Liderazgo Carpe Diem

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es y Eduardo Rebollada.

Hay cosas que no pueden esperar. El cambio lo condicionan a menudo situaciones ambientales y no planificadas, tanto en las organizaciones empresariales como en la políticas. Hay que liderar pensando en el Carpe Diem. Desde el neuromárketing, la psicología motivacional y los modelos de organizaciones que aprenden, llegan nuevas propuestas de liderazgo y gestión del cambio. El liderazgo efectivo ocupa un espacio escorado hacia el futuro.

¿Es esto así? ¿Liderar es tener una visión únicamente de futuro e implementar las acciones para cumplir los objetivos propuestos? La gravedad de la crisis que asumiera gran virulencia a partir de septiembre-octubre de 2008 y se prolongara durante 2009 con una fuerza que no se conocía desde el ‘crack del 29′ y que por fin parece que dejamos atrás, está determinando otra forma de entender los tiempos (duración de las diferentes etapas que intervienen).

Porque la recuperación económica lenta a nivel de la UE y en particular en España, determina que el presente se nos haga demasiado largo, a veces insoportable, porque el futuro que los líderes políticos y empresariales están persiguiendo, no termina de llegar y cuando lo hace, no es igual para todos los sectores de la economía y menos para la ciudadanía que le afecta de manera muy desigual.

Cuando un gobierno trabaja para reducir el paro en directa consonancia con los agentes sociales y económicos, sabe que sus medidas no tendrán efecto inmediato, por lo que el presente seguirá siendo duro para millones que no pueden siquiera pensar en ese futuro que se está buscando afanosamente. Un futuro que les queda lejos. Que se siente que no controlan. Que tampoco tienen confianza en quién les representa, porque siempre aparecen otros problemas que tiene prioridad por encima de los suyos.

Cambios significativos el liderazgo

Puede que sea difícil de creer, dada la cantidad de literatura técnica en materia de liderazgo referida a cómo convertirse en líder; pero pareciera que se esté produciendo el cambio en la visión de muchos expertos interesados más en “el cómo” debe ejercerse el liderazgo que en quién lo ejerce (aquel líder omnipotente convencional con un cargo de máximo poder).

Esto ha provocado que el eje de rotación del liderazgo se moviera más hacia los grupos, equipos, etc. (la periferia del núcleo de la organización) más que quedarse en su concepción de que pertenece al poder de unos pocos. Cuando se habla de empowerment y se da a los equipos la capacidad para resolver los problemas que ese equipo o departamento se enfrenta a diario, por ejemplo en la solución de las quejas de clientes, es que se ha delegado autoridad, capacidad de decisión, etc. Desde ya que también se les ha traspasado un cuota de poder para implementar las acciones que consideren necesarias en cada circunstancia.

Lo que surge de recientes investigaciones es que el liderazgo no emana solamente de un responsable del equipo, sino que pasa de un miembro a otro en función de las diferentes responsabilidades y misiones que se les haya fijado.

Esta nueva forma de entender el liderazgo hace que la estructura de poder pase de llamarse ‘hierachy’ (jerárquico) a una forma más heterodoxa, de ahí su bautismo de ‘heterarchy’ (incorpora la raíz de la palabra heterodoxia a la jerarquía convencional que representa la palabra ortodoxia). El término así definido, como suelen hacer los investigadores, lo “han tomado prestado” de las investigaciones en neurociencia, en concreto neurobiología, que estudia cómo es la organización de nuestro cerebro.

Carpe.diem

Estas nuevas investigaciones nos están alertando positivamente que este cambio de poder entre miembros de un equipo y entre equipos, haciéndose de manera ordenada y rigurosa, incrementa sustancialmente la creatividad de los grupos, evitando los conflictos, ya que los diferentes miembros, tengan o no el poder en un momento determinado en función de las rotaciones habidas, igualmente están legitimando el valor de este nueva forma de trabajar y liderar equipos y proyectos. Según los investigadores, si esa legitimación no acompaña los cambios en el poder de los miembros, el proceso creativo disminuye.

¿La psicología puede focalizar un liderazgo Carpe Diem? 

Un liderazgo que resuelva las urgencias del aquí y ahora. Los líderes de las organizaciones más eficientes están preparadas para competir con eficacia y un sentido de responsabilidad sobre si están llevando a cabo un proyecto sostenible. Pero cuál es su contribución en el presente.

Para que los lectores puedan comprender bien el alcance de nuestra posición, vamos a trasladar el liderazgo organizacional al campo político, que en definitiva está en manos también de un tipo particular de organización (los partidos).

