Liderar equipos de trabajo no es para cualquiera

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Eduardo Rebollada Casado.

¿El líder nace o se hace? ¿Cómo potenciar virtudes innatas o adquirir hábitos que no se poseen? Es la eterna paradoja a la que intentaremos poner algunas luces. Encendemos tres focos que descansan en la importancia que tiene aplicar nuestra experiencia profesional a la hora de dirigir equipos. ¡Podemos!

Mucho se ha explayado la doctrina sobre si el liderazgo se aprende o es una condición innata. A esta altura del desarrollo de la teoría de las organizaciones, qué duda cabe que los líderes efectivos tienen ciertas características innatas (podríamos llamarlas sin temor alguno virtudes o, incluso, dones). Pero tampoco existe ya cuestionamiento alguno respecto a que el liderazgo se puede aprender, enseñar y nutrir de nuestras propias experiencias y de la de los demás.

Lo que sí es cierto es que sólo se puede dirigir a un equipo después de conocernos muy bien a nosotros mismos. Este es un descubrimiento que todo líder ha hecho sobre su propia vida, la forma de conducirse, la conducta que lo caracteriza.

Aquellas personas que han trabajado en el equipo de un líder efectivo y han ido incorporando hasta los más nimios gestos de éste, hacen bien, porque los que quieren ser nuevos directivos y futuros líderes empresariales deben tomar nota de los comportamientos de los líderes con los que han trabajado y admiran.

Toda persona que está realizando un buen desempeño en su puesto de trabajo, siendo muy responsable, tomando decisiones acertadas, gestionando bien a las personas de su equipo, es un líder en potencia. Pero no nos confundamos: tiene atributos ya demostrados acerca de sí mismo que le hace un líder prometedor, sin embargo, no significa que esté preparado para asumir un liderazgo y conducir un equipo con mayor número de gente y responsabilidades. Para serlo necesitaría, al menos, lo siguiente:

1) Conocer cuáles son las habilidades de los miembros del equipo 

No sólo el líder debe saber que cuenta con un buen equipo, sino llegar a conocer en profundidad cuáles son los talentos de las personas que lo conforman, tanto del equipo con el que el líder tiene más proximidad (es su jefe), como otros equipos con los cuales tiene relación de trabajo y objetivos comunes impuestos por la dirección.

Sabe que le están observando, no sólo en cómo conduce su grupo al que conoce y domina, sino cuál es la relación con otros equipos y el resto de mandos de la organización.

Una primera cuestión es asegurarse de que cada miembro del equipo está llevando a cabo tareas y asumiendo responsabilidades que se adaptan al talento de esa persona.

Cuando se conoce la habilidad de la persona (la técnica) y también su talento (todo lo que es capaz de dar de sí), ya no quedan relegadas sólo al instinto del líder ciertas decisiones y medidas que toma. Habrá datos objetivos que le dicen qué cosas deben hacerse, corregirse y/o mejorarse como parte del mecanismo de todo el equipo, para que esa persona o más de una sean más productivas en sus funciones, aceleren el rendimiento diario de todo el grupo y mejoren la eficiencia global de la organización.

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La mayor productividad (rendimiento personal) de equipo es aprender a tener un mayor sentido de contribución (colaboracionismo profesional) para sentir que cada persona pertenece (orgullo de pertenencia) tanto al equipo como a la empresa. Esto afianza el compromiso individual de cada miembro con la organización y con los objetivos que se hayan impuesto. Lo que hace que en definitiva brille el líder, porque se ha empeñado a fondo en que también brillen los talentos de la gente con la que cuenta entre sus filas.

El empowerment termina convirtiéndose en un auténtico activo de la organización, siempre y cuando se dedique tiempo y se asignen recursos para enseñar, capacitar y entrenar.

2) Tener la visión y transmitirla 

Cuando un grupo humano sigue a su líder, entre las cosas que más se valora de su personalidad, y lo decimos sin ambages, es la visión privilegiada que tiene tanto del mundo en general, como del entorno en el cual la empresa debe moverse.

