Liderar el cambio es crear futuro (Parte II)

Artículo realizado porSalvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es y Eduardo Rebollada Casado

No hay uno sin dos. El pasado viernes 4 se publicaba en este newsletter de Management & Leadership el asunto ‘Para liderar el cambio, primero debemos cambiar nosotros (Parte I)’. Hoy se dan más claves en esta segunda parte.

Son enormes los retos a los que se enfrentan hoy día las organizaciones, destacándose entre ellos una creciente competencia a nivel mundial, grandes mercados de las nuevas economías emergentes, el aumento de los costes de la energía, el incremento de los costes de atención de la salud y especialmente los vaivenes de la situación política y económica en determinado país, o peor aún, la complejidad para salir de la crisis con un crecimiento del PIB lacónico, en un bloque económico-político como es la UE.

La importancia del pensamiento crítico 

Organizaciones, gobiernos y los líderes en general, deben ser capaces de pensar rápido y actuar inteligentemente en situaciones complejas e inciertas. Eso hace que el pensamiento crítico se convierta en una necesidad real. Entendemos por pensamiento crítico, aquel que se nutre no tanto de las respuestas que exige el pensamiento convencional, sino de las preguntas que debemos formularnos para hacer una aproximación a la solución o alternativas de solución viables ante un problema al que nos enfrentamos, sean organizaciones o gobiernos.

Sin embargo, las buenas noticias son que el pensamiento crítico se puede enseñar y se puede aplicar directamente a los problemas a los que nos enfrentamos en el trabajo diario, así como para la toma de decisiones. No es como el talento, que es un don innato; pero lógicamente, cuanto más talento posea una persona, más facilidad tendrá de adquirir el hábito de ‘pensar críticamente’ o ‘con sentido crítico’.

Cuando pretendemos liderar el cambio desde una organización, el pensamiento crítico asume un tipo de actitud en el líder, que no es ni más ni menos que la concentración de cuerpo y mente en una situación o problema con la finalidad de encontrar no una solución, sino la que mejor se adapte a las circunstancias.

Es por ello que para desarrollar las habilidades del pensamiento crítico el líder debe moverse más allá de la aceptación general de ideas y principios, buscando hacer un aprendizaje de toda la información de que dispone, seleccionando la que es útil y convirtiéndola en conocimiento. La información que carece de utilidad práctica, o sea que no nos permite tomar una posición respecto de un problema, o sobre cuál debería ser nuestra actuación como empresa ante un nuevo desafío, no pasa de esa categoría de información, por lo que no puede convertirse en conocimiento.

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Es decir, que el líder que está acostumbrado a lidiar con el cambio, sabe que todos los inputs que se reciban deben ser cuestionados, rediseñados, considerados por separado o dentro de un conjunto; pero en todo caso, evaluados. O sea que cuando la información pasa alguna forma de test y se confirma su utilidad para la toma de decisiones o para tener una nueva visión del entorno para interpretar cuál es el cambio que nos está planteando un nuevo desafío, se convierte en conocimiento.

Gestionar éste es vital para la priorización de las acciones, especialmente las que deben atajar o amortiguar los efectos que el cambio está introduciendo en las organizaciones y en la sociedad en su conjunto.

Un dato sorprendente a escala global, es que una gran mayoría de empresas que desaparecieron del mercado como consecuencia de la crisis, antes o después también hubiesen sido expulsadas porque lo que más les había afectado, incluso antes del inicio de la crisis financiera internacional de 2008-2009, fue su incapacidad para adaptarse al cambio.

¿Existe metodología para adaptarse al cambio? 

No existen reglas taxativas, pero sí forman parte de cualquier líder que haya demostrado ser efectivo frente al cambio habiendo estado al mando de una organización. Desde ya, que por experiencia y habilidades directivas, habrá utilizado una metodología apropiada para desarrollar el pensamiento creativo, que es replantearse las preguntas, buscando nuevos ángulos de miras. Porque la esencia del pensamiento crítico está en la amplitud del espectro de respuestas frente a cada nuevo problema.

Tener un sentido de la urgencia 

En su prisa por hacer un plan y tomar las medidas, la mayoría de las empresas ignoran esta cuestión –de hecho, cerca del 50% de las empresas que fracasan en hacer el cambio que es necesario hacer- les ocurre muy al inicio del proceso en que es necesario enfrentarse a aquel. El cambio con frecuencia paraliza a las personas, por lo que la importancia de la urgencia de respuesta en los momentos iniciales es clave para evitar o reducir los daños (por ejemplo, simplemente el impacto de una nueva tecnología en el mercado para la que nuestra organización no estaba preparada).

