Steve Cadigan es uno de los consultores m\u00e1s importantes de Silicon Valley, en cuanto a todo lo concerniente a las estrategias del talento, personas\u00a0y cultura organizacional. Ayuda a las empresas en todo el mundo a desarrollar soluciones de talento que sean ganadoras. Su especialidad incluye: la asistencia t\u00e9cnica a compa\u00f1\u00edas de gran crecimiento, en las cuales su valor a\u00f1adido se da en \u00e1reas tan importantes como es el change Management<\/em>, los procesos de integraci\u00f3n ante adquisiciones, as\u00ed como convertir la cultura organizacional en una ventaja estrat\u00e9gica.<\/p>\n Su punto de vista se centra en que los cambios tecnol\u00f3gicos constantes y la aceleraci\u00f3n de los procesos de innovaci\u00f3n, afectan por partida doble.\u00a0Lleva veinticinco a\u00f1os actuando en el campo de los RRHH, tanto en los Estados Unidos, como Canad\u00e1 y la regi\u00f3n Asia Pac\u00edfico, en una variedad de sectores industriales. Su trabajo a lo largo de su vida profesional, ha sido reconocido como excepcional, como \u201cWorld class<\/em>\u201d (que significa, \u00abde excelencia a escala global\u00bb), por parte\u00a0del Wall Street Journal y la revista Fortune.<\/p>\n Es\u00a0interesante, los \u00e1mbitos en los\u00a0que \u00e9l\u00a0cree se est\u00e1 produciendo la transformaci\u00f3n digital. Ya que, es evidente que esta transformaci\u00f3n est\u00e1 alterando el mundo de los negocios.\u00a0Como muestra, est\u00e1n las organizaciones que ya han adoptado el teletrabajo (incluso en niveles directivos) como parte de una nueva realidad. Y es que,\u00a0conforman equipos descentralizados, que deben ser coordinados por un liderazgo que tambi\u00e9n se construya sobre estos nuevos modelos.<\/p>\n Desde el punto de vista del emprendedor, el reto est\u00e1 en desarrollar negocios que sean f\u00e1cilmente escalables, con una m\u00ednima infraestructura y capaces de crecer sin la necesidad de espacios f\u00edsicos tradicionales. Un crecimiento impulsado por plataformas digitales, que permita contar con gran parte del equipo humano a distancia.<\/p>\n Pero todo admite una mejora y una adaptaci\u00f3n cultural al mercado local, a continuaci\u00f3n, exponemos nuestra r\u00e9plica a su visi\u00f3n:<\/p>\n 1\u00ba) Las marcas empleadoras.<\/strong><\/p>\n Las organizaciones, con marcas destacadas, volver\u00e1n a ser tan importantes y, con seguridad en una gran cantidad de ocasiones, a veces lo ser\u00e1n m\u00e1s que las marcas de productos.<\/p>\n La transformaci\u00f3n digital impulsar\u00e1 una creciente presi\u00f3n de demanda de las empresas,\u00a0para que se contrate gente capacitada y que puedan desarrollar todo su talento t\u00e9cnico, que ubicar\u00e1 a la demanda agregada por encima de la oferta.<\/p>\n El talento t\u00e9cnico tendr\u00e1 una gran cantidad de opciones para poder trabajar, por lo que esta din\u00e1mica va a obligar a las empresas a invertir m\u00e1s que nunca para convertirse en un empleador de referencia. \u00a0Aquellas organizaciones en las cuales la gente desear\u00eda trabajar y desarrollar su carrera. De ah\u00ed que la marca del empleador ser\u00e1 una prioridad para aquellas empresas que quieren ganar la carrera para lograr la transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 es lo que esto implica a nivel social y econ\u00f3mico seg\u00fan nuestra interpretaci\u00f3n? Pues tiene varias aristas de an\u00e1lisis, pero a modo enunciativo, veamos algunas:<\/p>\n – Lo que se viene denunciando en los \u00faltimos a\u00f1os en la Uni\u00f3n Europea, de que se podr\u00eda absorber toda la mano de obra desocupada si tuviera la formaci\u00f3n\u00a0pertinente, no s\u00f3lo es una realidad, sino que ha sido la propia tecnolog\u00eda (y no las pol\u00edticas) las que\u00a0lo propician. De hecho,\u00a0est\u00e1n empujando el escenario en el que se conjugan las curvas agregadas de la fuerza laboral. Por tanto, la \u00fanica manera de que se equilibren a corto y medio plazo, pasar\u00e1 por la formaci\u00f3n de la gente en los nuevos conocimientos y habilidades requeridos hoy por las empresas.