Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Eduardo Rebollada Casado, miembro del blog de Management & Leadership de ECOFIN.
Hoy el Gobierno aprueba 70 medidas claves para aliviar situaciones de conflicto para la regeneración política. Pero los conflictos son ingredientes diarios en la vida de un líder acostumbrado a gestionar equipos heterogéneos. En el post de hoy los expertos hablan sobre cómo solventar las crisis y gestionar los conflictos.
Durante décadas, la palabra ‘conflicto’ en la vida de las empresas iba inexorablemente relacionada a los conflictos laborales: huelgas, negociación colectiva, paros… Y de ahí nacieron comités de empresa, convenios colectivos, análisis de clima socio-laboral, programas de formación y carrera profesional, medidas de concilicación… Todo un arsenal de herramientas de resolución de conflictos.
En los últimos años, la revolución tecnológica y la globalización han priorizado los equipos de Gestión del Cambio para adaptar los modelos de gestión, asumir herramientas tecnológicas y abrir nuevos frentes en innovación, producto, internacionalizacion, etc. En fin, anticiparse al conflicto que a muchas empresas poco flexibles al cambio les han desembocado a cierres y desaparición de marcas históricas en España y en el mundo.
Pero el ‘conflicto’ es también algo más rutinario, El historiador, abogado y editor español Guillermo Cabanellas define la voz ‘conflicto’ diciendo que “se utiliza en derecho para designar posiciones antagónicas”. Los conflictos y las vías para resolverlos son dos cosas diferentes. Los primeros pertenecen al ámbito social porque en sí mismos corresponden a un fenómeno que se da en la sociedad; mientras las vías de solución pueden ir desde el ámbito jurídico que contemplan una pluralidad de actos procesales, hasta el mismo corazón de la teoría de las organizaciones, en la que entran en juego otras valoraciones mucho más próximas a las relaciones interpersonales y la comunicación interna en las empresas.
Los conflictos son como si tuviesen vida propia. Se generan y cualquiera que quiera liderar y tenga las aptitudes mínimas necesarias para hacerlo, no podrá decir que “su liderazgo no generará conflictos” porque, como diría un jurista, esta afirmación sería nula de nulidad absoluta.
El conflicto como hecho es inherente a las relaciones entre personas, fuera y dentro de una organización. Y existe incluso a pesar de que una organización cuenta con un líder considerado efectivo, aunque éste trate o no de evitarlos. No es cuestión ni de gustos ni de preferencias. Es parte de la esencia de lo que el liderazgo debe afrontar. Forma parte de la naturaleza humana.
‘Bajemos al ruedo’ para ver cómo funciona en la práctica
Son muchos los directivos que aún siguen pensando que darse una vuelta por la oficina para hablar con su gente es buena idea. Dicen que ayuda a mantener discusiones abiertas, facilitando a los que tienen responsabilidades de dirección y gente a cargo aprender más acerca de los desafíos con los que a diario se tiene que enfrentar el personal.
También afirman que así conocen mejor a su gente. Se ha sostenido durante mucho tiempo este principio, aunque también hemos aprendido que cuando estamos haciendo la caminata diaria por las instalaciones, también es una forma de comunicar un mensaje directo al equipo o que éstos se pregunten: ¿es que no tiene otra cosa que hacer? Porque esa es la percepción que muchos puedan tener, aunque no se ajuste a la realidad. Por tanto, habría que ver si existen otros métodos mejores para que los directivos puedan extraer conclusiones sobre las personas en relación al trabajo, al mismo tiempo que la voluntad de conocerlos mejor puede ir también por otros derroteros. Digamos que evitan conflictos.
Un conflicto se puede considerar como una fuerza que puede ser tanto positiva como negativa, por lo que será clave eliminar ésta última o de no ser posible, al menos intentar neutralizarla. Algunos expertos creen que se pueden definir los conflictos en una organización teniendo en cuenta los efectos que producen. Si se tiene en cuenta esta clasificación, podemos tener conflictos funcionales o disfuncionales.
En los funcionales puede haber divergencia en cuanto a la forma de resolverlos, pero no en cuanto a los objetivos. En otros términos: un departamento como el de marketing puede querer ampliar clientela abriendo delegaciones en otra región geográfica, pero la dirección financiera si bien lo cree beneficioso para la empresa, no está de acuerdo en asignar determinados recursos que deben sustraerse del capital corriente del ejercicio, por tanto, se oponen en cuanto a los medios pero no en cuanto a los objetivos.
El tipo de conflicto disfuncional es al que habitualmente nos referimos al utilizar el término, generalmente ampliado a ‘gestión de conflictos’ o ‘gestión de crisis’.
En cuanto a los disfuncionales, nos parece oportuno recordar la definición doctrinaria de Putnam y Poole (1987) haciendo referencia a que se puede considerar que surge un conflicto “cuando al menos existen dos grupos independientes que perciben cierta incompatibilidad entre ellos, pero que tienen que interactuar de una u otra manera”.
Es evidente que cuando se dan confrontaciones de este tipo (disfuncionalidad), más que la interacción se produce el desacuerdo entre grupos, que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. Se da la paradoja de que muchos de los conflictos que se iniciaron como funcionales (o sea, beneficiosos con ciertos reparos) terminaron convirtiéndose en disfuncionales.
