Estaban reunidos delante de la pantalla de sus portátiles junto a una buena taza de café. Hoy no podían quedar en el Café Central, como era su costumbre. Ahora toca teletrabajar y compartir ese café de manera virtual. El sol calentaba con fuerza, pero a cada uno en su hogar.
Había tiempo para discutir el tema del próximo webinar o workshop on line (y es que esto de decirlo en inglés, ¡quedaba más profesional!). Se habían inscrito 28 personas. ¿Cómo llamar su atención? No era fácil. El tema era muy recurrente: cómo liderar equipos de trabajo.
Al rededor de la mesa: tres amigos cuya experiencia profesional conjunta equivalía a un siglo; aunque lo realmente importante en su vida profesional se reducía a los últimos tres o cuatro años.
Nacho (el organizador): Hace mucho que no hablamos, amigos. ¡Este trabajo es absorbente!
Tomás: Desde luego, Nacho. Además, hoy vengo con cierta indigestión de datos, citas, recetas mágicas y tanta información, que no sé por donde tirar.
Eduardo: Estoy de acuerdo contigo, porque no hay tiempo humano suficiente para ni siquiera que podamos leer (no digo estudiar) el diez por ciento de las novedades.
Nacho: No será para tanto, Eduardo.
Tomás: Hay algunos ámbitos del liderazgo y del management que evolucionan prácticamente a diario. Otros cambios son imperceptibles y llegan tras alguna experiencia empresarial.
Eduardo: Sí, las experiencias reales de las grandes tecnológicas van por delante de las investigaciones y estudios de psicología social de las universidades y escuelas de negocio.
Tomás: ¡Cierto! Y ¿te has preguntado Eduardo a qué se debe esta ventaja de empresas sobre instituciones de enseñanza?
Eduardo: La única respuesta posible se resume en una palabra: praxis. Sólo con una respuesta razonable desde el punto de vista teórico no vale, si no está soportada por un aprendizaje concreto. Esta diferencia entre el conocimiento per se y el aprendizaje, marca la curva de capacidad de innovación que impulsan las organizaciones que están en vanguardia.
Nacho: ¿Qué les parece si vamos al problema concreto de los equipos de trabajo? ¿Qué hay de nuevo en esta materia que valga la pena?
Eduardo: Yo he preparado un borrador. ¿Os lo leo?
Tomás y Nacho al unísono: ¡Adelante!
Eduardo: Lo he titulado: “Liderando equipos A”.
A tener en cuenta:
1º Muchos líderes están llamados a facilitar equipos en lugar de administrar informes directos de subordinados. El líder como facilitador.
2º Los equipos pueden ser efectivos al proporcionar la coordinación y el intercambio de información necesarios para realizar tareas interdependientes.
3º Con frecuencia los miembros de un equipo tienen que dejar de lado su natural independencia y hacer sacrificios en beneficio del grupo. Esto les implica tanto en el plano técnico como en las relaciones interpersonales.
4º Otros problemas potenciales son los corredores libres y los equipos disfuncionales. Se dan con más frecuencia de lo que podemos imaginar.
Teniendo en cuenta estos aspectos que pueden ser factores tremendamente limitantes para la eficacia personal de cada miembro y la eficiencia global como equipo, es necesario que los líderes llamados a formar, capacitar y supervisar equipos gestionen con la mente puesta en lo que se llama alto rendimiento. Con una sola palabra podemos decir lo mismo: productividad.
El líder de equipo debe cuidar cinco aspectos básicos:
- Tener un propósito convincente.
- Objetivos claros.
- Roles y funciones claras así como habilidades diversas de los miembros.
- Tamaño óptimo de equipo (saber combinar cantidad de miembros y capacidades individuales).
- Autoridad en la toma de decisiones sobre cómo alcanzar objetivos, al mismo tiempo que dar soporte y efectuar coaching de equipo.
Si todo esto se tiene en cuenta, considerando además que los equipos siempre van mejorando su productividad a medida que va pasando el tiempo, entonces una tarea fundamental del líder de un equipo de alto rendimiento es conocer en profundidad el avance individual y de grupo que está teniendo el equipo (o que sabe va a tener) en cada una de las etapas de su capacitación y desarrollo.
Un problema añadido con el que se encuentran muchos líderes de equipos de empresas multinacionales que operan en diferentes geografías, son las barreras idiomáticas y culturales.
También el líder efectivo que tiene a su cargo un equipo, si bien se presupone que le va a llevar a un nivel razonable de buenos resultados, tendrá que luchar durante ese camino del éxito contra la queja continua sobre la escasez de recursos (aunque no sea así en la práctica), diferentes percepciones que los miembros tienen sobre la consecución de objetivos, así como estatus y poder diferentes.
Todos estos elementos, sea que concurran a nivel individual o coincidan en su relativa implicación cada uno pero simultáneamente durante el proceso, son generadores de conflictos interpersonales y hacia la dirección.
Nacho: ¿Qué es lo que buscamos, partiendo de la base que esta introducción a la formación que nos ocupa es muy acertada? En este punto creo que debemos insistir.
Eduardo y Tomás están de acuerdo.
Nacho: Creo que deberíamos señalar dos aspectos sustanciales:
- Que los asistentes sepan que vamos a convertir ese grupo, como si fuera un equipo homogéneo de una empresa, en uno en que se destaque porque los miembros ejercen el método colaborativo, mejorando su perfomance tanto individual como colectiva, gracias a compartir tanto la misión como una responsabilidad de la cual se sienten comprometidos por igual.
- Que también los asistentes comprendan que vamos a identificar una gran gama de desafíos asociados a equipos de trabajo y explicar por qué las personas muchas veces tienen sentimientos negativos acerca del trabajo en equipo.
O sea, debemos insistir en estos dos puntos para que sepan hacia dónde vamos en el proceso formativo. ¿De acuerdo?
Eduardo y Tomás asienten con sus cabezas.
Nacho continúa: Por tanto, debemos exponer a continuación una gráfica en la que describamos qué valor se le atribuye a un equipo de alto rendimiento:
– Productividad elevada.
– Mejora continua en la calidad.
– Mayor velocidad y flexibilidad.
– Estructura de gestión más chata (facilita la organización matricial)
– Incremento de compromiso de los miembros y mayor nivel de satisfacción.
– Menor rotación de personal.
Todos aplauden y pagan los cafés.
El Equipo A les sacará esta mañana del apuro.
Pero en un mundo en crisis y replanteándose sus creencias más profundas, ¿hasta cuándo será cierto toda esta doctrina y cómo serán los nuevos equipos A que surjan de la reconstrucción de las empresas del día después?
Nadie lo sabe, pero Nacho, Eduardo y Tomás están seguros que sus experiencias, conocimientos y capacidad de análisis serán suficientes para recrear un nuevo mundo organizacional que será más sólido, más humano, más flexible y muchísimo más colaborativo.
¡Nos vemos en el próximo workshop!
Autor: Gustavo González Montalvo, coach y mentor.