Cómo descubrir líderes potenciales

Steven Spielberg está considerado por algunos como uno de los directores de cine más grandes de todos los tiempos. La pregunta que surge desde la óptica del liderazgo es: ¿por qué razón Universal Studios depositó en él la confianza suficiente como para rodar Jaws (Tiburón) en 1975? Ya se le veía la madera de líder, porque tenía la capacidad de convertir, como de hecho lo hizo, una película de rodaje extremadamente accidentada en uno los títulos más taquilleros de la historia e instauró el modelo moderno de superproducción con gran cantidad de efectos especiales, elevados costes de marketing y promoción. Porque Spielberg tenía visión del líder.

Los responsables de la Universal lo vieron con claridad. Sabían que Spielberg tenía todos los atributos para alcanzar el éxito personal y de los estudios.

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Tiburón (1975) de Steven Spielberg.

¿Se puede detectar a un líder potencial como lo hicieron en 1974 los productores de Universal Studios? ¿Se puede llegar a conocer a los que van a ser los líderes del mañana?

En una organización esto puede saberse desde el momento en que se celebran las habituales reuniones interdepartamentales, en las cuales los altos directivos y los jefes de departamento explican y se debaten diferentes asuntos, desde estrategias financieras, de marketing y RRHH hasta cosas tan necesarias como las vacaciones.

No todas las personas tienen las características de liderazgo necesarias que le dan esa capacidad potencial de poder liderar y asumir posiciones destacadas en un futuro en cualquier organización.

Esa condición, que se encuentra escondida en cada candidato potencial, puede que le sirva en un futuro para optar a puestos de responsabilidad en cualquier organización. Cuando se tiene madera de líder, no hay límites ni espacio que aten a este tipo de personalidades.

Cuando una organización cuenta con un buen líder, una de las tareas fundamentales que tiene que realizar es identificar y potenciar el desarrollo de los que serán futuros líderes. Los que aún no están en puestos de responsabilidad, probablemente no sean conscientes de este gran potencial que poseen. Por eso en las grandes organizaciones no sólo se abren espacios para este tipo de líderes potenciales, sino que se les promueve y facilita su desarrollo cuando ya se ve su capacidad demostrada hasta el momento.

El ambiente más propicio para identificar el liderazgo potencial de algunos miembros del equipo es, ni más ni menos, la vieja y convencional reunión de dirección. Pero pueden ser mucho más beneficiosas las reuniones interdepartamentales, en la que se abordan todos los aspectos operativos y ordinarios de la empresa, así como aquellas cuestiones que tienen que ver, por ejemplo, con la respuesta que la organización va a dar a determinadas acciones de marketing muy agresivas y oportunas de la competencia.

En reuniones de tipo rígidas, aburridas y, con frecuencia, rutinarias, hay poco espacio para liberar el talento de las personas y que éstas se expresen libremente y opinen sin temor.

El contraste entre el liderazgo potencial y el que no lo es surge a primera vista. Algunas de las razones pueden ser las siguientes:

– Debe dejarse la pantalla y el power point (típico del ejecutivo) para aproximarse a las personas entablando diálogos, haciendo preguntas, pidiendo opinión etc. Es evidente que si el directivo ha sido capaz de que prevalezca este cuerpo a cuerpo con el personal, ha dejado al menos de ser un ejecutivo por un instante y convertirse en un líder más preocupado por lo que piensa su equipo.

– Lamentablemente, creemos que no es un cambio que se da como el switch on-off de un aparato electrónico. ¡No! Los que miran la pantalla a veces tardan años (a veces nunca lo consiguen) en tener esa proximidad con las personas. Pero en este tipo de reuniones siempre aflora ese líder potencial. Probablemente no lo vean los demás, pero el líder de la organización sí se dará cuenta, como lo hicieron respecto de Spielberg los productores de la Universal.

Cuando en una reunión como la referida hay presentaciones que se hacen de manera natural, preocupándose porque el resto de asistentes esté atento, comprenda lo que se está diciendo, etc., es porque subyace en su propia naturaleza, su personalidad de líder. En más de una ocasión hemos explicado que el “líder se hace y no se nace”. Pero cuando en una persona se detectan actitudes y aptitudes a través de su lenguaje corporal, la forma de expresarse y la empatía hacia el resto de personas, es cuando este axioma de liderazgo toma cuerpo.

