Lección de Stanford para crear equipos

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni ,director de ecofin.es, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group y Eduardo Rebollada Casado miembro del blog Management & Leadership de ECOFIN.

H. Irving Grosubeck, profesor de comportamiento administrativo de la Stanford Graduate School of Business, junto a Yin Li, graduada también en esta escuela de negocio, muestran un caso para abrir un debate con sus alumnos que nos revela cuáles deben ser los pasos para crear un buen equipo de trabajo, y cuáles son los riesgos que pueden presentarse, en ocasiones, incluso en colectivos profesionales altamente preparados.

El caso es el siguiente: Andy Dunn, CEO de Bonobos, una compañía de comercio electrónico y de ropa masculina, quiere crear un equipo de trabajo que le permita a la empresa llevar a cabo un proceso de expansión. Se presentan tres situaciones diferentes, que los alumnos tendrán que resolver, y que es del todo aplicable a una situación real, igual o similar, que pueda repetirse en cualquier otra organización.

La primera de las situaciones que Dunn plantea es crear un equipo técnico altamente preparado, con el fin de potenciar la expansión de la empresa, para lo cual se requiere un nuevo equipo y del mayor esfuerzo y eficiencia posible. Según él, esta sería la manera de que la organización logre mejorar sus resultados. En este punto Dunn está convencido de que tiene discrepacias de opinión sobre cómo abordar la cuestión con su vicepresidente de tecnología, que no está de acuerdo con el procedimiento propuesto.

La segunda cuestión se refiere a la acción que Dunn pretende llevar a cabo, cerrar la oficina de Silicon Valley, con el fin de centrarse en su negocio de ropa masculina con sede en Nueva York. Sin embargo, los miembros del consejo instan a Dunn a dar a Silicon Valley una nueva oportunidad, y también advierten, que el cierre de la delegación de la Costa Oeste podría provocar un bajón en la plataforma online.

Por último, Dunn manifiesta su intención de fichar a Anil Kapur como vicepresidente de tecnología, a pesar de que uno de los líderes tecnológicos de la compañía, Jonathan Long, no está de acuerdo con esta incorporación.

¿Cuál es entonces el objetivo de este ejercicio? Tengamos en cuenta que es válido para un equipo con el cual se esté haciendo un training en una organización, o como en el caso de Stanford, para alumnos que están cursando un MBA.

Los objetivos de aprendizaje son tres:

1º) Sopesar las diferentes maneras de persuadir a un directivo reacio a que su equipo trabaje más duramente.

2º) Realizar un role play en el cual se ponga de manifiesto la diferencia entre la voluntad del CEO, de contratar a un nuevo vicepresidente técnico, y la posición del consejo de administración que no lo aprueba.

3º) Realizar un segundo role play, en el cual un miembro del equipo, haya hecho una crítica muy dura sobre la incorporación del nuevo técnico.

No es inusual, que en sectores como el de la sanidad en Estados Unidos, la incorporación de un mando intermedio, a pesar del buen expediente académico y background que tenga el candidato, los equipos, y especialmente sus supervisores, sean consultados por la dirección médica y de RRHH para que den su opinión sobre la incorporación del nuevo fichaje.

En el caso planteado en la escuela de negocios de Stanford, lo que se está debatiendo tiene una similitud interesante, porque el nivel de especialidad que requiere un vicepresidente de tecnología tiene la misma exigencia que en el mundo de la atención médica. Ante mayor especialización de la empresa, mayor exigencia de formación y experiencia de las/los nuevos miembros de equipo.

Ahora bien, para el primer punto de discusión de alumnos o miembros de un equipo con el cual se esté haciendo un coaching, en ambos casos sobre una situación real por la que está atravesando la empresa, el debate debe centrarse en:

– Analizar bajo qué circunstancias un directivo es poco proclive a que su equipo haga un esfuerzo desmedido para mantener resultados del pasado.

– Debatir si la política de motivación empleada hasta la fecha es la adecuada y qué cambios deben hacerse.

En cuanto al segundo punto en que las posiciones entre el CEO y el consejo son divergentes, el debate con alumnos (miembros del equipo) se debe centrar en dos cuestiones fundamentales:

– El grado de autonomía que el CEO debe tener para este tipo de decisiones.

– Si se justifica que ante un cambio sustancial, que puede afectar el desarrollo tecnológico de la organización, el consejo pueda oponerse a la decisión ejecutiva del CEO y qué mecanismos deben emplearse para ello. Hay que tener en cuenta que si se quiere cerrar una oficina clave como es Silicon Valley, la reducción de los tres equipos actuales a sólo dos, por motivos de la caída en ventas o un proceso de fusión o cualquier otra circunstancias, el efecto global no hay que mirarlo en a corto plazo, sino en el medio y largo.

Es frecuente que los buenos líderes, CEO’s con carácter y gran visión, hayan tenido que dar su brazo a torcer a más de un consejo de administración, en el que los accionistas veían beneficios de hoy a ciegas, cerrándose a la verdadera capacidad de la empresa de seguir generando beneficios en el futuro, si no se hacen las correcciones adecuadas a tiempo.

En cuanto a la tercera cuestión, es frecuente que ante fichajes importantes, en los que estén involucrados mandos intermedios, direcciones de departamento y equipos, se produzcan desavenencias, que tarde o temprano terminan manifestándose, y afectan a las relaciones interpersonales de manera transversal, entre los grupos, e incluso, con la dirección.

El rol del líder, y lo que tienen que aprender los miembros del equipo que están siendo sometidos a un training, y también los alumnos que deben dar una solución a la cuestión planteada, debe seguir dos líneas:

– Ninguna resolución tomada de manera dictatorial tiene largo recorrido. El CEO se puede imponer, pero no es conveniente que lo haga sin un mínimo de consenso.

– Tenemos que encontrar una solución rápida. Lo que se trata es de lograr equipos de alto rendimiento, razón por la cual el fichaje referido estaba cantado. Hay que propiciar un cambio, siendo en ocasiones, la incorporación de una persona externa a la organización, un bálsamo interesante para la motivación del resto de los equipos, que ven qué aspectos se premian y cuáles se castigan.

Stanford_University_-_Main_Quad_12

Shares

, , , ,

Los comentarios están deshabilitados.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This