Habilidades directivas: duras VS. blandas

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Eduardo Rebollada Casado.

La terminología técnica a veces puede jugarnos una mala pasada, pero es que se presenta una auténtica paradoja semántica al usar por parte de los expertos en management las denominadas habilidades duras y habilidades blandas.

Desde este blog de Management & Leadership damos réplica hoy a Morgan Browning, presidente y director de operaciones de Emergenetics Internacional. Morgan ha seguido el negocio de una pequeña empresa familiar, convirtiéndola en una organización global con operaciones en más de 15 países. Es una compañía dedicada al desarrollo del capital humano, expertos en la forma de pensar, de comportarse y especialmente de comunicación. Desarrollan herramientas psicométricas y de formación, que revelan cuál es el pensamiento y las preferencias en el comportamiento humano. Transforman las organizaciones mediante la maximización de la capacidad de las personas y la creación de equipos de mayor colaboración. La organización cuenta con oficinas centrales regionales en Estados Unidos, Singapur y Holanda, además de una red de oficinas en toda América del Norte, Asia y Europa.

Browning sostiene que a medida que el trabajo se hace más virtual y de colaboración, el entrenamiento en habilidades blandas es vital para el éxito de una organización. Pero señala que se le presenta un problema grave con el término habilidades blandas.

Para saber de qué se está hablando, hace referencia a la categorización que hace el departamento de Trabajo de los Estados Unidos, de términos como comunicación; entusiasmo y actitud; trabajo en equipo; networking; resolución de problemas y pensamiento crítico; finalmente profesionalismo.

Si reparamos en cada una de estas habilidades, nadie puede dudar de que son fundamentales para el éxito en el entorno empresarial actual, por lo que coincidimos con Browning que cuando se las califica de blandas, pareciera que disminuye sutilmente su importancia. Como si fuesen de menor categoría que las tradicionales habilidades duras referidas a capacidad técnica, experiencia, conocimientos, titulación, etc. Browning cree que las blandas tienen un problema de imagen y esto hay que cambiarlo.

Por el contrario, las duras no se han visto afectadas en su imagen, porque denotan que son algo tangible, que dan seguridad y certeza, además y muy importante, pueden ser medibles. La medición está en cuanto a que se tenga o no determinado conocimiento, experiencia, habilidad técnica, etc., siendo que la organización contrata a esa personas justamente para hacer buen uso de ese conocimiento, además de que pueda realizar esa habilidad plenamente y aportar valor a la empresa. No podemos discutir la valía de este tipo de habilidades, porque sin ellas no habría conocimiento ni experiencia aplicada en las organizaciones. Nada podría hacerse.

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Pero el management y el liderazgo ha dado un giro de 180º en la última década, aunque surge en los años 90 con la globalización, poniendo de relieve que si sólo confiamos nuestra relación empleado-empresa en las habilidades duras, no es ninguna garantía de que las cosas finalmente se hagan bien.

A medida que nos fuimos alejando del modelo tradicional de producción tipo fábrica, dándole más preponderancia a los espacios virtuales y colaborativos, las habilidades blandas son, posiblemente, más importantes que las habilidades duras. De ahí la importancia de la formación en habilidades directivas -especialmente desde la irrupción en escena de la IE (inteligencia emocional)- que se haga de los mandos intermedios y directivos, en aras de una mejor y más fluida comunicación, transparente y directa, que garantice la cohesión de los equipos de trabajo y surja entonces un firme compromiso de la gente con la organización.

Este compromiso se fortificará cada vez que la empresa también dé pasos en este sentido de mejora de las relaciones interpersonales, no sólo desde abajo hacia arriba, sino desde la dirección hacia la base, en un auténtico camino bidireccional. Después de todo, cuando ocurren fallos en una organización, puede deberse de manera puntual a un error en la aplicación de conocimientos específicos para realizar un determinado trabajo. Pero partimos del supuesto de que la organización tiene, en general, gente experimentada para que se lleven a cabo todas las tareas de manera eficiente.

Por ello, cuando la eficacia de la gente no falla, ni la eficiencia global de la organización tampoco, cuando se produce un problema o surge un conflicto, Browning sostiene que justamente son las habilidades duras las más fáciles de controlar y corregir. Pero cree que los fracasos son mucho más propensos a surgir cuando hay una interrupción de la comunicación, un equipo tóxico (vicios de todos o parte de los miembros en cuanto a empatía, colaboracionismo, etc.), o también, no menos importante, una falta de pensamiento crítico.