<\/p>\n – Una vez m\u00e1s, el papel de las universidades y muy especialmente, las escuelas de negocio, debe estar focalizado en\u00a0que los contenidos curriculares y\u00a0el \u201cexpertise<\/em>\u201d de los profesores reconocidos en su materia, sean los adecuados.<\/p>\n – Existe un punto de divergencia entre lo que Steve Cadigan plantea y nosotros creemos va a suceder.\u00a0Creemos que hay que reducir la brecha (y esto es materia de pol\u00edtica a nivel europeo) entre la velocidad de demanda (o sea la oferta de nuevos empleos calificados) y la velocidad que la formaci\u00f3n tenga en las instituciones formadoras, especialmente escuelas de negocio.<\/p>\n Deber\u00edan establecerse acuerdos de pol\u00edticas de estado, que si bien no interfieran en la ense\u00f1anza (desde el punto de vista pedag\u00f3gico), s\u00ed lo hagan\u00a0dando especial apoyo a las organizaciones que contraten nuevos graduados, con al menos un master. De esta manera, se convertir\u00eda en un est\u00edmulo para la contrataci\u00f3n\u00a0y\u00a0una motivaci\u00f3n para las escuelas de negocio, que trabajar\u00edan a mayor velocidad para adaptarse a estas necesidades.<\/p>\n 2\u00ba) La relaci\u00f3n, entre las empresas y los empleados, cambiar\u00e1 en 2015 m\u00e1s de lo que lo haya hecho hasta ahora en la historia.<\/strong><\/p>\n Con la extrema transparencia que existe hoy d\u00eda, los empleados esperan entender por qu\u00e9 se toman las decisiones y qui\u00e9n\u00a0est\u00e1 detr\u00e1s. Adem\u00e1s, los empleados tienen en la actualidad una voz m\u00e1s fuerte y la capacidad de decirle al mundo lo que piensan del empresario. A trav\u00e9s de tweets<\/em>, mensajes de Facebook, blogs y muchas redes profesionales y sociales en l\u00ednea.<\/p>\n La realidad es que, el poder en la relaci\u00f3n empleador-empleado se est\u00e1 desplazando hacia el empleado. Esto crea una nueva din\u00e1mica que cambiar\u00e1 mucho este a\u00f1o, lo que obliga a los empleadores a relacionarse, comunicarse y gestionar su talento, de una manera que tenga m\u00e1s influencia que control.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 es lo que esto implica en la relaci\u00f3n empleado-organizaci\u00f3n? Seg\u00fan nuestra interpretaci\u00f3n, las innovaciones en el mundo de las redes sociales y todo tipo de facilidades que da la telefon\u00eda m\u00f3vil, no es s\u00f3lo una realidad; sino que configura un nuevo escenario relacional.<\/p>\n Y cuando hablamos de talento y de adecuaci\u00f3n de \u00e9ste a los requerimientos de la organizaci\u00f3n, tambi\u00e9n hablamos de \u00e9sta con las curvas de demanda y oferta agregada. El motivo es que se quiere estar en cabecera en su sector, o al menos no quedarse atr\u00e1s, lo que har\u00e1 que esas relaciones establezcan nuevas reglas. Dejar libre al talento es fundamental para que sea creativo y productivo; pero los l\u00edderes tendr\u00e1n que preocuparse de\u00a0que existan al menos unos m\u00ednimos de contacto personal. Reuniones a veces de pie y antes de iniciar la jornada, que hagan sentir a ambas partes de la relaci\u00f3n. Est\u00e1 claro\u00a0que la transformaci\u00f3n digital es tecnol\u00f3gica, que imprime un nuevo ritmo de crecimiento a la empresa y que, seguro dar\u00e1 beneficios futuros. Sin embargo, tambi\u00e9n parece claro que en esencia, se mantendr\u00e1n las relaciones interpersonales del \u201cllamado contacto humano\u201d en un nivel m\u00ednimo aceptable.<\/p>\n <\/p>\n 3\u00ba) La gesti\u00f3n de datos e informaci\u00f3n de los empleados dentro de una empresa va a cambiar en 2015.<\/strong><\/p>\n Por su naturaleza, la transformaci\u00f3n digital significa m\u00e1s informaci\u00f3n compartida por toda la organizaci\u00f3n. Esto obligar\u00e1 a las empresas a encontrar nuevas y mejores formas de recoger los datos de mayor inter\u00e9s de toda la plantilla, no s\u00f3lo los l\u00edderes y altos directivos.