Frente a las actuaciones urgentes iniciales, los líderes pueden actuar de diferentes formas: los hay que pueden subestimar lo difícil que es hacer que la gente salga fuera de su zona de confort, en relación a la resistencia natural al cambio y a introducir las mejoras (siempre se supone que hay un espacio para la mejora) y/o los procedimientos que cambian las formas en que se hacían las tareas hasta hoy.

Otro tipo de líderes, pueden sobreestimar el éxito de lo que ya han conseguido, creyendo que con lo hecho ya es suficiente y que no hay lugar a nuevos cambios, al menos por ahora. Simplemente hay líderes que carecen de la paciencia necesaria para desarrollar e implementar con urgencia la acción adecuada, lo que les conduce a cometer errores de bulto que se hubieran evitado con haber estado más preparados y con menos miedo frente a esa fase inicial del cambio.

Los líderes que comprenden la importancia del sentido de urgencia son efectivos para tomar el pulso de la organización y determinar cuál es el estado (situación real) de la misma en un momento determinado. No solamente son eficaces a la hora de hacer el diagnóstico, sino en la capacidad de respuesta (implementación de las acciones).

Coalición contra el cambio 

Trabajar en equipo para afrontar el cambio es de manual. Porque ninguna persona por más competente que sea, es capaz de manejar la complejidad del cambio actual en solitario. Por eso los líderes efectivos desarrollan (enseñan a su gente) cuál es la visión que hay que tener; se preocupan por una comunicación interna fluida y oportuna, además de transparente y sincera; tratan de lograr espacios de win-win, en que la gente siente que está avanzando en este desafío que el cambio le exige, generalmente actuando por fases de muy corto plazo, porque asumir el cambio es un proceso largo que requiere no perder detalle en los pasos que lo conforman; se esfuerzan en incorporar el cambio como algo natural en la cultura en la organización.

Líderes del cambio transformador 

El británico Richard Branson ha encabezado en más de una ocasión la lista de Inc. 500 de los empresarios más admirados. Cuando empresarios y emprendedores no están seguros acerca de una decisión, es habitual que se pregunten a sí mismos: ¿Qué es lo que Branson haría en esta situación? La respuesta suele ser: “una acción audaz”.

Porque ha sido de esta manera que Branson ha construido Virgin Group, una empresa con más de 24.000 millones de dólares de ingresos anuales, contando con una amplia variedad de industrias, que van desde la música hasta los viajes por el espacio. Pero según el mismo Branson declarara recientemente, a lo largo de los años, su relación con el gobierno ha cambiado. “El Poder Ejecutivo inglés ha tenido algunas batallas con empresas cuyas tecnologías disruptivas (innovadoras) o modelos de negocio no encajaban perfectamente con lo que la legislación y las regulaciones exigían”.

Branson aclara que en su holding empresarial Virgin han tenido enfrentamientos legales en diferentes momentos. Como ejemplo de uno de ellos, en 1977 Virgin Records tuvo que ir a los tribunales por exhibir carteles supuestamente groseros para anunciar los ’Sex Pistols’ y la justicia inglesa finalmente le dio la razón.

Recientemente en 2012, el Departamento de Transporte Británico trató de negar una oferta de Virgin Trains para operar a lo largo de una importante línea. También ganaron, pero en esta ocasión, gracias en parte a una e-petición con más de 100.000 firmas.

Branson afirma con rotundidad:“Hemos realizado nuestra empresa más innovadora en un área de actividad aún por democratizar como son los viajes espaciales, con la construcción de la primera línea aeroespacial comercial. Las organizaciones privadas como Virgin Galactic se levantan sobre los hombros de las gigantes que han llegado antes que nosotros al espacio, como la NASA y obviamente el gobierno, pero ya nos dejan hacer contratos de experimentación para probar nuestra eficiencia tecnológica”.

Richard Branson

Richard Branson

Su filosofía es ser emprendedor y visionario de los negocios. Y esto puede transformar la sociedad, para beneficio y el interés general. Por ello, su grupo sigue inyectando recursos y talento, porque hasta está creando un mercado para los viajes espaciales. Y es el mismo gobierno el que ahora colabora con Virgin, para legislar y regular de una manera que no coarte ni ahogue la investigación y que priorice la seguridad y el crecimiento de un nuevo tipo de industria. O sea, que el líder que se enfrentó al Ejecutivo inglés en los juzgados y ganó, ahora cuenta con el apoyo del gobierno, porque su capacidad de anticipación le hizo comprender a las autoridades británicas, la importancia de coordinar las acciones de política con las empresas que promueven el desarrollo y la investigación científica, pero más importante aún, que son las que están cambiando la arquitectura social de los próximos años.

Branson asegura que esta forma de sociedad colaborativa entre las organizaciones innovadoras y los reguladores seguro que abrirá nuevas oportunidades para permitir que las tecnologías tengan muy especialmente en cuenta los problemas medioambientales, salud, educación, economía y los desafíos del transporte del futuro aquí en la tierra.

