En busca del talento perdido

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Eduardo Rebollada Casado, miembro del blog Management & Leadership de ECOFIN.

Si nos diésemos hoy mismo un paseo virtual por las principales universidades y escuelas de negocios del mundo (la tecnología nos permite todo), veríamos que aquellas que gozan de una fama internacional por su excelencia educativa, están transformándose constantemente para adecuarse a los nuevos tiempos y demandas.

Digamos que hay unas pocas instituciones privilegiadas que confrontan cada vez con mayor frecuencia la educación que brindan con los modelos tradicionales que estaban dando hasta ayer mismo. Es decir, una superación constante en los modelos educativos que aplican. Y esto no es cuestión sólo de la aplicación de nuevas tecnologías y el impacto en la formación on line. ¡No! Va más allá: es cuestión de filosofía en la enseñanza.

Veamos por ejemplo el caso de la Stanford University, en la que se sostiene que si un alumno no aprende es responsabilidad del profesor. Para esta institución el peso del resultado de una buena educación recae sobre los docentes. También todos los esfuerzos de Stanford University van en esta línea, como los recursos para investigación, etc. Porque lo que se busca no es sólo enseñar, sino de alguna manera descubrir los nuevos talentos.

De ahí que en Estados Unidos el famoso triángulo de Universidades y/o Escuela de Negocios, empresas punteras en alta tecnología (especialmente las startups más destacadas) y el gobierno federal, se esfuerzan para que los nuevos líderes potenciales que ya se han detectado por sus propuestas, trabajos, etc. y que demuestran poseer un talento para la investigación científica o para el emprendimiento de nuevos negocios, se les apoye desde el mismo momento en que ese nuevo talento es descubierto.

Las universidades y escuelas de negocios, en términos generales y a escala global, no se han preocupado por potenciar el talento. Pero los tiempos están cambiando de manera que hay que competir en un mundo de conocimiento global y facilitar que se detecten quiénes son los nuevos líderes potenciales, que se encuentran justamente en las instituciones académicas y la gente más joven que está trabajando, a veces con becas, en las organizaciones.

Tradicionalmente no era siquiera una preocupación, ni para las instituciones cuya finalidad era formar, ni para las empresas, que querían gente que cumpliera estrictamente con su trabajo. La cosa ha dado un vuelco: las instituciones de formación, especialmente las de mayor prestigio, buscan entre sus filas a aquellos que saben que cuentan con talento. Las organizaciones saben también que el talento de una persona por más joven que sea, le harán más competitivas. Buscar talento las primeras y retener el talento las segundas. Esta es la consigna actual.

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La generación que actualmente está entre los 25 y 35 años es la que tiene que tomar el relevo, tanto en el liderazgo organizacional como en cualquier otro ámbito de la sociedad, caso del político. Y este momento está a la vuelta de la esquina. Hay que saber verlo y consecuentemente anticiparse, lo que implica formar adecuadamente a los jóvenes que tienen que asumir posiciones de mando y poder dentro de las organizaciones que, en definitiva, serán las que determinen nuevas pautas sociales y conductas de comportamiento de los ciudadanos desde la óptica del consumo.

Los que elijan la investigación científica, seguramente podrán formar parte de equipos de investigadores que sin quererlo o siquiera imaginarlo pueden estar integrados en un grupo científico de élite, como le pasó a una investigadora española valenciana que por recortes tuvo que marchar a la Universidad de Oregón, Estados Unidos, y está formando parte de unos estudios pioneros a nivel mundial en células madre. Esto es uno de los tantos goles que Estados Unidos marca y uno de los que España lamentablemente encaja. En otros términos: la austeridad emanada de Bruselas y aplicada con excesivo rigor por el gobierno español ha tenido efecto negativo en la investigación, la emigración de muchas jóvenes promesas científicas e intelectuales en general, con el agravante de que no se está haciendo nada para repatriarlos o al menos pensar para que en dos o tres años como máximo, puedan retornar e incorporar todos sus conocimientos y experiencias a la sociedad española que originalmente les formó.

Jóvenes: un colectivo con poder

Sabemos que los jóvenes profesionales que están muy bien preparados y que se han formado dentro de las nuevas corrientes tecnológicas tienen cada vez mayor influencia, no solamente en número, sino como colectivo. La cuestión es saber si las organizaciones de todo tipo y tamaño están dispuestas a ir cediendo posiciones de liderazgo a este poderoso grupo. Esta también es otra de las revoluciones que se está dando en las organizaciones.

Piera Palazzolo, que es vicepresidenta senior de marketing de Dale Carnegie Training, nos sorprende con su particular visión para que las organizaciones puedan ir formando nuevos líderes. Hay que tener en cuenta que las opiniones de Palazzolo, si bien están más orientadas a grandes organizaciones con un staff de jóvenes profesionales muy numeroso, también son igualmente válidas para las pymes.