A veces resulta imposible o muy complicado identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Puede ocurrir, por ejemplo, que en uno de los dos equipos que están trabajando en cuestiones diferentes pero similares responsabilidades e importancia para los objetivos de la organización, se note un avance importante y reconocido por la dirección, que pudiera provocar tensiones por resultar perturbador (disfuncional) en el otro grupo de trabajo. Es más, podría con el paso del tiempo generar también un conflicto disfuncional en el equipo que está en vanguardia.
El tipo de estructura organizativa tiene también su parte de culpa en la generación de posibles conflictos. En estructuras piramidales y rígidas el impacto de cualquier tensión y disconformidad en las tareas que una persona o más están llevando a cabo, puede derivar en un conflicto porque no hay margen de maniobra suficiente en las relaciones interpersonales, o sea una falta de comunicación abierta, oportuna y transparente. No hay que olvidar que la esencia de los conflictos es una ruptura en la comunicación.
A lo largo de años de ejercicio de liderazgo pueden cometerse cientos de errores respecto a la relación con la gente, pero seguramente uno que salta a la vista es cómo a veces (en algunos casos siempre) se entra en la dinámica de evitar construir relaciones interpersonales entre dirección y personal. Y los que lamentablemente siguen practicando este tipo de gestión de RR.HH., lo que sí es cosa segura es que están encendiendo la mecha de un conflicto que antes o después les estallará en las manos, sencillamente por no haberse preocupado por las cosas diarias, pequeñas y personales. Cuidado, que en materia de relaciones humanas, lo pequeño puede ser finalmente devastador.
No debe haber excusas para establecer relaciones interpersonales
La excusa para evitar el contacto humano (en cuanto a establecer buenas relaciones interpersonales) siempre es la misma: los tiempos son demasiados duros y hay mucho trabajo y preocupaciones para dedicarle tiempo a comprender qué es lo que está pasando en la vida de la gente.
Afortunadamente, siempre surge ese líder que se preocupa en saber cuáles son sus sentimientos, cómo están desarrollando su carrera, pero que en cambio son cuestiones secundarias para muchos directivos frente a lo que sí consideran importante: realizar un control sobre el desempeño del equipo al que pertenece y si se tiene un nivel de satisfacción con la persona y el resto de miembros en función de los resultados obtenidos.
Claves de una comunicación eficaz en medio de un conflicto
En caso de una reunión, por ejemplo entre dos equipos entre los cuales ha sobrevenido un conflicto, el líder debe dirigir la atención a todos por igual, pero afirmando palabras y conceptos mirando a aquellas personas que parecen que están aprobando su posición.
Debe demostrar neutralidad y defensa de los intereses de la organización, sin menoscabar los de los diferentes miembros.
Instará a que éstos busquen, en primer lugar, la empatía con el otro y los otros; a continuación tratará de explicar por qué a pesar de que creen ambas partes que sus posiciones se encuentran alejadas, en realidad están más próximas de lo que parece. El líder se esforzará en este punto afirmando que es un problema de focalización. De cómo se ve el problema y la solución.
Es importante utilizar una o dos palabras clave en todo el speech, especialmente en la parte introductoria, en la que el líder tratará de hacer converger el mensaje con las expectativas de la gente (de ambos grupos) que le están observando atentamente.
Crear el círculo de opinión media
Puede asimilarse a un círculo, donde todo lo que se dice influye en los demás, y lo dicho por los demás influye en uno, pero con la característica que el feedback ya viene influenciado por nuestra forma de expresión. Es aquí en donde la personalidad y prestigio del líder cobra su papel, influyendo en que se tuerza el fiel de la balanza para un lado sin que el otro sienta un agravio comparativo.
La fuerza del líder reside en la solvencia en las afirmaciones
Es imprescindible el uso de palabras precisas y certeras. Palabras comodín.
En un conflicto hay palabras que desterrar, por ejemplo, cualquiera que amplíe la sensación de derrota. Muy especialmente cuando en dos grupos humanos enfrentados la tendencia natural es que cada uno busque su victoria particular y no pensar que ha perdido en la contienda.
Hay que centrar la atención en dos palabras que sirvan para que la gente vea cuál es el camino elegido y el grado de determinación de la dirección y el líder. En esta negociación todos deben ceder un poco y el líder debe hacer sentirles a cada parte que es un gesto importante que tendrá consecuencias beneficiosas para cada equipo. Esto implica a veces cambiar ciertas tareas y responsabilidades, evitar que surjan niveles competitivos absurdos y buscar una complicidad positiva para salir definitivamente del conflicto.
Cómo evitar el conflicto
Ante circunstancias adversas se puede actuar de diversas formas:
a) Evitar o eludir el conflicto.
b) Neutralizarlo.
c) Eliminarlo e innovar inmediatamente
Los líderes efectivos tratan de estar en la tercera postura, porque no evitan ni eluden la gravedad de la situación, ni pretenden neutralizarla con acuerdos y componendas de corto recorrido. Solamente se limitan a eliminar el problema e innovar en la gestión y dirección.
Todos los líderes se han enfrentado alguna vez a un conflicto. Es parte del oficio. Pretender no tenerlos es como si un cirujano no quiere ver sangre en la operación.
