Este nivel de 3.000 millones de euros alcanzaría volumen de inversiones anteriores a la crisis (periodo 2008-2012) y denota un renovado interés por nuestras empresas para inversores internacionales (78% del total) y nacionales.
Otro elemento destaca sobremanera. Y es que un volumen importante de estas operaciones -el 65%- serían transacciones menores a un millón de euros, lo que refleja una importante realidad en España, que es el problema del tamaño de las empresas. En España el 99% de las empresas entran en la categoría de pequeña y mediana empresa.
Estos inversores en private equity y venture capital podrían estar dispuestos a aportar más de 5.000 millones de euros en este 2015 siempre que se identifiquen proyectos de empresas con al menos tres fundamentos estratégicos comunes : potencial de crecimiento, vocación internacional y un equipo corporativo profesional adecuado para ejecutar este nuevo proyecto.
El potencial de crecimiento es obligado si la empresa quiere competir de igual a igual en un mercado más global, dinámico y cambiante, donde los gestores tienen que estar a la altura de los nuevos clientes en otras regiones y/o continentes, con todo lo que ello implica.
Aparece en algunos análisis y estudios que la empresa pequeña y mediana española tradicional o familiar puede presentar características culturales algo rígidas y por tanto se requieren estructuras más ágiles y preparadas para procesos de crecimiento, tanto orgánico como procesos inorgánicos de crecimiento, compras y fusiones, acuerdos de partnership , procesos legales, financieros, etc.
La vocación internacional puede que todavía no se haya identificado como estrategia de futuro, sí o sí, para la empresa, pero sin duda la venta de los productos y/o servicios en mercados internacionales debe ser pieza básica de la estrategia de todo proyecto de empresa que quiera adquirir tamaño en un plazo cercano.
Esta internacionalización de la empresa implica un gran cambio en la mentalidad y en la operativa de la misma. Trabajar en otros mercados requiere conocer todos las ventajas y riesgos de operar en multidivisas , transacciones internacionales, procesos financieros de venta y/o producción en terceros países, cadena de suministros, etc., y plantea además los retos derivados de la multiculturalidad, a menudo subestimados.
El tercer fundamento de éxito en los proyectos de inversión en empresas es que el empresario, la propiedad, esté dispuesto a ese cambio de dimensión y esté decidido a poner al frente del nuevo proyecto a un equipo multidisciplinar capaz de afrontar el nuevo plan de rmpresa que conllevará un nuevo marco de relación accionistas-gestores y un nuevo gobierno corporativo. Esto es especialmente así en aquellos casos en los que la empresa necesita abordar un proceso de cambio, y a menudo de reestructuración.
Dotar al nuevo proyecto de cambio o turnaround de un equipo de alto nivel y experiencia supone una ventaja competitiva inmensa y los empresarios pueden contar con profesionales que pueden acometer el proyecto incluso como accionistas y unirse a la propiedad para llevar el buque a la siguiente etapa.
Tradicionalmente los fondos de private equity recurren a sus propios equipos gestores, o bien fichan expertos del sector con experiencia en turnaround. El gestor se convierte así en clave del proyecto. El riesgo que se asume es el que deriva de basar el proyecto en un experto, convirtiendo el proceso en un “one-man show”. En la mayoría de los casos, esto funciona y ha funcionado bien, pero a medida que aumenta el número de operaciones es más difícil encontrar al directivo que reúna experiencia en el sector y experiencia en gestión de procesos de turnaround. En este contexto, las fórmulas tradicionales están dejando paso a nuevas formas de organizar la gestión.
La figura tradicional del gestor de turnaround se ve cada vez más como algo limitado, a pesar de su indudable valor. Las necesidades de los proyectos requieren cada vez más la aportación de capacidades específicas, pegadas al terreno, de mayor especialización y sólo durante el tiempo estrictamente necesario. Dada la complejidad de cualquier proceso de turnaround, parece que esta figura está sujeta a evolución y cambio, tendiendo a sustituir al individuo por el concepto de equipo, desplegado de manera que cada una de las necesidades se atiendan de forma especializada. El gestor pasaría a ser un director de orquesta, y de hecho de su propia orquesta, en lugar de un one-man show. Para la empresa, la sustitución de un gestor por un equipo de gestión supondría contar con mayor flexibilidad y con la posibilidad de contar rápidamente con gestión especializada, reduciendo el riesgo de estos procesos.