Por eso nuestra coincidencia con Browning es total, en afirmar que las habilidades sociales no parecen tan suaves cuando se piensa en los posibles fallos y/o errores de esta manera.

Browning introduce un elemento interesantísimo en la discusión, afirmando que si por él fuera, incorporaría un rubro (cuenta contable) en el balance de la empresa, que se llamaría ‘Human Performance’ (Rendimiento humano). Nadie duda a esta altura de que la gente bien formada y capacitada es un verdadero activo en una organización, como cualquier otro convencional que se refleje en el estado patrimonial y financiero, como una máquina o las mercaderías.

Es más, la máquina (lo decimos nosotros) es un activo duro cuya capacidad de generar beneficios teniendo en cuenta la amortización anual a la que debe ser sometida, no va a ser mayor que los que generarán los activos supuestamente blandos, que también generarán beneficios a lo largo de los años, pero con la peculiaridad de que no se amortizan. Cada año que pasa adquieren más valor porque la experiencia y la capacitación que forman parte de ese conocimiento empresarial, siempre suman y los hacen más valiosos aún.

El valor de rendimiento humano según Browning reflejaría el compromiso de los empleados en general y la motivación, así como la capacidad de una empresa para ejecutar, innovar, adaptar y, en última instancia crecer. Pero lo más importante es que sería un fuerte indicador de la salud de la empresa, porque evidenciaría la real capacidad que tiene para producir beneficios y adaptarse a mercados que están en constante cambio. También sería el reflejo de si la gente de esta organización está creando resultados que sean reconocidos y medidos, por lo que se concluye que se aprovechen las oportunidades.

¿En qué se traduce en la práctica las habilidades blandas?

Que los empleados estén entusiasmados con su trabajo. Si bien el dinero es importante en la ecuación persona-organización, no lo es todo.

La mayoría de la gente está feliz de recibir lo que consideran una buena compensación por su desempeño:

– Reconocimiento.

– Oportunidades de aprender y capacitarse.

– Posibilidades de desarrollo profesional dentro de la empresa.

– Entorno adecuado.

– Un equipo colaborador con el cual se puede trabajar gratamente.

– Un buen jefe y una dirección de departamento adecuada.

Lo más importante en la actualidad para un director general es motivar e inspirar a su gente. Es lo que técnicamente se llama Key Leadership.

Mantenerlos motivados incrementa la moral y productividad del equipo y la organización, reduciendo las tensiones y el ‘volver a hacer determinada tarea’, que siempre genera fricciones.

Muchos head hunters señalan que en las búsquedas de personal para puestos de responsabilidad, interesa de igual manera o quizás más que el salario, ciertos beneficios como la flexibilidad laboral, horarios, política de motivación, etc. Pero esto por el lado de las personas que están buscando un cambio o también a las que se les ofrece pasar a otra empresa.

Aunque también hay que mirarlo desde otro ángulo: cómo ve la empresa estas habilidades blandas para su proceso de contratación.

Personas que a lo mejor deciden cambiar de sector en el que están trabajando, porque están cansados de la empresa y no se sienten reconocidos. También, porque justamente en el sector en el que trabajan requiere mucha formación y actualización de conocimientos que la empresa no le está dando. Pero la oportunidad llega y entonces se arriesga con sólo su experiencia y capacitación que no se corresponde con la nueva organización a la que pretende incorporarse.

Con los criterios duros de hace algunos años este profesional que busca el cambio no tendría opciones fuera de su sector. Pero hoy día sí es esencial la observación que haga la empresa contratante de aquellas habilidades blandas que conforman la personalidad del candidato, independientemente de sus capacidades.

Esto lo refleja muy bien Browning al relatar una anécdota que le ocurrió a un amigo suyo, que fue a una entrevista hace varios años para un trabajo en una industria que era completamente ajeno a él. Tenía mucha experiencia laboral pero no en ese sector. Admitió su falta de conocimiento expresando su voluntad de aprender. Fue en ese momento cuando su entrevistador y futuro jefe le dijo: “no me importa si no sabe el trabajo; le podemos enseñar; sólo quería ver si estaba en línea con nuestra cultura”. Finalmente fue aceptado y tuvo éxito. Aprendió el trabajo porque la cultura de esta nueva organización se lo permitió.

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