¿Es usted un líder VUCA?

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y José Luis Zunni, director de ecofin.es.

 

Talento directivo y Liderazgo son dos ejes centrales de la gestión de las organizaciones basadas en las personas y no en los resultados materiales o económicos. Por ello, cuando nos enfrentamos a los miedos (incertidumbres, amenazas, complejidad, volatilidad, ambiguedad…) necesitamos encontrar líderes con capacidad de superación y control de estas situaciones. No desperdiciemos este talento. Hay atajos para hacerlo. Analicémoslo.

El talento directivo es nuestra obsesión. No desperdiciar ni una gota de talento directivo por razón de género, por ejemplo, o por otras razones. En nuestro reciente encuentro de ECOFIN Latam (24/Jn/20114) quedó puesta en evidencia, por ejemplo, la fuga de talento en los directivos internacionales que se quedan con frecuencia a medio camino, porque en los programas de expatriados de las multinacionales no solucionan bien la carrera profesional tras la repatriación de sus directivos más internacionales, más experimentados, donde se ha invertido más y con más talento que aportar a la organización. ¿Qué hacer?

El Storytelling 

Defendemos que la mejor forma de desarrollar la capacidad de liderazgo de las que son nuestras jóvenes promesas profesionales es a través de la formación en liderazgo. Y hoy queremos plantear una herramienta novedosa y básica para ello: el ‘storytelling’, que puede basarse en historias reales (aprender de las experiencias), o incluso de ficción, creadas estas últimas con la finalidad de describir y estudiar determinadas características de la personalidad de un líder.

Desde la creación del blog de Management & Leadership de ECOFIN y de la cita obligada de los viernes con el newsletter de ‘Management & Leadership’, pretendemos ser una espacio de doctrina fundamental para que nuestros directivos, empresarios y profesionales puedan nutrirse de experiencias, investigaciones, debates y también hagan sus aportes que oportunamente hemos comunicado en nuestro grupo de LinkedIn – al que todos están invitados- denominado Foro ECOFIN.

incertidumbre.2

Hoy damos réplica a Andreas von der Heydt, que cuenta nada menos que con 63.744 seguidores (y subiendo) en Linkedin, lo que lo convierte en un ‘Influencer’. Es director de Kindle Content Adquisition at Amazon, en Múnich, Alemania. Ha desempeñado posiciones relevantes en Managament en Amazon y L’Oreal. Es un experto en liderarzgo y coaching.

Nos ha impresionado su forma de pensar, como habitualmente ocurre cuando nos detenemos a analizar la vida y acciones de los líderes efectivos. Se pregunta por qué líderes exitosos pueden llegar a conclusiones erróneas al hacer una evaluación sobre determinadas empresas, hechos, mercados, y especialmente, sus comportamientos futuros.

Lo que plantea como interrogante es si lo han hecho por ignorancia, o quizás arrogancia. O por falta de visión. “¿Quizás todas ellas?”, se pregunta Von der Heydt.

Entonces nos da su visión del porqué de este tipo de fracasos, afirmando que se deben a dos situaciones posibles:

a) No son líderes VUCA, que es acrónimo de una expresión militar formado por las palabras volatility (volatilidad), uncertainty (incertidumbre), complexity (complejidad) y ambiguity (ambigüedad) para enfrentarse a situaciones diversas en general.

Incluso agrega que en el mundo de los negocios se refieren a cómo los líderes perciben las circunstancias en las que deben tomar sus decisiones, gestionar los riesgos, hacer la planificación y gestionar el cambio.

b) No han comprendido el concepto de líder tipo DyBoPe

Esta palabra está construida sobre las siguientes letras y significados: (Dy) dynamic (dinámico); (Bo) bold (audaz); (Pe) People-focused (focalizar en la gente).

¿Cuál es nuestra posición al respecto? 

Creemos que lo que evidencian posiciones como las de von der Heydt es el proceso imparable de humanización de las organizaciones, pero mucho más importante aún, la conceptualización de que los buenos líderes no son los que cuentan con las mejores herramientas técnicas, sino los que teniendo una capacidad y experiencia razonable han sabido gestionar con eficacia el lado humano de las cosas. Centrémonos entonces en las dos cuestiones planteadas por von der Heydt.

