Para liderar el cambio primero debemos cambiar nosotros (Parte I)

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es y Eduardo Rebollada.

¿Se le puede llevar la contraria a McKinsey? Veamos, ¿recuerdan aquello de que ‘la caridad bien entendida empieza por uno mismo’? Pues aplicado al ejercicio de liderar nos lleva a una cierta contradicción con la gran consultora estratégica. A partir de hechos e investigaciones de McKinsey, vamos a inferir algunas conclusiones útiles para estos tiempos tumultuosos que nos toca vivir.

Hoy damos réplica a Nate Boaz, director de la delegación de McKinsey Atlanta, (Estados Unidos) y Erica Ariel Fox, socia fundadora de Mobius Executive Leadership y consultora senior en el área de desarrollo de liderazgo de McKinsey, sobre un artículo que han escrito en el habitual McKinsey Insights en referencia al cambio de las organizaciones y las personas.

Nate Boaz y Erica Ariel Fox afirman estar convencidos de que el ‘cambio organizacional’ es una pieza inseparable del cambio individual y que los esfuerzos que se hacen para transformar las organizaciones como consecuencia del cambio, generalmente fracasan porque la gente no toma en consideración como debiera, las modificaciones que tienen que hacer en su propia conducta. Y lo rematan con una frase no libre de polémica: “Organizations don’t change—people do” (las organizaciones no cambian, la gente sí). Por el contrario, nosotros pensamos que sí. ¡Hasta sabemos eso tan de moda de que las organizaciones aprenden!

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Esto es un debate que se viene teniendo desde el inicio de la globalización en los 90, cuando como consecuencia de la tremenda revolución tecnológica (las NT’s), especialmente en las comunicaciones, provocó el más importante cambio que ha habido desde los años 50 del siglo XX. Porque se ha transformado todo en cuanto a métodos y procedimientos de trabajo, pero ha tenido un alcance aún mucho mayor: ha trastocado la propia cultura y filosofía empresarial. Guste o no admitirlo, las organizaciones son las que cambian y las que han provocado un cambio también radical en las formas de ejercer el liderazgo.

Las investigaciones llevadas a cabo por McKinsey y las experiencias con sus clientes de un grupo consultor líder, sugieren sin ningún género de dudas (para Nate Boaz y Erica Ariel Fox) que la mitad de los esfuerzos para cambiar la forma en que operan las organizaciones, fallan ya sea porque los directivos no actúan como verdaderos impulsores del cambio o porque la mayoría de la gente defiende el status quo. En otras palabras, a pesar de los objetivos que nos impone el cambio, la gente en general (tanto de base como directivos) tiende a comportarse de la forma que lo hicieron en el pasado.

¿No les suena esto familiar? Nos referimos a nuestra sociedad, que exige cambios que la clase política no está dispuesta a dar porque se aferra también a ese status quo. O sea, que no por meternos con los políticos (al menos hoy) podemos dejar de afirmar que el miedo al cambio es propio de la naturaleza humana. Formarse para el cambio es tarea de líderes. Y cuando no se hace lo que debe hacerse para adaptarse al mismo, entonces fracasan organizaciones, personas y como no puede ser de otra manera, la sociedad en su conjunto.

También los estudios de McKinsey indican que si las empresas pueden identificar y aplicar criterios de acción (apoyados en una forma de pensar rigurosa) tienen cuatro veces más de posibilidad de éxito que aquellas empresas que no prestan la debida atención a este aspecto de la cultura organizacional.

Los investigadores de McKinsey llegan entonces al punto, para nosotros crucial, de su estudio: la visión exterior y la visión interior. Nuestra coincidencia es total al abordar esta cuestión, pero la matizamos.

Dicen que las empresas no pueden mirar únicamente hacia el exterior (su entorno) despreocupándose del interior (su gente) y el esfuerzo que hay que hacer para formarla y facilitar su adaptación al cambio. Y que es justamente cuando la visión interior, o sea la preocupación por la gente, no es la que debiera ser, se producen dos tipos de errores:

a) El primero de ellos, es focalizar exclusivamente en las cuestiones del negocio, fundamentalmente en resultados, relaciones externas, etc. Esto corresponde a aspectos técnicos, aunque fallan en lo que debe ser el trabajo de adaptación que la gente debe hacer para abordar el cambio y tener éxito en sus tareas y responsabilidades.

b) El segundo error (que es frecuente), incluso cometido por organizaciones que reconocen la necesidad de un nuevo tipo de aprendizaje, es la de focalizar en exceso el desarrollo de las habilidades de la gente. Porque rara vez el entrenamiento y la formación que enfatiza en nuevas conductas, termina trasladándose como debiera fuera de la clase e implementándose en las tareas diarias.

Siempre hemos sostenido que es necesaria una capacitación a cargo de formadores externos a la organización, justamente para que no exista esa preocupación de ninguno de los asistentes de efectuar un comentario, incluso crítica sobre la forma en que están realizando determinadas tareas o cómo ejercen sus responsabilidades (mandos intermedios) al no estar presentes ni director de departamento ni otros niveles de autoridad, que inhibirían ese proceso pedagógico en libertad.

