduciendo tecnología digital, descarbonizando las economías y encontrando nuevas formas de trabajar.

No son elecciones fáciles. Pero no tomar grandes decisiones puede doler aún más.

No huir del cambio

Este no es el momento de ser reticente sobre el cambio y lo que puede traer. No es momento de echarse a la cara ni ideologías ni quién es más progresista. Porque no todo volverá a ser como era y no haremos las mismas cosas que hacíamos antes.

Al mismo tiempo, así como no todos los miembros de un equipo en una organización que está enfrentando la transformación digital están preparados para aceptar este cambio, en la política también habrá que hacer  cambios sobre la operatoria interna de los partidos y la exigencia de formación y experiencia de los ciudadanos que quieren acercarse a uno para contribuir a solucionar los problemas de su comunidad.

Pero si bien estos cambios son difíciles, hay que asumirlos, siendo justos y compasivos, al mismo tiempo que honestos y equitativos.

La dirigencia actual política carece de una medida más o menos aceptable de lo que significa la equidad. Necesitamos proteger la dignidad, los derechos y los valores, y hacerlo de forma virtual. Al menos hasta que definitivamente derrotemos a este enemigo común.

Los líderes que no tienen conocimientos digitales se han adaptado. Ser experto en el uso de la tecnología es solo un primer paso. Liderar, motivar y empoderar de manera efectiva a través de estos espacios requiere liderazgo a otro nivel.

Para aquellos que se sienten más cómodos con los ejercicios de liderazgo cara a cara, esto les altera la mente.

Kanni Wignaraja lo dice muy claro: “Incluso uno se ve diferente en estos espacios Zoom. Pero recuerde, la bondad se manifiesta incluso en espacios virtuales”.

No debemos guiarnos sólo por una planificación estratégica, sino por un propósito. Y esto es válido desde IBM pasando por McDonald’s, Telefónica y el propio gobierno de España.

El Covid-19 ha truncado los mejores planes. Los diseños de proyectos, los planes de trabajo en equipo y los eventos que se diseñaron a principios de año parecen menos relevantes.

Incluso si uno tuviera el plan perfecto, debemos cumplir con una nueva realidad. Y no todo se puede reutilizar, redirigir creativamente o innovar con facilidad.

Algunas personas y equipos pueden volver a aprender y adaptarse más rápido. Otros cierran las escotillas. Pero, al final del día, todos deberíamos estar impulsados ​​por un sentido de propósito. Si se quita esto cualquier equipo falla.

Los libros, las inducciones y los seminarios sobre “liderazgo en situaciones de crisis” deberán ser reescritos.

Se ha dicho a menudo, pero vale la pena repetirlo, que superar esto requerirá un liderazgo que actúe en el mejor interés de hoy y de mañana.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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