La convergencia pendiente entre empresa y escuela de negocios

Mucho se habla, pero la convergencia sigue pendiente. La crisis latente del sector debe impulsar esta convergencia y la concentración de proyectos entre el mundo académico y la pragmática empresa que necesita del talento y la reflexión de las instituciones académicas. Hay ejemplos a seguir, pero también intrusismo. Simbiosis no es parasitismo. Hay que avanzar en este diálogo y en puntos de encuentro que propicien el diálogo. Precisamente hay un primer congreso de escuelas de negocio que podría propiciar el punto de inflexión. Estaremos atentos al Primer Congreso de Escuelas de Negocios organizado por la patronal AEEN.

En los últimos años, especialmente como consecuencia de la crisis, las organizaciones se han planteado una y otra vez la utilidad de las fabulosas inversiones en formación que ascienden a decenas de miles de millones de dólares, llegándose a considerar –a veces de manera un poco abrupta-, que todo ese esfuerzo es inútil si no se corresponde directamente con una mejora en los resultados del negocio.

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Un estudio de 2014 de BCG (Boston Consulting Group) ha puesto de manifiesto esta preocupación de las organizaciones en la formación y desarrollo de nuevos líderes, porque se considera que la inversión no está dando sus frutos.

En este punto debemos analizar la necesaria convergencia que debe existir entre las escuelas de negocio y las organizaciones, si se quiere que este ratio de relación entre inversión y resultados cambie. Por la sencilla razón, que no necesariamente se está focalizando la formación desde las organizaciones, en los conocimientos y prácticas que requieren las personas en los puestos de responsabilidad que tienen, o que peor aún, no se ha llegado de parte de la dirección, a explicitar todas y cada una de las necesidades, requerimientos y experiencias necesarias para dichos cargos.

Las correlación es muy clara: cuando desde la empresa la formación no está orientada a impulsar los resultados de negocio, es evidente que el nivel de satisfacción de la dirección no será el más alto.

Con sus encuestas e investigaciones, el BCG descubre que tanto la mejora de desarrollo de liderazgo como la gestión del talento son las principales prioridades de las empresas, sin embargo, los encuestados – más de 4.000 altos líderes empresariales de todo el mundo-, también indicaron estas dos áreas como la que padecen las mayores debilidades. ¿No es esto una contradicción? De ahí la necesaria convergencia entre programas y contenidos con el desarrollo de estas necesidades.

Desde el punto de vista estrictamente de negocio, se ha abierto un campo de acción interesantísimo para la formación de postgrado, en la cual no sólo interesa la necesidad que manifiesta el candidato a cursar un máster, sino cuáles son las reales necesidades de la empresa en la que trabaja, sus responsabilidades actuales, su experiencia y su posibilidades de ascenso hacia posiciones de mucha más responsabilidad aún.

Según la responsable del “Leadership and Talent Enablement Center” (Centro para facilitar (promocionar) el liderazgo y talento) del Boston Consulting Group, Debbie Lovich, el problema es que existe un divorcio entre el entrenamiento y los objetivos de las empresas.

Lovich afirma que “los altos ejecutivos a menudo piensan que deben centrarse en el negocio y delegar el desarrollo del talento empresarial -que ven como entrenamiento- a RRHH u otra persona”. Lo que viene a confirmar que el desarrollo del liderazgo se desconecta de las prioridades del negocio como si fuera un sistema switch on-off. La formación que reciben los empleados no desarrollan las habilidades que les permitan tener un impacto significativo en sus colegas, clientes y los resultados del negocio.

Es importante analizar cuáles fueron las razones por los que BCG afirma que la inversión en desarrollo del talento no produce resultados en las empresas (al menos en la medida que se espera):

1º) Que si bien las empresas cuentan con un programa de seminarios y talleres, generalmente son realizados una sola vez o de manera muy esporádica, lo que hace que no se desarrolle la verdadera capacidad de los candidatos que siempre se hace a lo largo de un período de tiempo razonable y de manera regular como es la propia práctica y experiencia. Esto refuerza el aprendizaje.

2º) Los programas a veces tienen objetivos muy amplios, de temas genéricos y no ayudan a desarrollar habilidades específicas. En cambio, aquellos deben centrarse en dos o tres áreas en las que sus empleados puedan trabajar.

3º) El éxito de la mayoría de los programas se mide por la asistencia y la satisfacción de los asistentes, sin embargo, la mejor manera de saber si un taller fue un éxito, es evaluar las habilidades que los asistentes desarrollaron.

Por ello, el líder efectivo se preocupa de verdad por la formación de su gente, no negándoles esta formación ad-hoc puntual que seguramente requiere el candidato, pero asegurándose que le sirve para desarrollar y aún perfeccionar sus habilidades. El hecho de tener que hacer un trabajo y repetirlo una y otra vez, con todas las variantes que el mismo pueda tener, es el mecanismo para el desarrollo del liderazgo más eficaz, ya que implica diaria experiencia en el campo de conocimiento y aplicación concreta que requiera su cargo, con oportunidades para practicar y reforzar nuevas habilidades.