<\/p>\n La ventaja competitiva en 2015 se destinar\u00e1 a organizaciones que pueden optimizar r\u00e1pidamente inteligencia de datos en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n S\u00f3lo aquellos empleadores que aprenden a comunicarse con rapidez, de manera efectiva, a trav\u00e9s de cada nivel de la organizaci\u00f3n, emerger\u00e1n como ganadores.<\/p>\n La gesti\u00f3n del big data, seg\u00fan nuestra interpretaci\u00f3n, supone\u00a0la posibilidad de gestionar el big data<\/em>\u00a0y dota de una ventaja tremenda a las organizaciones que saben sacarle partido. Es natural que cuando m\u00e1s conozcamos de la gente que forma parte de los equipos, mejor partido se podr\u00e1 sacar a las tareas que realizan. Pero ser\u00e1 obligaci\u00f3n de los l\u00edderes explicitar a la gente que no hay ninguna intenci\u00f3n de entrar en detalle de informaci\u00f3n personal. Al menos no m\u00e1s all\u00e1 de en qu\u00e9 puede mejorar determinada personas esas aptitudes que se le conoce que tiene y qu\u00e9 beneficio traer\u00e1 aparejado, tanto para su carrera personal y profesional. Adem\u00e1s de para elevar la productividad de la empresa en su conjunto.<\/p>\n 4\u00ba) Una capacidad de empresa para adaptarse al cambio constante equivaldr\u00e1 a la capacidad de construir o ejecutar un plan de negocios en 2015.<\/strong><\/p>\n Cadigan cree que la transformaci\u00f3n digital, pondr\u00e1 m\u00e1s presi\u00f3n sobre las organizaciones para aumentar su capacidad de\u00a0adaptarse y actuar con rapidez. La realidad competitiva del futuro es m\u00e1s intensa y din\u00e1mica que nunca, de manera que esta capacidad ser\u00e1 tan importante, o incluso m\u00e1s, que tener un plan de futuro.<\/p>\n Adaptarse al cambio, seg\u00fan nuestra interpretaci\u00f3n, es cuesti\u00f3n de vida o muerte en el contexto actual.\u00a0<\/strong>Peter Drucker ha insistido, en reiteradas ocasiones, sobre lo que el considera la m\u00e1xima prioridad para cualquier organizaci\u00f3n: adaptarse al cambio o morir. Adem\u00e1s, como es habitual en \u00e9l, llega al fondo de la cuesti\u00f3n afirmando que \u201cla prueba de una innovaci\u00f3n no es su novedad, ni su contenido cient\u00edfico ni el ingenio de la idea… es su \u00e9xito en el mercado\u00bb. Ojo al dato: puede la empresa tener una innovaci\u00f3n, que desde el punto de vista tecnol\u00f3gico est\u00e9 en vanguardia, pero que a\u00fan no est\u00e9 maduro el mercado para la misma.<\/p>\n En todo caso, el pensamiento de Drucker va en l\u00ednea con el de Steve Cadigan, ya que la adaptaci\u00f3n a la que Drucker se refiere, es la transformaci\u00f3n que una organizaci\u00f3n debe hacer para subsistir en mercados altamente competitivos. Obviamente, la transformaci\u00f3n digital a la que se refiere Cadigan, es una profundizaci\u00f3n de aquella filosof\u00eda \u00abDruckerniana\u00bb, de que el cambio es un proceso obligado, al que todos estamos sometidos, si se quiere tener capacidad competitiva.<\/p>\n 5\u00ba) La mayor amenaza para las empresas, sometidas a una transformaci\u00f3n digital en el 2015, es todo acerca de los dispositivos.<\/strong><\/p>\n Empresas en proceso de transformaci\u00f3n digital en este a\u00f1o 2015, requieren la capacidad de equilibrar el cultivo de relaciones s\u00f3lidas y bonos internos, en contraste\u00a0conla ampliaci\u00f3n del uso de las herramientas digitales: tablets<\/em>, tel\u00e9fonos inteligentes y ordenadores port\u00e1tiles, como la principal fuente de comunicaci\u00f3n.<\/p>\n Relaciones de trabajo eficaces, resultan del contacto humano real, m\u00e1s de lo que lo hacen a trav\u00e9s de dispositivos digitales. Sin embargo, los dispositivos digitales permiten una ventaja: la velocidad y el detalle.<\/p>\n Este a\u00f1o se har\u00e1 hincapi\u00e9 en lo dif\u00edcil que es gestionar con \u00e9xito esta relaci\u00f3n de equilibrio. Tambi\u00e9n obligar\u00e1 a las empresas a innovar hacia nuevas y \u00fanicas formas para construir una aut\u00e9ntica comunidad de trabajo y relaciones interpersonales, as\u00ed como un \u00abnuevo ritmo\u00bb en la forma de trabajar juntos y ganar.