Cuando hablo con empresarios o profesionales, tanto en plantilla como independientes estos últimos, y saco a colación el tema de la transformación digital, recibo respuestas desde «eso está superado, ya tenemos página web» hasta «ufff, eso es mucha pasta, ahora mismo no podemos hacerlo» pasando por «¿transformación digital? Eso es otro sacadineros, otra moda de esas que se olvidan en unos meses» y acabando, en ocasiones, en «tengo un amigo que lo probó y no le funcionó, ahora está peor que antes».
Por mi experiencia, si alguna conclusión puedo extraer de un contraste de impresiones continuo sobre este tema es que el desconocimiento, unido al desinterés, es una mezcla que más que un cóctel tropical produce un cóctel Molotov.
En mi anterior artículo hablaba de la brecha digital, una situación harto común que deriva del cóctel antes citado.
Porque la transformación digital está un nivel por encima, ya que la brecha suele hacerse patente cuando el movimiento digital penetra en la empresa y aborda al profesional y a los procesos.
Todos sabemos, aunque algunos lo obvien y otros no lo entiendan, que los cambios en empresa, al estar ligados per se a la toma de decisiones del rol ejecutivo, siguen respetando una estructura jerárquica, es decir, un flujo natural donde las decisiones nacen arriba y van permeando la organización hacia abajo.
Una vez más estamos ante una situación que si no es acometida con conciencia y sentido común, no conseguirá el objetivo buscado lo que suele derivar en un desarraigo hacia el proceso activado en lugar de tomar conciencia sobre las carencias, limitaciones o errores destapados en el proceso, generando resistencia por error de apreciación y frenando la evolución del conjunto.
Y por eso debemos empezar a usar la escuadra y el cartabón si queremos persistir con garantía funcional y evitar errores de base que, por ausencia de análisis y reflexión, nos alejen cada vez más de los irrenunciables procesos de desarrollo, crecimiento, consolidación y sostenibilidad.
Raro sería encontrar a alguien nacido en la segunda mitad del siglo pasado que no haya tenido el placer de utilizar la escuadra y el cartabón.
Si recordamos, son dos triángulos, isósceles la escuadra y escaleno el cartabón, que, por combinación de ambos, conseguimos trazar perfectas líneas paralelas o perpendiculares, siendo el conjunto un elemento esencial a la hora de trabajar con perspectivas.
Y a eso vamos, a coger perspectiva sobre la transformación digital. Porque, ¿qué es la transformación digital y en qué se diferencia de la digitalización?
Qué es la transformación digital
Si acudimos a un marco genérico podemos postular que la transformación digital es un conjunto de cambios internos en toda la organización y en su modelo de negocio, que afecta desde las acciones recurrentes más cotidianas hasta a la cultura de empresa, referenciado todo ello al ecosistema digital en que dicha organización desempeña su actividad. De base, es un tema de necesidades adaptativas internas con el foco puesto en los cambios externos.
Mientras que la digitalización, y también en clave genérica, es una dinámica de cambio donde la información es transformada, pasándola de un formato físico a uno digital. Podríamos decir que es un paso previo y también paralelo a la transformación digital.
En este sentido, y no es la primera vez que lo escucháis si habéis leído mis otros artículos, estamos de nuevo frente a las 2P: procesos y personas.
Y aquí volvemos a la escuadra y el cartabón porque con ellos vamos a configurar una serie de puntos que muestren el escenario de la transformación digital:
1.- Diseñar líneas paralelas.
Escuadra fija y cartabón apoyado en ella. Dibujar primera línea sobre lado largo del cartabón. Manteniendo firme la escuadra, deslizar en bajada el cartabón hasta la posición fijada para dibujar la segunda línea. Ya tenemos dos paralelas.
Procesos, personas, información y estructura son cuatro líneas estratégicas en la empresa en esta nueva era que nos trae la tercera década del siglo XXI, embadurnada aún de crisis sanitaria.