Por eso Branson argumenta que “este ejemplo de lo que estamos haciendo en el espacio, nos recuerda cuál es el ciclo ideal de vida de una iniciativa tecnológica: primero, poniéndole los pies, en parte con la ayuda de préstamos del gobierno, contratos y desgravaciones fiscales; entonces, estar desafiantes ante las restricciones e impedimentos regulatorios al crecimiento; eventualmente, poder hacer algo tan emocionante como viajar al espacio, que está al alcance de todos”.

Digamos que Branson siempre ha aplicado el pensamiento crítico porque jamás ha emprendido una acción sin haber considerado todas las opciones. Pero aún va a más su filosofía, cuando le preguntan por qué el éxito de un grupo empresarial como Virgin y responde: “Cuando vamos a entrar en un nuevo mercado, siempre me pregunto en qué podemos mejorar la calidad de vida de la gente”.

Su preocupación por el cliente más allá de cualquier otra consideración, sumada a su increíble capacidad de crear futuro, lo ha convertido en un líder al que todos se preguntan, como decimos más arriba, “qué es lo que Branson hubiese hecho en esta situación”.

Los cambios son silenciosos y sencillos

La tecnología en las ventas, sustituirá al 80% de los empleos en los departamentos comerciales de las empresas actualmente en poder de personas. Como ejemplo de ello, el crecimiento de Amazon y eBay muestra que las empresas y los consumidores están dispuestos a comprar lo que ellos necesitan online en lugar de molestarse a ir a unos grandes almacenes y ser atendidos por un vendedor.

Esta tendencia de compras online continuará según Gerhard Gschwandtner editor de la revista ‘Selling Power’ que además es el anfitrión del evento ‘Sales 2.0 Conference’ a celebrarse en Boston el próximo lunes 14 de julio. Por ello Gschwandtner afirma que “la integración de la inteligencia artificial en los portales incrementa la cantidad de productos y servicios que pueden ser comprados online” y estima que en los próximos diez años aproximadamente, el 80% de las ventas que actualmente se realizan de manos de un vendedor serán llevadas a cabo de manera automática.

Pero Gschwandtner dice que igualmente seguirá existiendo la necesidad de contratar vendedores en las siguientes circunstancias:

– Cuando el cliente no puede diagnosticar cuál es su problema

Cuando por ejemplo existen dilaciones en las entregas y al no poder detectarse cuál es el elemento que determina la demora, se requiere de un control externo (persona experta en ventas) para realizar un diagnóstico del problema. Y debe ser una persona con gran experiencia y formación en ventas.

– Cuando la empresa no puede definir cuál es la solución

También se requiere de la experiencia de una persona experta en ventas, para ver cuáles son los cambios que habría que realizar en el proceso o en la tecnología para reducir dichas demoras.

O sea que para Gschwandtner liderar el cambio en todo el amplio espectro de la comercialización y ventas, significa tener en cuenta cuáles van a ser los nuevos escenarios, lo que hace pensar que se presentarán favorables para emprendedores que puedan cubrir ese 20% de espacio posible de ventas en los cuales una persona sea requerida para resolver los problemas, lo que facilita que pequeñas empresas de servicio dispuestas a cubrir este nicho serán altamente rentables.

La razón es simple: los productos y servicios que pueden ser comprados online siempre están sometidos a una guerra de precios (exceso de oferta) que favorece decididamente a las grandes compañías que tienen economías de escala. Pero éstas no funcionan tan bien cuando se trata de cuestiones referidas a trato personal para resolver quejas o consultas postventa, confianza de los clientes, etc.

Los empresarios tienen que comprender que la gente de ventas que ocupará estos puestos para cubrir situaciones que las empresas no pueden cubrir a la manera convencional, tendrán que estar muy bien preparados y capacitados porque tendrán que brindar un servicio de alta performance que no puede darse automáticamente.

Esto no quiere decir que la gente de ventas del futuro no utilizará la tecnología. Por el contrario, como los vendedores en la actualidad, ellos utilizarán toda la tecnología que esté a su alcance para ayudar a sus clientes.

Entonces liderar el cambio es crear futuro siempre y cuando se den las siguientes condiciones:

1º) Utilizar la metodología del pensamiento crítico.

2º) Tener un sentido de la urgencia.

3º) Crear un equipo bien preparado para afrontar y gestionar el cambio.

4º) Estar advertidos de que los auténticos cambios son silenciosos y sencillos.

Como hemos explicado, si se cumplen estos requisitos, entonces siempre surgirá un nuevo líder que al estilo Branson, promueva ese cambio que sea transformador de la sociedad.

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