Pero también hemos afirmado con rotundidad, en base a la experiencia, que los procesos de capacitación una vez finalizado el entrenamiento, ya es mucho más difícil que se aplique en el ámbito de trabajo, porque choca con frecuencia con los métodos que se están aplicando y no hay predisposición alguna para modificar, o porque el cambio aún no ha llegado a ese departamento, o se está haciendo de una manera menos rigurosa y en función de las comodidades del jefe a cargo. Este tipo de circunstancia se da con muchísima más frecuencia en las pymes, ya que las grandes organizaciones en su mayoría han tenido que dedicarle especial atención a los procesos de cambio y adaptación de la gente, incluyendo la formación.

cambio3

La importancia de la vision interior 

Los investigadores de McKinsey se centran fundamentalmente en la visión interior. Cuando hacemos un análisis viendo cuáles son las formas en las que actuamos, es una manera de aprender que es lo que nos está haciendo fallar. Porque la gente tiene sus propios principios y valores, marcados a fuego y que forman parte de lo que se conoce como “mapa mental”, en el cual subyacen además las creencias, hábitos, prejuicios, tópicos, ambiciones, prioridades, miedos, etc. Y como esto es una parte individual e indivisible de cada persona, es la que guía de todas nuestras acciones. Y mucha gente no sabe que las elecciones que hacen en su vida, tienen directa relación con estas creencias y principios que subyacen en su mente.

Cada persona tiene una perspectiva de su vida y depende o está condicionada por aquellos valores. De ahí que aquellas personas que quieran ser líderes efectivos, saben que deben prestar atención a ese interior porque es el que dirige nuestro mecanismo decisorio, y en caso de querer mejorar, tenemos que revisar qué tipos de valores y creencias son revisables, en qué aspectos debemos esforzarnos (por ejemplo, erradicar malos hábitos) y cómo nos facilitará la adaptación a este entorno dinámico y cambiante.

Nate Boaz y Erica Ariel Fox afirman que existen dos dimensiones a tener en cuenta en la visión exterior:

a) Profile awareness (nuestro nivel de consciencia)

b) State awareness (la percepción real en un momento concreto)

Para el primero, nuestro nivel de consciencia es el que reconoce todos los valores, esperanzas, emociones, pensamientos, etc. y el impacto que tiene en los demás. Lo que sorprende de los estudios de los investigadores de McKinsey es que señalan que la media de comportamiento de los ejecutivos con los que han dialogado y entrevistado, determina que su nivel de consciencia es rudimentary level (nivel rudimentario o básico), lo que deja mucho que desear si se pretende que las organizaciones se adapten a los cambios de manera no traumática y ejercen un liderazgo apropiado sobre su gente.

Para el segundo, implica la percepción de todos esos valores y principios de actuación, pero están condicionados por esas experiencias pasadas y tienen directa consecuencia en la conducta que tenemos en el presente. Nate Boaz y Erica Ariel Fox afirman que muchos ejecutivos que reconocen su tendencia a exhibir actitudes y comportamientos negativos cuando están sometidos a presión, en cambio no se dan cuenta que exhiben dicha actitud hasta ya pasado un tiempo de que surgiera ese motivo para el estrés y la presión ambiental, lo que les permite concluir que casi siempre es demasiado tarde, porque el daño ya está hecho.

Estos investigadores de McKinsey creen que en el futuro los mejores líderes deberán demostrar un buen desempeño tanto en el ‘profile awareness’ como en el ‘state awareness’. Estas capacidades pueden desarrollar la habilidad para cambiar los estados internos de nuestra mente que dirige nuestras acciones en tiempo real, para adaptarse a los cambios en tiempo y forma.

Y esto nos parece fundamental a la hora de afrontar el cambio (o por ejemplo una crisis), porque podemos cambiar la actitud revisando sobre la marcha nuestros valores, para que no lleguemos tarde a la acción, porque nuestra capacidad de respuesta haya sido tardía.

Esto corrobora lo que explicamos en inteligencia emocional cuando afirmamos la famosa frase de Epictetus que dice: “Lo importante no es lo que le suceda a una persona, sino cómo reacciona”.

También creen estos investigadores que no es bueno las reacciones desmedidas ni sobreactuaciones, porque nos afloran reminiscencias del pasado o evocan algo que pueda ocurrir en el futuro.

Finalizamos esta Parte I con las siguientes reflexiones:

1º El cambio es silencioso. Cuando se le escucha, ya nos “ha pasado por encima”, de ahí la importancia de saber anticiparse de parte de los buenos líderes. Cuanto antes lo detectan, antes lo gestionan. Lo peor que puede ocurrir es detectarlo tarde y gestionarlo mal.

2º El cambio no es un momento ni un estado, sino un proceso. La vida es cambio y mutación constante. Lo que nos rodea forma parte de infinitas variables que configuran el cambio.

3º Ningún cambio puede operarse si antes no modificamos actitudes que nos hacen actuar recurrentemente de la misma forma. Reformular nuestros valores para poder modificar nuestras actitudes es síntoma de buena salud para adaptarse de manera razonable al cambio que se está produciendo.

4º El cambio siempre tiene un aliado poderoso: el miedo. Y el miedo paraliza a la gente. Por eso, los grandes líderes políticos del mundo, los líderes efectivos de las organizaciones punteras, en general, personas de cuyas decisiones tienen consecuencias en la vida de millones de personas, no es que no tengan miedo al cambio, sino que al conocer por dónde hay que atacarlo para adaptarse, gestionan al máximo la reducción de sus niveles de incertidumbre, siendo rigurosos, insuflando coraje y valor a su gente y demostrando que todo proceso de cambio requiere de otro proceso (principio de acción–reacción), que es la preparación, ormación y adaptación.

Shares
Los comentarios están deshabilitados.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This