Para ese reconocimiento que se hace del líder potencial, se debe tener presente también que las aptitudes técnicas son una cosa y las actitudes frente a lo cotidiano son otra cosa muy diferente. Justamente, son estas formas de actuar en el día a día, en la proximidad con los miembros de sus equipos y diferentes departamentos, las que caracterizan a un líder. Les aseguramos que esto no se aprende en las escuelas de negocios. Son condiciones innatas del candidato.

– Cuando aflora el error. Es casi automático, que cuando se cometió un error, el jefe de equipo o director de un departamento, insista en quién o quiénes lo han cometido. Muy diferente será la actitud del líder, que diciéndolo en términos coloquiales, lo dejará correr. Es más, tomará el error en cuerpo y alma, sirviéndole de ejemplo para explicar a los miembros de sus equipos qué es lo que hay que evitar cuando se esté en otra situación similar.

El líder siempre aflora

La personalidad de líder le exigirá a sí mismo encontrar el camino para subsanar el error cometido. Lo toma como algo propio. Siempre existe un riesgo inherente a la toma de decisiones y a la implementación de una acción. También es vital para una organización saber capitalizar los errores del pasado en la proyección futura de las acciones, tanto individuales como organizacionales.

Businessman Crossing the Finish Line --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Las experiencias negativas nutren y forjan el carácter, pero ninguna organización está dispuesta a aceptar una cadena de errores que cometa un directivo, surgidas de su propia estructura de personalidad y de un pasado que no ha sido capaz de reorientar positivamente.

Una fórmula eficaz, según nuestra posición, de ver el potencial de un nuevo líder, es comprender cómo ha impactado en su personalidad el error (si es que lo ha cometido él o formó parte de un equívoco en una acción de su departamento) y cómo ha actuado a partir de ahí. Su actitud es decisiva.

Cuando se quiere llamar la atención y un directivo está más preocupado por su vestimenta, su lenguaje corporal y la postura frente a su auditorio, probablemente suba rápido porque entrará en esa categoría de personalidades arrolladoras. Pero justamente esta fuerza centrífuga será la que finalmente lo expulse fuera de la carrera del liderazgo, tanto en la organización actual como en cualquier otra, si lo que dice no tiene contenido y, además, carece de la humildad mínima necesaria. Porque cuando se simula y no hay un sustrato real, antes o después se muestra la personalidad tal cual es.

Siempre están aquellos viejos trucos que los líderes efectivos aplican, y los potenciales los siguen al pie de la letra, como hacer que las personas mantengan un grado de concentración en las reuniones, estar focalizados en el tema que están tratando. Y cuando las reuniones se prolongan más allá de la comida, una simple manera de verificar la pérdida de atención es ver el nivel de respuesta ante una simple pregunta sobre lo que se ha estado tratando. Al mismo tiempo, ver cómo se encajan los temas por la tarde, con el efecto narcótico de la digestión.

Amancio Ortega, fundador de Zara e Inditex, afirma que su éxito es el de todos los que colaboran con él. Vislumbramos un liderazgo por afecto en el que no son incompatibles exigencia y tacto, disciplina y cariño o rectitud y amabilidad. Por ello es aconsejable que el líder y los diferentes responsables de departamentos o equipos, sean cercanos a cada miembro de los respectivos equipos que lideran.

¿Qué mejor manera de descubrir e impulsar a esos líderes potenciales y que éstos, a su vez, hagan lo mismo en el futuro? Una empresa así tendrá altas cotas de competencia y mucho futuro. Son las empresas con alma en las que prevalece lo humano sobre lo técnico. No hay mejor garantía para emprender el camino del éxito.

Tampoco hay mejor manera de saber quiénes ocuparán en breve posiciones de liderazgo que viéndolos actuar, dejándoles poco a poco responsabilidades nuevas. Porque ya se ve, como en el caso de Spielberg, que despunta un líder de excepción.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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