Jim Stone, filósofo y estudioso de la psicología motivacional, establece un proceso de cinco pasos para que todas las partes involucradas, por ejemplo en una discusión, debate, etc., puedan llegar a estar de acuerdo en al menos, la visión que se tenga del problema. Persigue buscar las similitudes y puntos en común, en vez de las diferencias.

A este primer paso Stone le llama ‘Establish your common humanity’ (Hacer prevalecer nuestro lado humano) y que caracteriza a las personas con mentalidad abierta. A continuación, Stone sostiene que hay que ‘Start with stories, not reasons’ (Empezar con historias, no con razones) que debe apoyarse en el paso 1, de manera tal de dejar de lado los aspectos intelectuales de la cuestión a debatir, tratando de buscar aquellas raíces humanas de otras perspectivas (se refiere a comparar ópticas diferentes de visión que nos planteen alternativas distintas).

Sugiere Stone que se haga la pregunta: ‘¿Cómo es que han llegado a sostener (defender) esta posición sobre el tema?’ Y agrega: “No me refiero a las razones, porque ya llegaremos a ellas. Me interesa vuestra historia, estar dentro de vuestros zapatos, tratar de entender qué es lo que les da sentido ver las cosas de la manera que las ven”.

Su tercer paso, ‘Create a safe environment to change your mind’ (Crear un ambiente propicio para cambiar de criterio), implica formularnos una pregunta: ¿Con cuánta frecuencia usted ha cambiado de criterio bajo presión?”. Stone cree que la respuesta probable es muy próxima a nunca o jamás. Porque la gente se tiene que sentir segura y a salvo para poder lograr que su pensamiento evolucione, que haga un cambio. Para que el otro abra su mente tiene que estar seguro de que puede hacerlo sin consecuencias.

Stone piensa que la mejor manera de hacerlo es volver atrás y a veces reflexionando en función del relato de la otra parte, uno puede darse cuenta que no puede sostener su argumento, pero se tiene miedo de perder el debate.

Su cuarto paso ‘Validate their experience, question their interpretation’ (Validar su experiencia aunque cuestionando su historia) implica que no hay peor forma de actuación que poner en duda (desconfiar) la realidad de esas experiencias y si realmente la gente se siente como dice que se siente.

Finalmente en su quinto paso, ‘Keep focused on your goal’ (Mantenerse centrado en el objetivo) Stone dice que la finalidad es crear puentes de entendimiento, pensando en el alcance de lo que se discute y que hay mucho por debatir aún, dada la importancia de la cuestión.

Si incorporamos los pasos de Stone de la psicología motivacional (también perfectamente válidos para lo que se conoce como técnicas de negociación), y pensamos en un escenario político diferente, con equipos cuyos miembros van ejerciendo el liderazgo que en ese momento le otorga legitimidad porque es un experto en determinada cuestión, obviamente siguiendo a las investigaciones referidas anteriormente sobre biología del cerebro y la mecánica que una nueva concepción de poder requiere, se evitarían dilaciones en el tiempo –a veces del todo injustificadas- y atacar, o a veces atajar, la resolución de problemas que son de urgencia y no se pueden dilatar más. Caso concreto: los desahucios que golpean a miles de familias.

Pero no nos engañemos. La política y los políticos, no solamente en España, sino a escala global, aún no han entrado y dudamos que lo hagan a corto plazo, en la concepción de un liderazgo Carpe Diem, porque no entra en la arquitectura orgánica de las comisiones parlamentarias, que por su propia estructura, reglamento, etc. hacen que se llegue siempre tarde y a veces, muy mal, para la solución de lo que no permite más dilaciones.

Pero como el eterno dilema del ‘ius’ y la ‘lex’ (el derecho vivo o de gentes frente a la legislación positiva vigente) siempre llegará el legislador después de que la sociedad y las organizaciones hayan entendido las necesidades del cambio y la incorporación no solamente de nuevas tecnologías, sino modificaciones en las formas de pensar y proceder. Los métodos.

La flexibilidad de las organizaciones privadas, la nueva concepción del liderazgo que aflora en todas las que son punteras y que después se van adaptando poco a poco en todas las empresas y en las formas de trabajo, no se compatibiliza con la rigidez en los procedimientos y muchas veces, lamentablemente lo vemos con frecuencia, con los intereses políticos que sostienen un tipo de liderazgo basado en el poder convencional, vertical de ordeno y mando.

Es hora de que todo tipo de organización, incluyendo las políticas, dejen paso a la evolución natural que el liderazgo actual está teniendo, porque es garantía del desarrollo e innovación, pero fundamentalmente, porque ayuda a cambiar la forma de pensar, de dialogar y de focalizar los problemas a los que una sociedad abierta y moderna se enfrenta.

Un liderazgo Carpe Diem que no deje para mañana los problemas que se pueden resolver hoy.

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