Javier Fernández Aguado es uno de los referentes contemporáneos del Management (gobierno de personas y organizaciones). Sus servicios de formación, coaching y asesoramiento para comités de dirección han sido solicitados hasta el momento por más de 500 organizaciones de medio centenar de países. Es socio director de MindValue. Fernández Aguado es colaborador de Foro ECOFIN desde sus inicios. Hoy, hablamos con él.
Ha publicado 70 libros, la mitad de ellos en solitario, entre otros “Entrevista a Stalin” (Kolima); “Roma, escuela de directivos” (LID); “La soledad del directivo” (LID); o “El encuentro de cuatro imperios. El management de aztecas, incas, mayas y españoles” (Kolima). Acaba de ver la luz su nueva obra: “Management pontificio” (LID), en la que desgrana enseñanzas para el gobierno procedentes de 55 papas y personajes cercanos al solio pontificio.
PREGUNTA: En términos de estructura organizativa, el Papa podría verse como el CEO de la Iglesia Católica. ¿Cómo se compara su rol con el de un director ejecutivo en una multinacional? ¿Qué diferencias clave existen en su proceso de toma de decisiones?
RESPUESTA.- Los objetivos de un CEO y los de un papa tienen semejanzas y diferencias. Los del primero son esencialmente económico financieros; los del segundo son más difícilmente valorables, porque su función es llevar las almas a Dios y Dios a las almas. Un CEO debe responder ante sus accionistas y más ampliamente ante sus stakeholders o grupos de interés. Un papa, ante Dios y la humanidad en su conjunto, comenzando por sus fieles. Ambos deberían contemplar personas concretas y no colectivos. Un papa, si tiene sentido común, columbra la realidad con más perspectiva, actúa como un profeta, no como un jugador más del entorno social. Un líder solo sabe contar hasta uno. Es decir, le preocupa cada individuo, no debe ser un ingeniero social. Para eso ya hubo gente tan depravada como Hitler, Lenin, Pol-Pot, Stalin o Mussolini. No fueron líderes, sino perversos manipuladores.
P.- La Iglesia ha afrontado múltiples transiciones de liderazgo a lo largo de los siglos. ¿Qué podemos aprender de sus mecanismos de sucesión en términos de estabilidad institucional? ¿Cómo han evolucionado estos procesos desde las renuncias papales hasta los cónclaves modernos?
R.- Se han aplicado diversos modelos para elegir romanos pontífices, desde la aclamación popular a la elección del clero de Roma o la intervención de los emperadores. En 1059, Nicolás II estableció el sistema de un colegio cardenalicio. Con sus más y sus menos, es el modelo que se sigue aplicando desde entonces. No pocos han tratado de interferir comprando voluntades entre esas personas. Lo expliqué con detalle en “2000 años liderando equipos” (Kolima) y en “Jesuitas, liderar talento libre” (LID) con ocasión, por ejemplo, de la elección de Clemente XIV, el papa que canceló en 1773 a la Compañía de Jesús. A pesar de sucesos tan luctuosos como los allí acaecidos, ha habido una mayoría de cardenales temerosos de Dios.
P.- La Iglesia Católica ha sido una de las organizaciones más exitosas en términos de crecimiento y expansión internacional. ¿Qué estrategias de Management han permitido su continuidad durante más de dos mil años?
R.- Resultaría en la práctica inviable entender el éxito de la Iglesia sin un componente sobrenatural, intangible, ajeno al devenir. Como explico en “Management pontificio”, para mejorar una organización hay que trabajar en paralelo sobre la estructura y sobre los individuos. Explicó san Juan Crisóstomo que no es el mundo en el que se vive el que nos salva o nos condena, sino el modo de vivir. Adán se perdió en el paraíso y Lot se salvó en Sodoma. Podría añadirse que solo un puñado de personas salieron airosos de aquella pútrida localidad de la rivera del mar Muerto. Es conveniente facilitar con coordenadas positivas y sanas el desarrollo de los individuos.
Javier Fernández Aguado.
P.- Como cualquier gran organización, la Iglesia ha enfrentado crisis reputacionales. ¿Cómo ha manejado históricamente los escándalos y qué lecciones puede extraer el mundo corporativo de su capacidad de resiliencia?
R.- La respuesta a las crisis ha sido muy diversa en función de los responsables en cada momento. Algunos han tratado de ocultar, otros han aireado. Es complicado juzgar con objetividad decisiones acaecidas en otros siglos. Por ejemplo, la Inquisición. Sucederá lo mismo cuando dentro de unos siglos, con alta probabilidad, se mencionará con perplejidad y desagrado el asesinato de millones de criaturas en el seno de sus madres, que hoy en día la Iglesia condena proféticamente. La Iglesia, a diferencia de muchas otras instituciones, ha sabido pensarse y repensarse sin perder casi nunca los cimientos.