Su gente sabe que su experiencia y olfato para los negocios les llevarán por buen camino, por tanto le siguen. Contagia esta visión como también lo hace con la ética que demuestra en su trabajo. Por encima de todas estas virtudes, está su actitud hacia el resto de personas de la organización y la forma en cómo se conduce en la vida: es optimista y tiene un pensamiento positivo que contagia a la gente; su positivismo no es comparable a la persona ilusa, cuyo optimismo le hace percibir las cosas un poco diferentes a como son en realidad. ¡No! El líder no deja que el optimismo desmedido ni su entusiasmo por el trabajo y la coordinación de esfuerzos y motivación con su gente le distorsionen la percepción que tiene de la realidad.

Siempre –la historia lo demuestra– los grandes líderes han tenido un pequeño desvío, no más, entre la realidad por ellos percibida y las circunstancias reales. Y eso la gente lo sabe, por eso lo siguen. Porque si bien se equivoca, e incluso ha admitido sus yerros, tiene la virtud de enmendar y explicar a su gente por qué no debe hacerse determinada cosa y cómo hacer para evitar tal o cual problema. No elude la responsabilidad, sino que la transmite de manera positiva y ética, sabiendo qué es lo bueno para su gente y la organización.

Puede decirse sin temor a equívocos que los líderes tienen una automotivación especial, que es contagiosa desde su ética de trabajo. Convierten la responsabilidad en parte natural (sin extremismos) de la forma en que deben conducirse las personas. Es que su inspiración de positivismo en los demás es una pieza fundamental en la conducción de un equipo eficaz. También es una especie de anticuerpo (como una vacuna), ya que permite que la gente tenga algo a lo que aferrarse, cuando las cosas se ponen difíciles.

3) El líder motivador no anula voluntades 

A veces se necesita un empujón para conseguir realmente que una persona o un equipo se pongan en marcha. Tomar esa decisión interior de decir: “me pongo con la tarea”.

Siempre hay quienes dan consejos; otros establecen reglas para ponerlas en práctica porque argumentan que son efectivas; en materia de motivación personal hay factores que intervienen que son muy difíciles de explicar, más que en la propia esfera de sentimientos de la persona (cómo se siente), tales como un fin de semana que ha sido horrible porque ha tenido que estar de guardia (es médico) o estuvo trabajando en su casa sin parar en un informe que se supone que debe entregar esta semana a la dirección. En todo caso, cada vez que el panorama le resulte agobiante (a lo que debe enfrentarse en las próximas horas), habrá una fuerza “gravitatoria” que le impide ponerse en movimiento.

Pero también existe una especie de flecha envenenada, que es como si la tuviésemos clavada en el corazón, porque anula nuestros pensamientos y nuestras acciones. ¿Sabe qué es? Sencillamente la falta absoluta de motivación hacia las tareas y responsabilidades, lo que hace que lo normal sea la dilación de todos los movimientos (acciones y asunción de responsabilidades).

¿Hasta qué punto afecta la falta de motivación de una persona en el resto del equipo? Una persona que no esté motivada en un grupo humano no tiene por qué ser un problema mientras lleve a cabo de manera eficaz las tareas y responsabilidades que tiene asignadas.

En el Management de hace treinta años esto se solucionaba con una pequeña, pero efectiva, dosis de ‘ordeno y mando’. O sea, el temor a un jefe, un director de departamento, etc., que le importaba poco el nivel de motivación de su gente, sólo si cumplían con sus responsabilidades de manera efectiva. Pero esto ha cambiado. Las tareas actualmente que se realizan en cualquier organización no pertenecen a compartimentos estancos, sino que forman parte de un trabajo en red en el cual todos participan. Como el convoy de barcos cargueros en que la velocidad del barco más lento es el que impone los nudos a los que se mueven todas las naves, en los equipos organizativos que tienen objetivos comunes y tareas que dependen una de las otras, la falta de motivación sí se convierte en un problema.

Cuando hay mucho trabajo por hacer y personas que dependen de todo el rendimiento del equipo se tiene que encontrar la manera de que por más atraso que haya en las tareas, habrá que ponerse al día y buscar formas de liderar y enseñar un trabajo colaborativo que tendrá que tener una milimétrica dosis de motivación perfectamente recetada por el líder de equipo, para que las cosas salgan y en caso de que estén estancadas, se pongan en movimiento.

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