¡Pasen y vean! Sobre el alambre, un credit manager avanza en su monociclo equilibrando el peso de las ventas con el objetivo de cobrarlo todo. El arte del más difícil todavía que sólo unos pocos osados son capaces de alcanzar. ¡Pasen y vean!
El buen gestor de una empresa orienta sus esfuerzos hacia el éxito. Y el principal éxito radica en vender mucho y cobrar todo lo que se vende. Dice Sun Tzú que “las armas son instrumentos fatales que solamente deben ser utilizadas cuando no hay otra alternativa”. Por ello, un monitorio o un embargo sólo pueden ser armas de último recurso y que en sí mismas significan el fracaso del ciclo de ventas.
Y es que dirigir es conciliar los distintos objetivos lícitos marcados por los diversos equipos que trabajan paralelamente en la compañía. Es decir, deben equilibrarse tradicionales tensiones internas propias de toda corporación: entre el departamento financiero y el de ventas, entre el control de gastos y las inversiones comerciales; entre vender y cobrar.
El cliente
La relación con el cliente es un difícil arte en el que la información juega un papel básico para clasificar y diferenciar a los clientes. Este conocimiento es puesto a disposición del área comercial para facilitar ventas cruzadas o mejorar la atención del cliente. Y también orienta la gestión administrativa y financiera para derribar barreras en el sistema de pagos y facilitar mejores ventas; a la vez que servirá para priorizar el cobro de aquellos clientes en alerta, acortar sus plazos y exigir nuevas garantías.
La empresa, pues, gestiona dos grandes ejes de relación con su cliente: los que generan nuevos usuarios y/o nuevas ventas sobre la cartera de los que ya lo son; a la vez que aquellos involucrados en la relación de servicio, logística, administrativa, contable y de cobros. Es lo que tradicionalmente se ha explicado con la imagen del front office (el mostrador) y el back office (la trastienda).
Muchas grandes organizaciones entienden hoy que al igual que el cliente es uno, la relación con el cliente debe ser también unívoca. En estas entidades han hecho emerger la figura del director de cuentas o responsable del cliente. De él dependen los dos grandes ciclos de la empresa: el ciclo de ventas (de relación con los clientes) y el ciclo del crédito comercial (de control del crédito, seguimiento y cobros). Es decir, una nueva dirección con dos riendas en sus manos: la comercial y la de crédito (finanzas). Con estas dos riendas, sabe mejor cuando aflojar la marcha o lanzar los caballos al galope. Y puede discriminar (en base a la información de un CRM o ERP) distintas categorías o clasificaciones de clientes para atender de manera distinta a clientes que son, en sí mismos, diferentes. Ahí radica su eficiencia.
La independencia del gestor de riesgos o gestor de créditos (credit manager) queda así reforzada por un nuevo modelo que exige una implicación con los objetivos de relación con el cliente, que prioriza la venta, pero sólo aquella venta que se puede cobrar.
El ciclo de crédito
A finales del siglo XX ya existían corporaciones financieras y de retail (distribución) en el mundo anglosajón (Reino Unido y EEUU) que con esta visión mixta de ‘ventas+cobros’ afinaban sus estrategias con acciones comerciales en las que discriminaban previamente en sus bases de datos de contacto a aquellos clientes que no pasaban el scoring de riesgos (filtro de puntuación en función de criterios de insolvencia y nivel crediticio), y que completaban este primer filtro con otros tradicionales del marketing de ventas: hábitos de consumo, perfil familiar, edad, nivel de ingresos, etc.
Así pues, el ciclo de crédito comercial en una empresa debe ser establecido por la dirección general dentro de su política de riesgos y de su política comercial; pero delegando su seguimiento en una figura ideal que pedalee en un bi-ciclo (bicicleta) que se sume la rueda de la relación comercial y atención al cliente con esa otra rueda del control del crédito y cobros.