P.- La Iglesia ha mantenido su relevancia a lo largo de los siglos, con un ‘público objetivo’ que abarca diversidad de culturas y generaciones. ¿Qué estrategias de fidelización podrían ser comparables a las de una empresa que busca retener a sus clientes?
R.- Una de las grandezas de la Iglesia es la pluralidad de sus seguidores. En ella caben innúmeras tendencias, siempre que haya unos mínimos referidos a las creencias esenciales que unen a los católicos. Ser fieles a las raíces e innovadores en los modos de transmisión es un reto desafiante. Algunos han descubierto la rueda con el concepto de propósito. Hace más de 2.300 años que viene abordándose la cuestión, bajo los términos causa final -lo primero en la intención, lo último en la consecución- como puede verse con detalle en “Entrevista a Aristóteles” (LID).
P.- Muchas empresas enfrentan dilemas entre innovación y tradición. ¿Cómo ha gestionado la Iglesia esta tensión entre modernización y conservación de su identidad?
R.- Tan errado resultaría anclarse en modos de hacer del pasado como tirar por la borda el insondable caudal de la tradición. Es verdad que no debe aplicarse el principio “esto siempre se ha hecho así”. Tampoco el de arrojar a la alcantarilla la riquísima aportación intelectual y práctica de millones de individuos entregados a la búsqueda sincera y sacrificada de Dios, como hoy parecen empeñarse algunos. Sabios en ese juego divino fueron san Juan Pablo II o Benedicto XVI.
P.- Las empresas suelen definir sus valores y misión para unificar a sus empleados. ¿Cómo logra la Iglesia mantener una cultura organizacional cohesiva en una estructura tan descentralizada y diversa?
R.- Todo ser humano, antes o después, acaba empeñado en la búsqueda de la trascendencia. Solo los más empantanados en lo material -alcohol, drogas, lujuria, orgullo, narcisismo…- diluyen la necesidad de ganar el cielo. La Iglesia ofrece, cuando es fiel a sus orígenes, cauces apropiados para satisfacer las ansias de eternidad del hombre. Lo relevante es el fondo, las formas pueden ser muy variadas. Entre la espiritualidad cartuja y la de Schoenstatt o Hakuna hay un mundo. Lo relevante es que cada una aporta senderos andaderos hacia el más allá. La chispa desaparece cuando la Iglesia se inmiscuye en cuestiones que le son ajenas. Transformarla en una ONG de asistencia social o de defensa climática es traicionar su esencia. Otra cosa es que disponga de instrumentos, como Cáritas.
P.- La Iglesia maneja un vasto patrimonio y múltiples fuentes de ingresos, desde donaciones hasta inversiones. ¿Cómo se compara su modelo de financiación con el de una corporación global y qué desafíos enfrenta en términos de transparencia y sostenibilidad?
R.- Los bienes son buenos y por eso se les califica como bienes. Si no, se les denominaría males. Lo relevante no es tener más o menos medios, sino no ser tenidos por ellos. Instituciones como los templarios o Cluny perdieron, siquiera temporalmente, el norte al transformarse algunos de sus miembros en gestores de inmuebles, de granjas agropecuarias o de fondos económicos. En la actualidad, está aún por resolver la gestión de esos medios. Muchas veces se ha amagado, pero aún es un trabajo pendiente.
P.- En muchas empresas se debate sobre la rigidez de las estructuras jerárquicas frente a modelos más ágiles y descentralizados. ¿La jerarquía eclesiástica sigue siendo una ventaja o se enfrenta a retos de adaptación en un mundo más horizontal?
R.- La Iglesia debe combinar solidez en el mensaje con una enorme flexibilidad en el modo de exponerlo. La jerarquía es imprescindible, pero no hasta el punto de ahogar la iniciativa. Las decisiones de Benedicto XVI sobre, por ejemplo, la celebración de la Misa tradicional, fueron sublimes. Lástima que posteriormente se haya malversado frívolamente su enorme sabiduría conceptual y práctica. La Iglesia debe parecerse a una orquesta en la que el papa obra como director y cada uno de los músicos es sublime en su función.
P.- A lo largo de la historia, la Iglesia ha enfrentado la ‘competencia’ de otras religiones y filosofías. ¿Cómo ha gestionado su posicionamiento en un ‘mercado’ cambiante y qué estrategias podrían aprender las empresas de ello?
R.- El ansia de Dios, como he mencionado, solo puede ser ahogado por las más bajas pasiones humanas incontroladas. Es lógico que se multipliquen los modos de ascender hacia el Creador. La Iglesia, cuando es fiel a sí misma, ofrece los mejores senderos hacia el Cielo. A la vez, muchas personas optan por otras vías para satisfacer las necesidades de eternidad que en todos afloran.
