¡Qué tiempos aquellos! Charlot apretando tuercas sin parar en aquella hermosa película llamada Tiempos Modernos. ¡Eso sí que era trabajo, compromiso y ética? No, y no. Eso es sólo lo que le gustaría a un modelo de empresario en peligro de extinción (aunque haberlos, haylos). ¿Dónde está hoy el centro de la empresa?
Que las personas somos una máquina perfecta en la que nos mueven las emociones y sentimientos, ya no hay quién lo dude. Pero tuvo que transcurrir un siglo y medio para que se erradicara el concepto de que un trabajador entraba en la fábrica, apagaba su cerebro y ponía en marcha los músculos, porque su fuerza y habilidades manuales eran las únicas requeridas.
El siglo XXI nos muestra un mundo alejado de esas chimeneas y más comprensivo con las otras cualidades del ser humano que no fueron consideradas como es debido durante decenios. Pero aún hoy, con el tremendo avance que se ha producido en el estudio de las competencias emocionales, así como la psicología social, todavía existen dudas sobre algunas de las materias que afectan a las relaciones interpersonales en las organizaciones. Y estas también inciden en el liderazgo.
Para llegar a ser la persona que se quiere ser, se tienen que dejar de poner excusas. En su libro Triggers: creating behavior that lasts. Becoming the person you want to be (Activadores: creación de comportamiento duradero. Convertirse en la persona que se quiere ser), Marshall Goldsmith examina la respuesta a la pregunta: ¿por qué no nos convertimos en la persona que queremos llegar a ser?
Es evidente que existen una serie de razones que provienen de nuestro interior, que provocan una resistencia al cambio. Es que cada vez que nos proponemos cambiar o mejorar un comportamiento (no siempre se da pero ocurre con bastante frecuencia), volvemos a reincidir en una serie de conductas que tenemos arraigadas en un conjunto de creencias, que hace que volvamos a la casilla de salida. Son aquellas que provocan rechazo, resistencia y la peor de todas: autoengaño. Afirma Goldsmith, que todas ellas son más perniciosas que las excusas. Y agrega: “Una excusa es la explicación práctica (nosotros diríamos útil o que nos queda cómoda) cuando de alguna manera estamos decepcionando a otras personas”.
Hemos comentado desde esta tribuna que los malos hábitos no deben ser los que terminen conduciendo nuestra vida. Justamente las excusas entran en esta categoría, porque cuando nos excusamos, pretendemos justificar a veces lo que no puede justificarse, creyendo de esta forma que quedamos exentos de culpa.
Una autocomplacencia que debemos erradicar de nuestras competencias emocionales. Pero Goldsmith señala una característica importante de por qué y de qué forma nos escudamos en las excusas. Dice que no sólo no son convenientes, sino que a menudo se hacen sobre la marcha. Este es el caso de algunas sentencias que son más tópicos que frases, tales como “no lo he hecho porque estoy demasiado ocupado” o “me ha pillado un gran atasco”, frase habitual que alegamos en nuestra defensa cuando llegamos tarde a una reunión.
Coincidimos con Goldsmith en que las excusas finalmente se convierten en esas afirmaciones que nadie se cree, incluso si en algún momento estamos diciendo la verdad. Pero quizá uno de los puntos centrales de su obra parte de la pregunta que formula: “¿qué deberíamos llamar a las racionalizaciones que albergamos en privado cuando nos decepcionamos a nosotros mismos?”, en clara alusión a nuestro mapa mental de principios y valores, por los que creemos junto a este coach y experto en liderazgo de relevancia mundial, que las excusas son totalmente inadecuadas para explicar nuestras creencias, que son la forma que tenemos de ver e interpretar el mundo en el que vivimos. Porque el que siempre se excusa, pretende que los demás vean el mundo como a él le conviene. O peor aún, creyendo que su visión del entorno y la forma de percibir la realidad es la acertada y la que debe contar.
Una excusa explica por qué nos quedamos cortos en las expectativas después de los hechos. Y esto se traduce en que nuestras creencias internas desencadenan el fracaso antes de que suceda. Nuestros mecanismos mentales, que hemos aplicado en el pasado para resolver diferentes problemas y situaciones que se nos presentaron, no necesariamente son las que se adecuan a lo que nos enfrentamos hoy.
Por tanto, el modelo que perfectamente se adapta a esta situación que constantemente nos traiciona a la hora de decidir, el path dependence, se refiere a la influencia que el pasado tiene en nuestras decisiones presentes, especialmente en la metodología que aplicamos. Esta teoría que científicamente ha sido probada, no solo es una alerta a los líderes empresariales y políticos que todos los días tienen que tomar decisiones, sino a las personas ordinarias que cotidianamente se van enfrentando a circunstancias cambiantes. Lo que Goldsmith de manera magistral define es como todas estas circunstancias son las que boicotean el cambio duradero, porque lo que realmente debemos corregir es nuestra conducta mediante la cancelación de toda posibilidad de actuar de este modo. Se trata de no inhibir nuestra acción por quedar anclados en el pasado y, lo más grave, con mecanismos mentales decisorios de otro tiempo y situación.
Goldsmith dice que “empleamos estas creencias como artículos de fe para justificar nuestra falta de acción y luego deseamos tomar distancia del resultado”, en clara referencia a cuando las cosas salen mal o no se han hecho.
También nos parece atinada la reflexión que hace respecto a ciertas consecuencias que se pueden producir, por ejemplo, para los asistentes a un seminario. Porque si después de lo que los alumnos (directivos, empresarios o profesionales) recibieron en el curso, todo sigue igual después de un año en sus vidas laborales o personales, es porque no hicieron nada tras recibir dichos conocimientos y experiencias del coach a cargo del encuentro. Sin embargo, estuvieron de acuerdo en qué es lo que había que hacer a continuación de dicho encuentro, lo que pone en evidencia la diferencia entre la comprensión y la acción. El hecho de que las personas asistieron al seminario y comprendieron lo allí tratado, no aseguraba que efectivamente lo harían, o sea, que implementarían las nuevas capacidades en las que habían sido formados. Esta creencia y forma de actuar provoca una confusión, entrando otro factor en juego en situaciones de este tipo, como ser la fuerza de voluntad. Lógicamente, ésta es la antítesis de las excusas.
La tesis de Goldsmith es que las personas pueden sobrestimar la fuerza de voluntad y subestimar el entorno, lo que lleva a la toma de decisiones inadecuadas o inoportunas. Las limitaciones que el entorno nos pone delante (el reto) es lo que Goldsmith llama magnificent willpower-reduction machine (magnífica máquina de reducción de la fuerza de voluntad), porque cada vez que fijamos los objetivos, sean personales o de la organización, la fuerza de voluntad actúa como un poderoso motivador para llevar a cabo cualquier tarea, por más difícil que sea.
Pero cuidado, que la fuerza de voluntad que desplegamos al fijar un objetivo, rara vez está a la altura de la fuerza de voluntad que demostramos tener en la consecución de ese objetivo. Porque siempre surgen imprevistos que pueden hundir nuestra voluntad, quitándonos el ánimo y el empuje necesario. Lo que ha sucedido entonces, es que el bache entre la fuerza de voluntad que creemos necesaria aplicar para alcanzar los objetivos y los que realmente fueron alcanzados, termina derivando siempre en un exceso de confianza, por ejemplo apostando más por los resultados del corto plazo en detrimento de las estrategias de medio y largo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es. En colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