<\/p>\n Por \u00faltimo, existe el mismo reto en 2015 para la relaci\u00f3n entre las empresas y sus clientes. La mayor amenaza para las organizaciones\u00a0este a\u00f1o, es que los empleados perder\u00e1n cada vez m\u00e1s contacto con sus compa\u00f1eros, al pasar m\u00e1s tiempo mirando un dispositivo. Se perder\u00e1 el h\u00e1bito de cultivar las relaciones. Ponerle\u00a0soluci\u00f3n, deber\u00eda ser una prioridad para todas las empresas.<\/p>\n La conclusi\u00f3n, es que las empresas necesitan gestionar eficazmente la transformaci\u00f3n digital en 2015. En caso contrario,\u00a0ser\u00e1 el cambio digital el que conduzca a las organizaciones, lo que tendr\u00e1 consecuencias negativas.<\/p>\n Nuestra interpretaci\u00f3n es que el buen l\u00edder conduce, no deja que la tecnolog\u00eda le conduzca.\u00a0Hemos hecho alusi\u00f3n en varias ocasiones a qu\u00e9 es el llamado \u201cdeterminismo tecnol\u00f3gico\u201d. De manera simple, puede decirse que es la influencia que en todos nuestras acciones (organizacionales y personales) tienen las NTS\u2019s, debido al cambio de m\u00e9todos y procedimientos de trabajo. A esto se a\u00f1ade,\u00a0el incre\u00edble cambio en la forma de pensar (filosof\u00eda empresarial) y los modelos de negocio.<\/p>\n Pero no debe la transformaci\u00f3n digital llevarse por delante el liderazgo efectivo. En otros t\u00e9rminos: la aceleraci\u00f3n de los procesos que se llevan a cabo, la facilidad con la que se procesa informaci\u00f3n y se accede a ella, estar\u00eda absolutamente hu\u00e9rfana si no se construye sobre la base de una estructura organizativa s\u00f3lida. Nos referimos a la formaci\u00f3n de los cuadros y, muy especialmente, a la capacidad de liderazgo. Esto no es\u00a0ni m\u00e1s ni menos, que la VISI\u00d3N puesta al servicio de cu\u00e1les van a ser los nuevos escenarios en los que habr\u00e1 que competir ahora.<\/p>\n Esa visi\u00f3n del l\u00edder tendr\u00e1 en cuenta la capacidad tecnol\u00f3gica per se<\/em>, pero m\u00e1s a\u00fan, la de adaptaci\u00f3n de sus cuadros y la cultura organizacional. Con ello, se evita que se abra una brecha entre recursos materiales disponibles y recursos humanos que adolecen del training<\/em> y formaci\u00f3n necesaria.<\/p>\n Los cambios en las curvas del desarrollo industrial durante d\u00e9cadas, siempre han sido un m\u00faltiplo del inmediato estado anterior de la econom\u00eda y el desarrollo industrial. Hoy d\u00eda, la transformaci\u00f3n digital puede hacernos creer que nuestra curva de desarrollo industrial se comportar\u00e1 como lo hac\u00eda tradicionalmente, lo cual es un error. Los crecimientos exponenciales, de la capacidad tecnol\u00f3gica, no est\u00e1n siendo respaldados por la misma eficiencia desde el lado de la capacidad de la gente. Es decir, de aquellos que supuestamente tiene que cubrir nuevos puestos de trabajo, pero que no puede por falta de formaci\u00f3n.<\/p>\n Una vez m\u00e1s, la formaci\u00f3n es la clave en el desarrollo social y econ\u00f3mico de los pa\u00edses. En la UE ser\u00e1 decisivo. En Espa\u00f1a, la diferencia entre tener parados de larga duraci\u00f3n y un desempleo que no exceda el ejercicio.<\/p>\n Las pol\u00edticas de gobierno, deben encaminarse hacia una reducci\u00f3n de la brecha digital, que se seguir\u00e1 ampliando. Las organizaciones solas, no podr\u00e1n hacerlo todo. Para eso est\u00e1n los pol\u00edticos y los gobiernos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nos da miedo el cambio. Arriesgarse a salir de la zona de confort es una experiencia sufrida. Sin embargo, el que no se moja, no cruza el charco. Y en esta tesitura, muchas personas y muchas organizaciones se plantean en este preciso instante c\u00f3mo adaptarse al 2.0 ante la avalancha digital. 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