El MIT y la Universidad George Washington, sobre diversidad de género en las organizaciones.

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es y Eduardo Rebollada Casado.

 

En ECOFIN Business Schools hemos abierto a partir del mes de octubre, una ventana para la difusión y debate de las últimas investigaciones en materia de Management y liderazgo que actualmente son motivo de análisis y discusión en las más importantes universidades y escuelas de negocio del mundo.

Hoy le toca el turno a dos instituciones académicas líderes de la formación mundial: el MIT (Massachusetts Institute of Technology) que es un referente en casi todos los ámbitos del conocimiento humano y que cuenta entre sus filas con varios ex alumnos ilustres laureados con el Premio Nobel en diversas ciencias; y la otra es The George Washington University, en el mismo corazón del distrito federal de la capital, muy próxima en todo el alcance del término, al gobierno, sus políticas y de donde emana el ordenamiento legal. También centro de excelencia para los estudios en el campo científico y en las ciencias sociales.

Mucho se ha escrito y debatido tanto en la UE como en España, sobre las políticas de igualdad que se aplican en la práctica en las organizaciones. Es por todos conocido el esfuerzo que se está haciendo desde la UE en materia de igualdad. De ahí que toda nueva investigación que pueda favorecer a que la cultura corporativa vaya en línea con la igualdad, es bienvenida.

La diversidad de género en el lugar de trabajo ayuda a las empresas a ser más productivas, según un nuevo estudio de la que es coautora una investigadora del MIT, Sara Ellison, aunque como contrapartida también pueda reducirse el nivel de satisfacción entre los empleados.

La afirmación de Ellison (“tener un conjunto más diverso trabajadores, en cuanto a género, significa que se tiene un conjunto más variado de competencias”), nos indica en principio que podría resultar que una oficina de estas características funcione mejor, aunque al mismo tiempo los empleados puedan preferir menos diversidad en las políticas que se apliquen en materia de igualdad.

El Instituto Tecnológico de Massachussets.

El Instituto Tecnológico de Massachussets.

El estudio analiza a los empleados y ejecutivos de una importante firma de servicios profesionales estadounidense, y cómo se comporta el concepto sociológico de capital social, cuyo alcance abarca toda la temática sobre colaboracionismo, así como la forma de hacer las cosas bajo criterios de colaboración. No menos importante es el nivel de confianza del grupo respecto a la organización, así como también el grado de satisfacción que produce estar en ese lugar de trabajo.

Ellison sostiene que “Las organizaciones más homogéneas en cuanto a diversidad, son las que tienen niveles más altos de capital social”. Pero el giro interesante que se da respecto a lo que se conocía hasta ahora en cuanto al rol de la diversidad en las organizaciones, es que a niveles más altos de capital social, no necesariamente implica que sean lo suficientemente importantes como para provocar un mejor rendimiento en las tareas que se realizan. Porque puede que los empleados sean más felices, tengan un buen grado de satisfacción y cooperación, pero que no tengan el nivel de rendimiento adecuado.

¿Más diversidad, más ingresos?

El documento en el que se resumían las conclusiones del estudio “Diversity, Social Goods Provision and Performance in the Firm” (Diversidad, beneficios sociales y los resultados en la empresa) se ha publicado recientemente en el Journal of Economics and Management Strategy. Los autores son Sara Fisher Ellison, catedrática del departamento de economía del MIT, y Wallace P. Mullin, economista de la Universidad George Washington.

El estudio abarca ocho años de análisis de datos y resultados de la encuesta, entre 1995 y 2002, de una empresa de servicios profesionales con más de 60 oficinas en Estados Unidos y resto del mundo. Los datos que incluyen algunas oficinas sólo de trabajadores hombres y también algunas que son exclusivas de mujeres, algo que es inusual, además de por supuesto todas las oficinas de género mixto.

Toda la información recogida en la encuesta ha permitido a Mullin y Ellison estudiar los niveles de satisfacción, cooperación y el estado de ánimo de los trabajadores (moral), o sea que no han utilizado una única medida para la medición de la felicidad en el ambiente de trabajo.

Entre otros resultados, los investigadores han llegado a la conclusión, que pasar de oficinas de todas mujeres o todos hombres a una en la que exista diversidad, podría aumentar los ingresos en un 41%.

