{"id":10107,"date":"2015-05-21T18:52:04","date_gmt":"2015-05-21T17:52:04","guid":{"rendered":"http:\/\/ecofin.es\/?p=10107"},"modified":"2015-05-21T18:52:04","modified_gmt":"2015-05-21T17:52:04","slug":"crecer-es-posible-para-la-pyme","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecofin.es\/TopTenFinTech\/2015\/05\/21\/crecer-es-posible-para-la-pyme\/","title":{"rendered":"Crecer es posible para la pyme"},"content":{"rendered":"
La f\u00f3rmula que a\u00fana\u00a0private equity<\/em> con expertos en gesti\u00f3n resulta la m\u00e1s dinamizadora para peque\u00f1as y medianas empresas espa\u00f1olas. Y as\u00ed lo revelan los datos recogidos por la Asociaci\u00f3n Espa\u00f1ola de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI). En 2014 ya apuntaban a un importante cambio de ciclo en las inversiones de capital riesgo (private equity <\/em>y venture capital<\/em>) en Espa\u00f1a. La inversi\u00f3n podr\u00eda alcanzar m\u00e1s de 3.000 millones de euros en m\u00e1s de 450 operaciones, lo que ha supuesto un crecimiento del 28% en volumen sobre el a\u00f1o anterior y un claro cambio de ciclo en esta importante fuente de inversi\u00f3n privada.<\/div>\n
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\"casa<\/p>\n

Este nivel de 3.000 millones de euros alcanzar\u00eda volumen de inversiones anteriores a la crisis (periodo 2008-2012) y denota un renovado inter\u00e9s por nuestras empresas para inversores internacionales (78% del total) y nacionales.<\/p>\n

Otro elemento destaca sobremanera. Y es que un volumen importante de estas operaciones -el 65%- ser\u00edan transacciones menores a un mill\u00f3n de euros, lo que refleja una importante realidad en Espa\u00f1a, que es el problema del tama\u00f1o de las empresas. En Espa\u00f1a el 99% de las empresas entran en la categor\u00eda de peque\u00f1a y mediana empresa.<\/p>\n

Estos inversores en private equity<\/em> y venture capital<\/em> podr\u00edan estar dispuestos a aportar m\u00e1s de 5.000 millones de euros en este 2015 siempre que se identifiquen proyectos de empresas con al menos tres fundamentos estrat\u00e9gicos comunes : potencial de crecimiento, vocaci\u00f3n internacional y un equipo corporativo profesional adecuado para ejecutar este nuevo proyecto.<\/p>\n

El potencial de crecimiento es obligado si la empresa quiere competir de igual a igual en un mercado m\u00e1s global, din\u00e1mico y cambiante, donde los gestores tienen que estar a la altura de los nuevos clientes en otras regiones y\/o continentes, con todo lo que ello implica.<\/p>\n

Aparece en algunos an\u00e1lisis y estudios que la empresa peque\u00f1a y mediana espa\u00f1ola tradicional o familiar puede presentar caracter\u00edsticas culturales algo r\u00edgidas y por tanto se requieren estructuras m\u00e1s \u00e1giles y preparadas para procesos de crecimiento, tanto org\u00e1nico como procesos inorg\u00e1nicos de crecimiento, compras y fusiones, acuerdos de partnership<\/em> , procesos legales, financieros, etc.<\/p>\n

La vocaci\u00f3n internacional puede que todav\u00eda no se haya identificado como estrategia de futuro, s\u00ed o s\u00ed, para la empresa, pero sin duda la venta de los productos y\/o servicios en mercados internacionales debe ser pieza b\u00e1sica de la estrategia de todo proyecto de empresa que quiera adquirir tama\u00f1o en un plazo cercano.<\/p>\n

Esta internacionalizaci\u00f3n de la empresa implica un gran cambio en la mentalidad y en la operativa de la misma. Trabajar en otros mercados requiere conocer todos las ventajas y riesgos de operar en multidivisas , transacciones internacionales, procesos financieros de venta y\/o producci\u00f3n en terceros pa\u00edses, cadena de suministros, etc., y plantea adem\u00e1s los retos derivados de la multiculturalidad, a menudo subestimados.<\/p>\n

El tercer fundamento de \u00e9xito en los proyectos de inversi\u00f3n en empresas es que el empresario, la propiedad, est\u00e9 dispuesto a ese cambio de dimensi\u00f3n y est\u00e9 decidido a poner al frente del nuevo proyecto a un equipo multidisciplinar capaz de afrontar el nuevo plan de rmpresa que conllevar\u00e1 un nuevo marco de relaci\u00f3n accionistas-gestores y un nuevo gobierno corporativo. Esto es especialmente as\u00ed en aquellos casos en los que la empresa necesita abordar un proceso de cambio, y a menudo de reestructuraci\u00f3n.<\/p>\n

Dotar al nuevo proyecto de cambio o turnaround<\/em> de un equipo de alto nivel y experiencia supone una ventaja competitiva inmensa y los empresarios pueden contar con profesionales que pueden acometer el proyecto incluso como accionistas y unirse a la propiedad para llevar el buque a la siguiente etapa.<\/p>\n

Tradicionalmente los fondos de private equity recurren a sus propios equipos gestores, o bien fichan expertos del sector con experiencia en turnaround<\/em>. El gestor se convierte as\u00ed en clave del proyecto. El riesgo que se asume es el que deriva de basar el proyecto en un experto, convirtiendo el proceso en un \u201cone-man show\u201d. En la mayor\u00eda de los casos, esto funciona y ha funcionado bien, pero a medida que aumenta el n\u00famero de operaciones es m\u00e1s dif\u00edcil encontrar al directivo que re\u00fana experiencia en el sector y experiencia en gesti\u00f3n de procesos de turnaround. En este contexto, las f\u00f3rmulas tradicionales est\u00e1n dejando paso a nuevas formas de organizar la gesti\u00f3n.<\/p>\n

La figura tradicional del gestor de turnaround se ve cada vez m\u00e1s como algo limitado, a pesar de su indudable valor. Las necesidades de los proyectos requieren cada vez m\u00e1s la aportaci\u00f3n de capacidades espec\u00edficas, pegadas al terreno, de mayor especializaci\u00f3n y s\u00f3lo durante el tiempo estrictamente necesario. Dada la complejidad de cualquier proceso de turnaround, parece que esta figura est\u00e1 sujeta a evoluci\u00f3n y cambio, tendiendo a sustituir al individuo por el concepto de equipo, desplegado de manera que cada una de las necesidades se atiendan de forma especializada. El gestor pasar\u00eda a ser un director de orquesta, y de hecho de su propia orquesta, en lugar de un one-man show<\/em>. Para la empresa, la sustituci\u00f3n de un gestor por un equipo de gesti\u00f3n supondr\u00eda contar con mayor flexibilidad y con la posibilidad de contar r\u00e1pidamente con gesti\u00f3n especializada, reduciendo el riesgo de estos procesos.<\/p>\n<\/div>\n

Art\u00edculo realizado por Jos\u00e9 Luis Trebolle y Juan Carlos Rosique, socios de AMAUTTA Consultores.<\/strong><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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