Atendiendo al desgranado de la transformación digital, nos enfocamos en 5 puntos como flujo funcional: la investigación del cambio existente, su análisis en pos de una adaptación consciente, el moldeado de lo existente para reconvertirlo a lo necesario, la puesta en acción desde el cambio por el cambio y la vigilancia sobre los puntos de corrección en busca de la optimización.
Como veis, volvemos una vez más a #techmotions, emociones y la tecnología.
El desarrollo paralelo es esencial para conseguir los objetivos marcados en el plan estratégico de la empresa en materia de transformación digital ya que entre los 4 ejes arriba citados se necesita un flujo interdependiente que los haga avanzar al unísono si de verdad queremos ejercer un cambio interno a todos los niveles.
2.- Diseñar líneas perpendiculares.
Escuadra fija y cartabón apoyado en ella. Giro en sentido horario del cartabón virando el lado largo de la escuadra. Dibujar primera línea vertical sobre lado largo del cartabón. Ya tenemos la perpendicular.
Este es un ejemplo demostrativo de que los flujos paralelos no siempre son suficientes, aunque sean vitales. En este caso, los 4 ejes son claramente transversales en cuanto a estructura empresarial y personas.
La interoperabilidad es una dinámica funcional que interrelaciona sistemas, tejiendo los hilos que mantendrán paralelos a los 4 factores de desarrollo. Aparte de ello, la transversalidad es clave para que personas, grupos, equipos y departamentos consigan conjugar los verbos rendir y producir a los niveles deseados.
3.- Los referentes como punto de partida.
Para dibujar una paralela, una vez dibujada la primera línea como referente, sujetar firmemente el cartabón con la escuadra apoyada sobre su hipotenusa y, teniendo como referente la primera recta, deslizar la escuadra hasta la distancia paralela elegida y dibujar una nueva línea recta sobre la escuadra. Ya tenemos dos paralelas con la original como referente.
Igual que en dibujo técnico, los referentes son nucleares en transformación digital. Los internos porque nos permitirán saber dónde estamos y si es posible llegar donde queremos ir.
Y los externos como luces de posición para conocer, en todo momento, dónde están los demás y sopesar la distancia y el movimiento para ajustar dónde estamos nosotros.
Es vinculante prestar mucha atención a los internos ya que la creencia de pensar que «al ser nosotros mismos» no es necesario atenderlos hace que, por ejemplo, la comunicación interna se haya abandonado en grado preocupante generando, desde hace décadas, un volumen de conflictos que, en la mayoría de los casos y por inconsciencia o desconocimiento, se pasan por tamices erróneos a la hora de evaluar en la causa perpetuando, la evitación de la solución, el mantenimiento del conflicto.
Sin comunicación interna es poco probable la transformación
Y ello no es óbice para comprender también la importancia de los referentes externos. Si los internos son el motor, los externos son las ruedas, el sistema que permite desplazarnos, el que roza con el entorno y los actores que conforman mi núcleo de negocio. De ahí la importancia de tu compromiso externo hacia quien será tu usuario o cliente para obtener así el suyo y no solo fidelizar sino convertirles en prescriptores de tu modelo.
Sin compromiso externo es poco probable la transformación
El ser humano no es capaz de funcionar sin referentes siendo la conciencia sobre su necesidad uno de los factores que más ayudarán a los líderes y las organizaciones a asumir y asimilar el proceso de transformación digital.
4.- El giro para la perpendicular.
Antes apuntamos que para dibujar una perpendicular debemos girar la escuadra en sentido horario sobre el cartabón para así tener en vertical el lado que previamente estaba en horizontal, siendo esos 90 grados de giro, la línea perpendicular.
Los giros forman parte estructural de la transformación y uno de sus ejemplos es la brecha digital. Si la persona no da un giro a su posición, es muy poco probable obtener rendimiento sobre lo que consideramos un cambio funcional.
Y al igual que en dibujo técnico, el giro, a pesar de suponer un cambio, se apoya firmemente sobre lo que está definido en previo, sobre la estructura con la que se inició el desarrollo.
Si queremos impeler cambio, necesitamos un sustrato sólido de apoyo y en transformación digital las personas, como activo raíz de la empresa y unidades vitales y funcionales, se antojan como ese soporte de cambio.
