“No pienso madurar”, le decía Pincho a Mochilo en un capítulo de los Fruitis. Y tenía razón, porque Pincho no era una fruta, sino una penca de chumbera. Y los vegetales, ¡no maduran!
Algo similar escucho decir diariamente a directivos de empresa en consejos de administración, reuniones de trabajo o comidas de negocios. Lo dicen con otras palabras: “No es nuestro caso, eso es cosa de las empresas digitales”. Incluso dicen aquello de: “Eso es para las nuevas empresas, no para los que llevamos décadas haciéndolo bien y ganando dinero”. En fin, se podría concluir en refrán castizo con que “verdes las han segado”.
Estos centenares -¡millares!- de empresarios y directivos de empresa que se resisten al cambio se apoyan en la Razón: la estadística, la experiencia, los programas de ‘scoring’ y las proyecciones de la contabilidad directiva. No es yihadismo reaccionario, es de manual de las escuelas de negocio en las que se formaron. ¡El método del caso les avala!
Aprender a desaprender
Mas el mundo cambia para que todo permanezca. A cualquiera de esos profesores que formaron a nuestros empresarios en Havard, Oxford, el IESE o el Instituto de Empresa no se le escapa que ‘cada caso’ es ‘cada causa’. Cada caso de éxito analizado en su business school se perfiló en función de unas circunstancias que modeló un negocio exitoso; pero que es distinto y con reglas de juego que nunca pueden asumirse como universales.
Ya lo dijo cinco siglos antes de que naciera Jesucristo un profesor de Efeso, que mientras se bañaba en un río formuló aquel pensamiento de que “ningún hombre puede bañarse dos veces en el mismo río”. Esta visión de que las circunstancias no se repiten, y de que todo cambia porque nada permanece; es la frase más moderna que nadie ha pronunciado desde hace 25 siglos, ni siquiera en la Era Digital en la que transitamos.
El líder que es capaz de interiorizar este principio del ‘perpetuum mobile’ (movimiento contínuo), llega a la primera conclusión obvia: mantener a flote la nave empresarial exige una vigilia permanente en el timón y aparejar la nave a cada momento en función del estado del viento, la mar y otras varias condiciones del entorno.
No quiero disparar contra ningún autor clásico o profesor actual. Nada más lejos que atentar contra la institución que les concedió su master a millones de empresarios de éxito. Pero si no quiere ser avestruz, mire por la ventanilla y comience un programa interior para desaprender. Cuestiónese todas las decisiones automatizadas en su interior personal o en el de la organización a la que pertenece. A partir del principio de la duda, desarrolle su pensamiento lateral, su visión 360 grados y no dude en escuchar con los oídos abiertos nuevas realidades en su entorno.
Una de las creencias que hay que pervertir es aquel principio futbolístico de que “lo que funciona, no lo toques”. En un mundo evolutivo a cámara lenta, era una regla de juego que funcionaba bien a corto y medio plazo. En la actual Era Digital donde la tecnología gira a velocidad exponencial, es la regla de la obsolescencia programada: repita cada día su gestión, hasta que la fecha de caducidad colapse su negocio, huya su clientela y sus trabajadores busquen nuevos retos.
In medio virtus
“In medio stat virtus, quando extrema sunt vitiosa” (la virtud está en el medio, cuando los extremos son viciosos). Esta recomendación del poeta romano Horacio se basa en el principio ya formulado por el coach de Alejandro Magno, el maestro Aristóteles, que decía que la virtud está en el medio.
Así que, siguiendo a los clásicos, no nos apoltronemos en nuestro asiento de dirección repitiendo procedimientos de éxito precedentes; sino que gestionemos un cambio adaptativo centrado. ¡Seamos unos locos sensatos!
El modelo de gestión del cambio para la Industria 4.0 que proponemos recoge dos principios básicos de los nuevos modelos de management: el principio de sostenibilidad de las organizaciones (por encima de viejos modelos basados en el crecimiento, el beneficio o el control del mercado) y el principio del talento (porque la Talentocracia echa sus raíces en las personas, que son quienes aportan a las organizaciones: valores, innovación, diferenciación, éxito, capacidad de cambio… y, finalmente, la sostenibilidad deseada).
En la arquitectura digital de las empresas, suele hablarse de empresas de tres capas: capa de presentación, capa de negocio y capa de datos. Esta ingeniería de datos que poseen todas las grandes corporaciones hace que sus sistemas SAP o Oracle naveguen en tres océanos muy diferenciados. El primero es el accesible por la red comercial y los clientes. En él nos topamos con las aplicaciones y con las páginas de internet. Es amable, intuitivo, lógico y direccionado.
La segunda capa está representada por la inteligencia de negocios (business intelligence). La utilización para la gestión empresarial de los sistemas ERP y CRM, la inteligencia artificial y el machine learning, por ejemplo. Mientras que la capa más profunda acoge el big data donde se integran, limpian, enriquecen, cruzan y se transforman los datos en información útil. La minería de datos extrae la materia prima para el éxito empresarial. Es el auténtico back office de cualquier organización.