Cada vez que un líder se enfrenta a la volatilidad, o a la incertidumbre, como también la complejidad de una determinada situación por la que atraviesa la empresa, padeciendo a veces de la negativa posición ambigua frente a determinadas acciones que hay que llevar a cabo, todo ello no depende sólo de una herramienta o un plan, sino de su absoluta o, por el contrario, deficiente preparación en el campo emocional. Quienes han cultivado más la inteligencia emocional, mejor enfrentan los conflictos y las crisis.

O sea que un líder tipo VUCA requiere un gran autocontrol sobre la característica más nociva para personas y organizaciones, que es la incertidumbre, porque es peor que la volatilidad (en el mundo de los negocios vinculada directamente al comportamiento de los mercados). Pero también volatilidad significa (en la interpretación que hacemos del pensamiento von der Heydt), falta de fundamento, preparación o bases sólidas sobre las que deben apoyarse las decisiones. Digamos, que una alta volatilidad genera un elevado nivel de incertidumbre. Y si le sumamos complejidad de las circunstancias que se atraviesan (poca liquidez, pérdida de cuota de mercado, falta de líneas de crédito, etc.), hace que la visión del líder sobre las acciones correctivas que deban ser tomadas se vea adulterada, o peor aún, deformadas por la propia visión que el líder percibe de la realidad.

De ahí que los líderes más efectivos son los que tienen una percepción de la realidad, que se diferencia muy poco de lo que realmente acontece después. Como que los hechos les dan la razón, porque la realidad y su percepción están muy, pero muy próximas. Su capacidad de anticipación (intuición) ha provocado que lo que la mayoría no ve con claridad, perturbados por esa incertidumbre y volatilidad, sí lo vea el líder efectivo que ya está vislumbrando un escenario en el que va a tener que actuar la organización y cómo serán los actores económicos y sociales que entren en juego, pero lo más importante es que cuando estos hechos por fin ocurran, su capacidad de anticipación (su visión anterior) se corresponde prácticamente con lo que ha sucedido.

En cuanto a la opción b) observamos que von der Heydt corrobora dos aspectos eminentemente humanos (ser audaz y focalizar en la gente) con uno estrictamente económico-social (la dinámica que imprime el cambio).

Con la finalidad de hacer nuestro aporte doctrinario después de hacernos eco del pensamiento de von der Heydt, creemos que se está dando una nueva revolución (muy silenciosa pero profunda) que está trastocando las bases de las organizaciones, de los modelos de liderazgo y consecuentemente de la sociedad en su conjunto.

Hubo en los 90 en pleno auge del proceso de globalización de los mercados e internacionalización de los negocios, un primer impacto en la estructura de las organizaciones. La revolución de las NT’s, especialmente en las comunicaciones.

Pero el nuevo cambio que se está dando hoy día no es que aquel fuera insuficiente, sino que nos enfrentamos a un fenómeno eminentemente tecnológico-económico-social de incalculable dimensión que lo afecta y transforma todo, lo que obviamente trastoca especialmente las relaciones humanas y la forma de cómo se deben liderar organizaciones, y si nos apuran, los países.

Este proceso imparable de cambio, que como diría el gran sociólogo norteamericano Alvin Toffler, no es tan preocupante la velocidad del cambio, sino su profundidad, lamentablemente no va acompañado de la legislación adecuada en tiempo y forma para regular aspectos que necesariamente deben ser ordenados en el derecho positivo vigente en una sociedad.

Pareciera que el liderazgo se fue acomodando bastante bien en la esfera privada para adecuarse a esa rapidez en los cambios que se vienen dando en los últimos años, pero no parece que en el ámbito público, especialmente en la clase política, el liderazgo se haya adaptado con la misma destreza que en las organizaciones, especialmente en cuanto a la profundidad de los cambios. He aquí la razón de por qué no se termina de percibir o comprender –excepto líderes con una visión privilegiada como Richard Branson- cuál es entonces el nuevo paradigma en el cual todos estamos inmersos. Menos aún contamos con mentes privilegiadas como la de Branson en la esfera política europea, que no ha sabido gestionar debidamente ni lo peor de la crisis, ni tampoco la salida. De haber contado con líderes políticos europeos del tipo VUCA, “otro gallo cantaría” en la UE.

Abogamos por más preparación en el liderazgo empresarial; pero especialmente damos un grito de advertencia sobre la necesidad de una preparación seria y profunda de los nuevos líderes políticos.

 

Shares
Los comentarios están deshabilitados.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This