Llevar el equilibrio sobre un monociclo es sólo posible si contamos con un gran equilibrista de circo que basado en su experiencia, aptitudes y buena estrella sea capaz de ir equilibrando tensiones puntuales con los clientes y tensiones internas permanentes entre los distintos departamentos relacionados con el cliente: ventas, producción, distribución, administración y finanzas.
Foro ECOFIN propone mejorar la estabilidad con un modelo de gestión basado en esta ‘bicicleta’ de relación con el cliente en el que se aúnen los intereses de la empresa en materia de ventas y en materia de cobros: el ciclo del crédito comercial. Es una sobrecarga para el director general o una delegación de competencias en ese nuevo ‘director de clientes’.
No es bueno dejar el negocio en manos de un funambulista sentado en un monociclo de difícil equilibrio.
El ciclo del circulante
La financiación del circulante en una empresa es fundamental para aminorar las necesidades de apalancamiento financiero. Y en gran medida van a derivar del correcto ejercicio del control del ciclo de explotación; al que algunos autores denominan como ciclo de maduración, ciclo a corto plazo, ciclo del ejercicio o ciclo comercial. En resumen, el ciclo que se inicia cuando aportamos un bien o servicio a nuestro cliente y que se cierra cuando éste abona en nuestra cuenta el valor económico facturado que compensa nuestra inversión previa en recursos y elaboración.
Otros dos conceptos van ligados a esta gestión del circulante: el ‘Período Medio de Maduración’ y el ‘Ciclo de Caja’. La reducción del ciclo de caja permite generar liquidez y disminuir endeudamiento. De ahí la importancia de la misión del credit manager en agilizar el proceso de cobros de los saldos vencidos de clientes, disminuyendo el periodo medio de cobro, y minimizando el riesgo de las operaciones a crédito de forma que el porcentaje de créditos incobrables sea mínimo.
El período medio de maduración es el período de tiempo en días que por término medio tarda una empresa en llevar a cabo el ciclo operativo de su actividad. En otras palabras, la duración media calculada en días de su ciclo de explotación. Siguiendo con la imagen de la bicicleta, el periodo medio de maduración es el tiempo que tarda el activo circulante en dar una vuelta a su rueda.
Por ello también se habla de que es el ciclo de maduración del negocio; desde que el dinero sale de caja para comprar materias primas hasta que retorna con las plusvalías del cobro. Y este ciclo de maduración de la actividad determina las necesidades de financiación del circulante y, por ende, de la empresa en su actividad ordinaria.
Este fondo de maniobra puede ser financiado por bancos o por la propia caja. Ello dependerá de la política comercial y de créditos de la entidad: pago anticipado o financiado, a la entrega o a crédito, con prepagos o con garantías… Todo depende de la actividad y de la diferenciación competitiva que la dirección quiera aportar.
Como las empresas no pagan al contado sus compras a proveedores, obtienen de éstos un crédito comercial para financiar su circulante retrasando su abono: domiciliaciones, pagarés, letras, pagos parciales y diferidos, etc. Así que el tiempo que transcurre desde las compras de materias primas para su ciclo de explotación hasta el retorno de la inversión, exige una financiación del ciclo de explotación. Y ahí es donde hay que estimar el ciclo de caja (período medio de maduración financiero) para resolver sus necesidades de tesorería.
La bicicleta del gestor de clientes y de crédito comercial debe circular entre estos dos arcenes: el período medio de maduración y el ciclo de caja; para así financiar el circulante (la actividad de la empresa) y generar liquidez. Una bicicleta (crédito) bien engrasa genera un circulante (recursos financieros) que permite avanzar a la empresa (ventas y beneficio). Si la bicicleta pincha por fallidos y mala gestión del ciclo de cobros y pagos, la marcha de la empresa se frena y se resiente. Aquí está la grandeza de la buena gestión del Ciclo de Crédito Comercial como verdadero eje de la buena gestión empresarial.
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