En otros ámbitos, como el marketing o la comunicación también se habla de las organizaciones como un conjunto de capas: comunicación interna versus comunicación externa, marketing analítico versus marketing de venta, etc.
La empresa aguacate
“El 70% en las iniciativas de cambio o transformación acaban en fracaso hoy y ahora”, reconoce una de las mayores expertas españolas Amanda Palazón, directora del Instituto de Gestión del Cambio (iMm). ¿Las razones? La principal causa es la resistencia al cambio de las personas que componen la organización; pero también es la confusión del todo por la parte. Hemos pasado de un movimiento pendular en el que inicialmente se pensaba que la innovación y el cambio era la misión de un equipo nombrado para tal fin; frente a una situación actual en el que muchas organizaciones han querido que todo cambie y el modelo de gestión del cambio sea transversal, inmediato e igualitario a toda la organización.
¡Es imposible! Una nueva visión del negocio, una digitalización del modelo, una transformación cultural total, un esquema distinto de dependencia funcional y de objetivos… ¡es imposible! Los cambios no solo tienen que ser progresivos, sino que también deben de interpretar correctamente un principio que no siempre se tienen en cuenta: el negocio es el negocio.
El modelo de empresa aguacate intenta reivindicar un modelo de organización en tres capas. La capa interna está ligada a los resultados. Es el núcleo duro, lo que aporta la estabilidad y germinará nuevos frutos. Es el conjunto de procedimientos, know how y tradición que permiten asegurar el funcionamiento de la organización. Se alinea a los resultados. Se mueve por objetivo. Procedimenta sus movimientos. Mide sus pasos con métricas numéricas. Lo gestiona el ‘equipo del excel’. La Razón se impone a estímulos emocionales. No excluye la evolución, la innovación y la mejora; pero lo somete a un filtro tradicional de contabilidad directiva y business plan. A la cabeza del equipo directivo debe de estar una dirección financiera, administrativa y organizacional.
La semilla del aguacate es dura y es grande; pero en su entorno existe una pulpa jugosa que es moldeable y hasta untable, con la que se puede confeccionar un postre o una ensalada, un guacamole o un guiso.
En la empresa aguacate, esta segunda capa es la más numerosa; ya que está compuesta por las personas. Y las personas (que no son exclusivamente Recursos Humanos) son las que tienen que participar de los modelos de gestión del cambio a partir de un principio raíz de compromiso.
Sólo pueden cambiar aquellos que quieren cambiar, lo que supone un reto para convertir al gestor en líder organizacional. Por ello, la gestión del cambio debe estar encabezada por el presidente ejecutivo o el consejero delegado. El líder debe de dar ejemplo, construir relaciones personales, aportar emoción a las razones, transformar en valores y principios sociales, valorar la co-peración y el intra-emprendimienteo, construir modelos que incentiven la colaboración transversal, fomentar la autoestima y la corresponsabilidad, luchar por la Diversidad, la Igualdad, la Discapacidad, la brecha de edad y otros muchos principios de enriquecimiento de la propia organización.
En la Era Digital, el poder de la colaboración exige equipos directivos emocionales al frente de esta capa empresarial. Es cuestión de espíritu y alma de las empresas.
Por último, debe de existir una tercera capa que envuelve y coexiona las dos anteriores, a la vez que construye relación con el entorno en una doble misión: ser una fruta atractiva para los demás (clientes, stakeholders, administración, inversores, prensa, proveedores…) y también ser un envase que defienda el contenido interior hacia la captación de talento de otras organizaciones, o de la migración profesional de empleados o la contaminación de conductas desleales hacia la organización.
El equipo ‘powerpoint’ es quien lidera esta tercera capa exterior, expuesta a la contaminación ambiental, defensiva a la vez que proactiva con el entorno.
Esta capa está centrada en la gestión de los intangibles, por lo que en esta misión deben desempeñar un papel importante los responsables de funciones como la Comunicación, la Marca, la RSC, la Publicidad, el Marketing Corporativo, la Relación con el Cliente, la Relación con Inversores, las Relaciones Públicas, las Relaciones Institucionales, la Fundación empresarial, la Acción Social, el Voluntariado, etc.
Es una capa cuantitativamente liviana en sus recursos; pero su textura es fundamental para preservar la organización y mantenerla permanentemente en un estado de madurez atractivo, sin riesgo a caer en los extremos: muy verde y muy madura. Es una gestión de equilibrios de intangibles enormemente necesaria en las empresas globales de la nueva economía.
Ser una empresa aguacate supone entender que cualquier organización tiene que trabajar en la cultura digital entendiendo que sus personas (empleados) son sociedad digital (nativos y emigrantes digitales), pero también lo son sus clientes.
Y si a alguien no le gustan los aguacates, que piense en un mango o en otra fruta de semilla grande y dura, de pulpa jugosa y de piel firme. Porque lo importante no son los profesores ni los modelos, lo importante es el talante interior para mejorar, reaprender y mutar sin miedo a la navegación; porque el que teme a las olas, no zarpa de puerto.
Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y autor de Talentocracia (2018) y Los Imprescindibles del Management (2016 y 2018).