En este punto, las escuelas de negocio tienen una ventaja no sólo en cuanto a los contenidos, sino tan importante o más que éstos, la metodología de aprendizaje. Sabemos que se está insistiendo mucho en métodos de pensamiento (creativo, paralelo, etc.) para fortificar los mecanismos y procesos decisorios que los ejecutivos deben tener si aspiran a ascender posiciones en la organización. Por ello, cuando esa formación proviene del líder pero contando con la invalorable ayuda de las capacidades y habilidades que le otorga a su pupilo un programa de master, entonces la rentabilidad de la inversión quedará asegurada porque se estarán orientando esos talentos a potenciar y aún más, mejorar la esencia del negocio.

Cuando se hacen las cosas todos los días como una rutina pero acumulando experiencia (diferentes comportamientos que pueden darse en esa sección o departamento), a la que se le suman las otras capacidades y habilidades aprendidas en un centro de aprendizaje de alto rendimiento como debe ser un master en cualquier escuela de negocio, lo que se está haciendo es promover un cambio cultural en cómo se va a ver en los próximos años este fenómeno de si rinde o no la formación.

En el horizonte 2020 es seguro que poco podrá cuestionarse al respecto, porque cada vez las exigencias de incorporación de mayores conocimientos y aplicaciones del mismo, hacia los nuevos modelos de negocio que el mundo digital exige, serán mucho mayores. Con el aditamento de que la aceleración del cambio y la innovación serán exponenciales. El desafío entonces para el inicio de la nueva década será para ambos: empresas y escuelas de negocio.

Y téngase en cuenta una cosa que es sustancial: el espacio que siempre existe para la mejora cuando proviene de un cambio cultural que se ha asimilado e internalizado como un valor importante para la organización, termina siéndolo también para la sociedad en su conjunto.

Nuevos líderes y nuevas exigencias formativas

Lo que nos revela la experiencia de los últimos años, es que los que han ido ocupando puestos de liderazgo en organizaciones, provienen de una segunda y hasta tercera línea. Lo cual tiene una lectura sencilla: al acelerar la promoción de estos ejecutivos, las juntas de accionistas y consejos esperan que las capacidades de estos nuevos CEO’s, estén en mejores condiciones para comprender y actuar sobre las señales que nos da el entorno diariamente, porque están siendo entrenados y formados en un nuevo mundo digital, lo que puede compensar perfectamente no contar con toda la experiencia como se requería hace veinte años, para ocupar un cargo de este tipo en cualquier organización.

También es cierto, que si el director general permanecía al frente de una organización durante dos décadas, la reciente tendencia es a ocupar dichos cargos durante períodos más cortos. Otra señal inequívoca de la aceleración del cambio a la que aludíamos.

 Una vez más convergencia entre organizaciones y escuelas de negocio

Las organizaciones se están enfrentando a diferentes tipos de factores externos y algunas de las variables no controlables son conocidas. La cuestión es que muchas otras van surgiendo por la infinidad de procesos regulatorios que se dan en casi todos los mercados, además de los propios procesos de convergencia industrial como consecuencia de la internacionalización de los mercados y los negocios, así como una mentalidad global que los nuevos escenarios requieren. La globalización en sí misma no es ni buena ni mala, sino en cómo se adaptan las organizaciones a la misma, es lo que caracteriza finalmente sus resultados.

Entre las variables no controlables de peso, debemos tener en cuenta las NT’s, algunas muy complejas incluso en cuanto a interpretar cuáles van a ser las nuevas tendencias a corto y medio plazo. El cambio tecnológico que afecta a las organizaciones está cambiando el comportamiento del consumidor. Además, siempre surgen fuerzas disruptivas y desorientadores que exigen lo máximo de líderes, organizaciones y sus correspondientes equipos.

Las escuelas de negocio tienen que formar un líder que entienda esta nueva dinámica de mercado y tenga la capacidad, fuerza y competencia para entrar en nuevos segmentos que no lo habían hecho hasta la fecha, o que se entre en otros mercados desconocidos hasta ahora, pero que la diversificación les exige tomar este tipo de decisiones. O sea, que la previsión de entrar con nuevos productos en mercados que no son los habituales, demanda un líder que adquiera y rápido nuevas habilidades para desarrollar modelos de negocio adaptables a estas circunstancias a las cuales no está habituada la empresa.

Una formación que pueda darse en la escuela de negocios en consonancia con la capacitación y entrenamiento que el líder haga de su gente. Tanto las escuelas de negocio como las organizaciones, buscaron siempre las competencias tradicionales, como la inteligencia, integridad y la capacidad de trabajo de un candidato. Pero lo que ambos tipos de institución ahora quieren desarrollar, es un perfil de características generales pero con gran formación y pensamiento (mecanismo decisorio) que tenga una familiaridad (que se sientan cómodos) con las NT’s y medios digitales. Esto se logra con un especial desarrollo del talento orientado hacia la innovación, que no es lo mismo que el talento en bruto del individuo. Desde ya que cuando se tiene un conocimiento profundo de más de un mercado, cambios de culturas y la adaptación a modelos de liderazgo dependiendo de en qué continente y país ejerza su cargo, la organización cuenta entonces con un nuevo y firme candidato para convertirse en CEO mundial de dicha empresa.

La alta dirección entiende intuitivamente que no pueden ganar sin las personas adecuadas y los conocimientos adecuados. Las escuelas de negocio tienen mucho que decir en estos años venideros, trabajar para el mítico horizonte 2020 y a más años vista.

Artículo realizado por: Antonio Alonso, presidente de la Asociación Española de Escuela de Negocios (AEEN), Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y José Luis Zunni, director de ecofin.es y coordinador de ECOFIN Business Schools.

 

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