Es por ello que muchos procesos adaptativos no llegan a puerto, porque queremos que las personas se adapten a movimientos internos evolutivos para los que aún no están preparadas y que, sin ese giro personal, difícilmente podrán asumir su nuevo rol profesional.
5.- La perspectiva.
Las tres vistas básicas: planta, perfil y alzado. Puntos de vista fieles a las tres dimensiones que por ahora conocemos y sobre las que construir.
Tres modos de analizar la evolución de las tareas que conforman la estrategia de desarrollo horizontal y vertical de la transformación digital dentro de las organizaciones.
Aquí es donde hace aparición el liderazgo transformacional, acuñado por James MacGregor Burns y que se da cuando el líder y sus seguidores se ponen de acuerdo para trabajar y avanzar en conjunto a un nivel de motivación superior.
No perdamos de vista que el modelado de liderazgo transformacional no puede ser más de sentido común, lo que muestra que no siempre los grandes conceptos deben ser complejos. Y en este caso, una vez más, hablamos de emociones y tecnología.
La cascada inductora de transformación que hidrata todos los estratos de la empresa, deriva de su necesaria perspectiva como líder sobre las necesidades internas de sus profesionales y el modelo de negocio.
Por ello la perspectiva es un compromiso con la vigilancia sobre el cambio externo y su afección al negocio, sobre el análisis de cómo ese cambio afecta al modelo y si ello conduce a modificar procesos o a implementar de nuevos y sobre cuál será el nuevo posicionamiento de la empresa dentro de su sector, atendiendo al grado de diferenciación aportado por la transformación digital.
La conciencia sobre la necesaria perspectiva hace que los líderes transformacionales enfocados en el cambio adaptativo, comprendan el gradiente rojo en el océano donde conviven su empresa y sus competidores, ejerciendo la toma de decisión en cuanto a virar y diseñar con intención su océano azul.
Como vemos, el dibujo técnico y la transformación digital atesoran conceptos basales muy similares.
Y no perdamos la óptica de la tecnología que, aunque no la citemos expresamente, se siente como catalizador de una transformación que se apoya en herramientas tecnológicas y entornos digitales para que las personas redefinan los procesos.
Para ir acabando, no quiero dejar perdido entre las teclas un concepto que marcará la próxima década, y para ello acudo en previo a una cita de Paulo Coelho por la trascendencia que tiene en el desarrollo profesional y empresarial: «las personas cambian cuando se dan cuenta del potencial que tienen para cambiar las cosas».
¿En qué pensamos que puede ayudar algo tan simple como que las personas se den cuenta de su potencial de cambio?
Pues a la vez de simple, es sencillo y se llama sentido de pertenencia.
Como seres gregarios que somos, uno de nuestros mayores anhelos es pertenecer a algo, formar parte de un grupo donde compartamos afinidades. Esta situación es muy emocional y su desarrollo puede generar movimientos muy potentes.
La atención a la persona en el entorno laboral, su bienestar y las consecuencias de ello en cuanto a su rendimiento y productividad, – temática que da para otro artículo -, es una de las premisas que empieza a coger velocidad de crucero este 2022 y uno de sus pilares maestros es el sentido de pertenencia, ese sentimiento de que formas parte de algo, cuya calidez baña tus sentidos y cuya afección humana te acompaña hacia tu nuevo yo.
Poca duda cabe sobre el valor que tiene este aspecto humano en empresa desde la vertiente de la transformación digital en cuanto a cómo será recibida, cómo será aceptada y sobre todo, cómo será asimilada.
Una vez más, las personas y los procesos en la vanguardia del desarrollo. Una vez más, las emociones y la tecnología al poder.
Y si aún no has prospectado tu empresa a la búsqueda de escuadra y cartabón para diseñar la transformación digital, no tardes, el momento de hacerlo es hoy.
Recuerda, la conciencia de tu ahora diseñará el valor de tu mañana.
Guillermo Llofriu Cañellas
Comunicación & Desarrollo Digital
Responsable de Comunicación y Marketing de la Confederación Empresarial Veterinaria Española – CEVE