Palazzolo afirma que la comunicación interna es esencial y hace referencia a un reciente estudio realizado por Dale Carnegie Formación, en el que se considera que la relación con el supervisor inmediato es uno de los factores clave de participación en el lugar de trabajo. También que una de las mejores maneras de construir una relación sólida con empleados jóvenes y ayudarles a establecer sus propias aptitudes de liderazgo es mediante una comunicación eficaz.

Es interesante lo que señala, respecto a que los jóvenes se equivocan más por falta de entrenamiento que por falta de formación. Por ello hay que estar encima de ellos para evitar llegar al error. El error puede evitarse y, cuando se produce, la capacidad del buen líder es explicar cómo se sale del mismo y cómo se puede evitar en el futuro.

Pero debemos decir también, que salvo honrosas excepciones, las instituciones académicas no forman a los jóvenes en cuestiones tales como el fracaso, el error, etc. Lo grave desde el punto de vista metodológico para los que van a convertirse en nuevo líderes, es que esas instituciones deberían insistir más en erradicar todos los mecanismos mentales que se utilizan sobre experiencias pasadas para afrontar hechos presentes y futuros, cuando las circunstancias han cambiado radicalmente. Este fenómeno que se conoce con el nombre de path dependence ni siquiera figura entre los componentes curriculares de la gran mayoría de escuelas de negocios.

Ver el futuro de estos jóvenes en los puestos de trabajo implica que, si bien tienen que comprender y dominar las tareas y responsabilidades que se les ha encomendado, el hecho de que hoy estén en un puesto de nivel inferior dentro de un departamento no debe obstaculizar su proyección y entrenamiento para ir ocupando puestos de mayor responsabilidad e, incluso, mando de personal.

La ventaja que tiene sobre otras personas con mucha más antigüedad en la empresa es que éstas carecen de la teoría y la formación, aunque dominen su trabajo y la relación con los clientes y conozcan a pie juntillas todos los puntos fuertes y débiles que tiene la organización. Los actuales líderes tienen que estar atentos de cuáles son y en qué departamentos trabajan los que van obteniendo buenos resultados en su desempeño, tanto en opinión de sus jefes directos como de la dirección de RR.HH., que hace un seguimiento específico sobre la gente con estas particularidades, porque desde la alta dirección así se lo han encomendado.

Piera Palazzolo afirma que el trabajo del buen gestor es saber cómo delegar las tareas de forma eficaz. Cuando a un empleado se le da más responsabilidad se sentirá como una parte importante de la empresa. Señala que cuanta más confianza se dé al joven empleado, más aceleración tendrá el proceso de toma de posiciones y roles de liderazgo, porque estará a gusto en la empresa y, sobre todo, en la relación con la dirección.

O sea, que la formación sigue siendo la correa de transmisión para que lo que hoy es una promesa mañana sea una realidad. Las escuelas de negocios cubrirán una parte de esta formación, pero es evidente que tanto los cursos de formación dentro de la organización como el entrenamiento con los jefes de equipo más experimentados, serán vitales para el desarrollo de ese aprendiz de líder.

Es tarea de la dirección y los ‘viejos’ líderes, ocuparse en saber quiénes son en base a las evoluciones de desempeño, los que estén más capacitados para asumir más tareas o nuevas tareas y diferentes, todo ello encaminado a delegarles más responsabilidad.

Otra de las observaciones del estudio del Dale Carnegie sobre entrenamiento es el que dice que los empleados que creen en un management de categoría senior, tienen un mayor nivel de compromiso. Y este también es papel de la formación en universidades y escuelas de negocio, que se han basado mucho más en técnicas que en valores y principios. Ahora se está explorando en muchos programas de MBA y de cursos de postgrado que van en vanguardia, aspectos como las competencias emocionales y la comprensión de los comportamientos de las personas tanto dentro de la organización como en la ética y responsabilidad que deben aplicar en el mundo de los negocios.

Existen dos tipos de habilidades de liderazgo que necesitan ser enseñadas desde las instituciones académicas

1º Hay que tener en cuenta qué cosas se deben hacer para potenciar las habilidades personales. Contenidos curriculares en este sentido, pensando que cada alumno de un MBA o un postgrado está sentado simultáneamente en el aula (sea presencial u online) con su silla en el puesto de trabajo.

2º Pero también se necesita enseñar, una vez aprendidas dichas habilidades, cómo ejercerlas, o sea la metodología.

Pareciera ser que excepto algunos países muy avanzados como Estados Unidos, han dado un salto cualitativo en cuanto a la consideración de que las organizaciones educativas no pueden estar relegadas a instituciones académicas, que en muchos casos, parece que conservan una estructura medieval y piramidal de poder. En un mundo de comunicación abierta y a escala global un conocimiento científico interrelacionado que forma una GRAN INTELIGENCIA COLECTIVA, habrá que hacer mucho más aún tanto en programas como en organigramas de instituciones que se convierten en una especie de ‘enseñaderos’ que necesariamente y por el progreso de las sociedades tendrán que actualizarse.

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