La compensación que recibimos por nuestro trabajo es una cuestión capital. Primero, para asegurar nuestra supervivencia y la de la propia familia. También por cuestiones de reconocimiento social, de propósito vital, de cumplimiento de propósitos personales, etc. Así ha sido a lo largo de la historia y así nos lo muestran el pensador Javier Fernández Aguado, el empresario Josep Capell y la profesional mexicana Ana Cristina Sánchez en “Qué vale nuestro trabajo. 5.000 años de historia de la retribución” (Kolima, 2025).
En un apasionante recorrido por los siglos, conoceremos las claves de la primera huelga general, que tuvo lugar en Egipto, la política retributiva de Hernán Cortés o Pizarro o cómo los alemanes del Kaiser financiaron a Lenin y a los demás revolucionarios comunistas soviéticos.
Fernández Aguado, referente imprescindible del management en la actualidad, nos lo explica. Haber trabajado hasta el momento como asesor de alta dirección y como conferenciante en más de 50 países le proporciona un back ground único.
Josep Capell, Ana Cristina Sánchez y Javier Fernández Aguado.
La pluma de Josep Capell se detiene en mostrar conceptos clave de la política retributiva en el siglo XXI. Su cargo de CEO de CEINSA, una de las empresas punteras en esta cuestión, le provee de un pedestal único al respecto.
Ana Cristina Sánchez sitúa su foco en cómo las novedades en el área de compensación son tremendamente necesarias en un entorno extenso e intenso como México.
PREGUNTA.- ¿Cómo surge la idea de escribir este libro?
Javier Fernández Aguado: En una de las reuniones que bimestralmente mantenemos Josep y yo desde hace casi una década para realizar análisis estratégico, me propuso el reto de elaborar una historia de las políticas retributivas. Se le ocurrió como fruto de la lectura un libro mío precedente: “El encuentro de cuatro imperios. El management de españoles, aztecas, incas y mayas” (Kolima, 2021). En ese texto hago referencias a las inteligentes políticas de compensación de los conquistadores españoles con respecto a sus colaboradores.
Han sido precisos cinco años de investigación para culminar esta obra, que queda completada por el magistral capítulo escrito por Josep Capell sobre las tendencias de la compensación en el siglo XXI y por la descripción del presente y anticipación del futuro en México, de mano de Ana Cristina Sánchez.
P.- Es usted un referente del management contemporáneo a nivel mundial, ha impartido conferencias y asesorado a más de quinientas organizaciones públicas y privadas en más de cincuenta países, ¿cómo contempla la evolución del management a través de las últimas décadas?
J. F. A.: La evolución ha sido colosal. Cada vez más organizaciones, sea por convenimiento o por intereses meramente crematísticos, se esfuerzan por situar a la persona en el centro. Como puede verse en obras como “Roma, escuela de directivos” (LID), “Roma, escuela de directivos” (LID), “Jesuitas, liderar talento libre” (LID) o “¡Camaradas! De Lenin a hoy” (LID), por mencionar algunas, el progreso va en la dirección correcta. Esto no quiere decir que no haya vaivenes. Si contemplamos la escasez de líderes políticos solventes, se corre el riesgo de caer en el pesimismo. Si detenemos la vista, por el contrario, en multitud de entidades financieras, comerciales, industriales y también en determinadas administraciones públicas, los motivos para ser optimistas se multiplican.
Javier Fernández Aguado.
En cualquier caso, como he detallado en “Liderar en un mundo imperfecto” (LID), resulta utópico confiar en la llegada de un mundo perfecto con organizaciones impolutas, en países pulcros con personas intachables. Surfeamos, desde nuestros primeros padres, un entorno complejo, repleto de incertidumbres. Es ahí donde debemos movernos y actuar, sin desánimos a pesar de los prepotentes y grotescos personajes que puntualmente llegan a la cima en países o empresas.
P.- Desde el punto de vista de la compensación, ¿hemos mejorado?
J. F. A.: ¡Sin duda! La labor que está realizándose al respecto en muchos países es encomiable. Entre otros jugadores, por referirme a España, destaca el grandioso trabajo que viene realizando CEINSA. Con gran cercanía al entorno concreto, ofrece soluciones en el ámbito de la compensación que atienden no sólo a cuestiones económicas, sino también antropológicas. Primero en España y ahora, además, en Portugal y México.
Alguien podría subrayar lo que queda por mejorar, pero sería injusto no valorar todo el sendero recorrido. Trocha, por cierto, que no tiene meta definitiva, porque la capacidad del ser humano para el bien es inconmensurable. Un pesimista dirá: ¡también para el error! Yo centro mi atención en esa inmensa mayoría de profesionales que se esfuerzan por crear un mundo mejor, no en los mediocres que hozan en sus limitaciones o en los aspectos menos brillantes.
P.- En un contexto de presión por la eficiencia y la homogeneización de procesos, ¿cree que hoy las empresas simplifican en exceso la experiencia de empleado ¿qué coste real tiene eso en compromiso y resultados?
Josep Capell: En la gestión de personas existe el riesgo de dejarse llevar por las modas o por lo que parece funcionar en otras organizaciones. Falta con frecuencia reflexión estratégica: parar, pensar y definir con claridad qué objetivos se pretenden. No todas las empresas necesitan el mismo modelo de experiencia de empleado, porque su historia y circunstancias son distintas.
En el libro utilizo la metáfora de la hamburguesa. A cada uno le apetece una distinta, con o sin queso, con o sin tomate. Ofrecer siempre la misma es un error. En el mejor de los casos, no pasa nada; en el peor, se invierte en iniciativas que no generan ni compromiso ni resultados. Si no tenemos claro dónde estamos y a dónde queremos llegar, la experiencia de empleado acaba siendo un catálogo de buenas intenciones sin impacto real.