Porque una gran diversidad de género implica una amplitud de experiencia, que puede añadir conocimiento colectivo al grupo y hacer que el equipo sea más efectivo.

Otro inconveniente que han encontrado los investigadores, es que sólo la percepción de que las empresas eran diversas en materia de género fue suficiente para producir satisfacción entre los empleados. Pero esta percepción no necesariamente indica que en los lugares con una más amplia diversidad de género esté acompañada de mejores resultados finales. Nivel de satisfacción no implica garantizar eficiencia en el cumplimiento de los objetivos.

En aquellos ambientes de trabajo en los que la gente pensaba que la organización aceptaba la diversidad, eran más felices y cooperativos, pero según Ellison y Mullin, esto no necesariamente se traducía en un efecto positivo en la performance. A la gente le puede atraer la idea de la diversidad de género en la oficina más de lo que en realidad les gusta la diversidad que tienen en el presente en la oficina. Y esto en los equipos de trabajo requiere de una buena mano derecha e izquierda del líder, explicando con claridad los beneficios de aplicar una política de diversidad en todos los grupos de trabajo.

Equipos mixtos

Según surge de una nueva investigación, creando equipos de trabajo formados por ambos sexos es la forma más efectiva de hacer las cosas. Este estudio revela que la composición de equipos con diversidad de género marca la diferencia en cuanto a la eficiencia de los mismos. O sea, que está yendo al corazón del problema: eficacia personal y, derivado de ello, incremento en la productividad.

Un equilibrio en la composición de género de los grupos tiene una mejor performance respecto a los que se forman únicamente por hombres o también los que están constituidos sólo por mujeres.

La metodología del estudio se basó en reunir a más de 300 estudiantes de Management, que fueron asignados de manera aleatoria a diferentes equipos. En algunos predominaban las mujeres y en otros los hombres, pero otros grupos tenían el mismo número de cada sexo.

Los hombres dentro de un equipo con una mayor presencia femenina tuvieron experiencias más positivas que las que tuvieron las mujeres en aquellos equipos mayoritariamente masculinos. Surgía una motivación especial por destacar y hacer las cosas bien.

Se examinó el impacto del género en los equipos en base a diversas variables de un grupo de trabajo, tales como la confianza, cohesión de equipo, inclusión y la relación entre el trabajo y cualquier conflicto derivado.

Los responsables de esta investigación han sido Kaitlin Thomas, una experta en psicología organizacional de la Universidad George Washington, y Lynn Offermann, también profesora de psicología industrial y organizacional de la misma universidad, habiendo sido también el lugar en donde se llevó a cabo el estudio.

Una explicación derivada de esta investigación, nos permite concluir que las mujeres tienden a relacionarse mejor con el resto de miembros que los hombres y están más predispuestas a fortalecer la colaboración y la inclusión de todos los miembros. Por extensión, están más preparadas para ejercer un liderazgo colaborativo e inclusivo.

Los equipos con una alta participación de mujeres en puestos de gran responsabilidad (top Management) tienen un impacto positivo en el éxito de la organización. Y el nuevo liderazgo de la mujer ha imbuido a muchas organizaciones punteras, un toque especial (algunos dicen de distinción) en cuanto a que son mucho más proclives a humanizar todas y cada una de las acciones, lo que implica contar con la gente, preocuparse por lo que sienten, interesarse por sus carreras, etc.

Esperamos y deseamos que tanto en la UE como a nivel de España, se investigue más en este campo de conocimiento, que de estos estudios recientes referidos, puedan sumarse otros que vayan poco a poco cambiando la cultura corporativa europea en la que el porcentaje de participación de la mujer en puestos de alta responsabilidad sigue siendo muy bajo.

Debemos recordar, que cuando a la ex comisaria europea de justicia e igualdad, Viviane Redding, se le criticó por exigir a las grandes corporaciones de la UE a que cumplieran con un cupo para que se subiese del escaso 13% de participación a uno más digno de entre 20 y 25% para 2020, dijo que si no se hacía nada en materia de igualdad, llegaríamos en Europa a 2040 con la misma falta de paridad que se tiene hoy. Y esto es del todo inaceptable.

 

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