P.- Desde su experiencia asesorando a comités de dirección, ¿qué decisiones equivocadas se siguen tomando cuando la compensación no está alineada con la estrategia y la experiencia que la empresa afirma querer ofrecer?
J.C.: Las políticas de compensación son un territorio sensible. Lo muestra Fernández Aguado a través de los milenios que ha analizado en este libro. En el presente, a lo largo de los últimos años, han sido una herramienta de poder en manos de los directivos. Cambiar eso cuesta mucho. Las transformaciones culturales son complejas y cuando afectan al salario, la resistencia se multiplica.
Josep Capell.
Si la compensación no establece reglas claras y coherentes, se convierte en una fuente permanente de inequidades difíciles de explicar. Centralizar procesos no es una pérdida de control; es una necesidad. El verdadero reto está en formar a directivos y mandos en políticas de compensación y en nuevos modelos de gestión, asumiendo que la mutación traerá inicialmente incomodidad. En compensación, esperar casi nunca es una buena estrategia.
P.- ¿Cómo deberían evolucionar las políticas de compensación para reforzar la experiencia de empleado sin perder competitividad externa ni generar rigideces difíciles de gestionar?
J.C.: ¡La palabra clave es flexibilidad! La reciente Directiva de transparencia salarial va a suponer un punto de inflexión y va a dejar poco espacio para la improvisación. La mayoría de las empresas no van a liderar el mercado salarial. La competitividad tendrá que venir por otro lado: por una experiencia de empleado atractiva, coherente y suficientemente diversa como para que cada persona pueda encontrar su lugar. El reto es enorme y para muchos va a resultar incómodo. Pero no hay alternativa: o se aborda este cambio de forma estratégica o la compensación pasará de ser una herramienta de dirección a convertirse en un problema estructural.
P.- ¿Qué ha representado históricamente el salario en México, más allá del ingreso económico?
Ana Cristina Sánchez: Tal como muestran Javier Fernández Aguado y Josep Capell a lo largo del libro, el salario nunca ha sido únicamente una cifra. En el caso de México, ha estado profundamente ligado a la idea de dignidad, justicia social y estabilidad. Desde la incorporación del salario mínimo en la Constitución hasta su papel como referencia económica y social, la retribución ha funcionado como un símbolo de protección para el trabajador y un mecanismo para equilibrar desigualdades en un mercado laboral complejo y diverso.
Ana Cristina Sánchez.
Durante años, recibir un salario fijo representó certeza en contextos de informalidad, crecimiento desigual y limitadas oportunidades de movilidad social. En México, el salario no solo se percibe como una contraprestación económica, sino como una señal de reconocimiento, pertenencia y valor dentro de una organización y de la sociedad en general. Este enfoque conecta con los referentes conceptuales que atraviesan el texto, donde el valor del trabajo se construye no solo desde el mercado, sino desde su significado social. Esto sigue influyendo en cómo las personas interpretan hoy la compensación. Justamente por ello, resulta relevante cuestionarnos si la forma en que pagamos actualmente está alineada y refleja el valor del trabajo.
P.- ¿La compensación en México hoy refleja el valor que generan las personas y los negocios?
A. C. S.: En México, la brecha entre la evolución del trabajo y los modelos de compensación sigue siendo visible. Las organizaciones han evolucionado: los negocios son más dinámicos, los roles más complejos y las expectativas del talento más amplias. Sin embargo, los esquemas salariales, en ocasiones, continúan siendo rígidos o reactivos, enfocados más en el control del costo que en la generación de valor sostenible.
Desde una perspectiva técnica, esto se observa cuando las estructuras de compensación no se actualizan conforme a la estrategia del negocio, el impacto real de los puestos o las condiciones del mercado laboral. Desde una perspectiva humana, se traduce en percepciones de inequidad, desconexión o falta de reconocimiento, incluso en organizaciones con buenas prácticas. Aquí se refleja también la tensión que el libro plantea entre empleo, productividad y calidad del trabajo, especialmente en mercados laborales como el de mi país, donde conviven realidades muy distintas dentro de un mismo mercado de trabajo.
Como Fernández Aguado y Capell exponen en distintos capítulos del libro, reconocer esta brecha no es un ejercicio de crítica para señalar errores, sino el punto de partida para abrir conversaciones más profundas con el propósito de replantear cómo retribuimos en los diferentes contextos y evolucionar la compensación para que sea coherente tanto con los resultados del negocio como con las expectativas de las personas.
P.- ¿Qué necesita cambiar para que la compensación acompañe la evolución del trabajo y del talento en México?
A.C.S.: El libro deja claro que no existe una única respuesta global, pero sí principios comunes. En el caso de México, el cambio pasa por tomar decisiones de compensación más conscientes, técnicas y alineadas a la estrategia del negocio, sin perder de vista su impacto humano. Esto implica fortalecer la equidad interna, asegurar competitividad externa y comprender la compensación como un sistema integral.
También requiere mayor madurez organizacional: liderazgo capaz de explicar cómo se toman las decisiones salariales, estructuras más flexibles que reconozcan el aporte real de los roles y una cultura que conecte desempeño, valor y recompensa.
Desde mi experiencia acompañando y analizando cómo las organizaciones toman decisiones de compensación, este es el punto donde los marcos conceptuales comienzan a traducirse en decisiones y prácticas concretas que impactan en el empleo y en la experiencia de los empleados.
México, al igual que otros países analizados en el libro, ha avanzado, pero el verdadero reto está en dar el siguiente paso: construir esquemas de compensación que acompañen la evolución del trabajo y fortalezcan relaciones laborales más justas, sostenibles y coherentes con lo que las personas aportan.
