Del cortoplacismo al Horizonte 2020

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Eduardo Rebollada Casado.

¿Qué se necesita para cambiar la obsesión por el corto plazo, tanto de los mercados como de las organizaciones? Después de la larga crisis, aún se tienen que hacer reformas significativas. Pero éstas no tienen que ver con la fase final de la salida de la crisis, sino con cómo será el escenario de liderazgo en 2020.

Se ha hablado mucho del corto plazo con una expresión que se utiliza de manera despectiva como es el término “cortoplacismo”. En realidad, ha sido y es una forma de pensar que no ayuda precisamente a poner la visión en el medio y largo plazo, derivado principalmente de dos exigencias de las cuales los líderes no se pueden sustraer:

– La obligatoria, de información trimestral, que las bolsas y mercados manejan de las grandes corporaciones.

– La necesaria rendición de cuentas a consejos de administración y accionistas para períodos no superiores al año.

Este cortoplacismo es el que hace que los líderes empresariales por mejor visión que tengan del largo plazo y de qué cosas son las que hay que emprender para seguir compitiendo en el mercado de manera ventajosa, al tener que rendir cuentas de periodos más cortos, finalmente tienen que dar prevalencia a todo tipo de acciones que se toman para que los resultados sean bien vistos, excluyendo toda posibilidad a pensar en términos económicos de más largo alcance y no tan ácidos, como es la tesorería aquí y ahora.

2020

Con esto se quiere renovar, a veces drásticamente, las formas fundamentales que deben regular hoy el liderazgo y la buena gobernabilidad de las empresas. Esto no sólo implica un cambio en la cultura, sino en erradicar también obstáculos tecnológicos. Actualmente todo líder quiere que su organización sea mejor y más fuerte en el largo plazo. Sin embargo, cuando se trata de las prioridades y los planes de acción, pocos tienen un horizonte que alcance más allá de los dos o tres años.

La realidad, es que la aglomeración de las preocupaciones inmediatas y la incertidumbre del futuro los lleva a centrarse en el corto plazo. Esta tensión entre la intención a largo plazo y acciones a corto plazo es uno de los grandes desafíos de la gestión moderna. Obviamente, esto se convierte en una barrera psicológica.

Estas fuerzas psicológicas internas, que impulsan a los CEO’s para favorecer el corto plazo en vez del largo, tienen al menos una similitud con las fuerzas externas del mercado de capitales que por lo general se describen como el principal impulsor del cortoplacismo: son extremadamente difíciles de contrarrestar.

Reinventarse a sí mismo como un líder empresarial será fundamental durante los próximos años. Los empresarios siempre han abrazado la innovación y el cambio. Por tanto, esta nueva “paternidad” (el cambio y la evolución), será un factor crítico para transitar este lustro hasta 2020.

Si partimos de considerar cómo serán por ejemplo, las relaciones laborales para este periodo, basta echar un vistazo al Informe 2020 Intuit que para una potencia económica como Estados Unidos, afirma que para esa fecha, el 40% de la fuerza laboral estadounidense será autónoma, contratistas y trabajadores temporales, porque se está convirtiendo en factor mucho más fluido, impulsado por el surgimiento de una economía “a la carta” de la cual organizaciones como Uber son las responsables. También se observa un creciente deseo en la sociedad de obtener una mayor flexibilidad en sus horarios de trabajo.

Por eso las organizaciones ya tienen que estar planificando cuál es la plataforma tecnológica que facilita que una empresa forme parte de este nuevo menú económico para determinadas áreas funcionales.

Un aspecto clave a tener en cuenta a la hora de pensar en los cambios en el modelo de negocio, es determinar cuál es el núcleo del negocio y diferenciarlo del contexto.

El libro de Geoffrey A. Moore ‘Crossing the chasm: marketing and selling high-tech products to mainstream customer’ (Cruzando el abismo: comercialización y venta productos de alta tecnología a la clientela más importantes), se ha convertido en una guía de las más vendidas, ya que crea nuevas reglas para la comercialización en las industrias de alta tecnología, y pone a los productos a la vanguardia en mercados cada vez más grandes.

Según Moore, el núcleo es el aspecto central, en el que las organizaciones invierten su tiempo y recursos, en productos/ servicios que sus competidores no hacen. Insistiendo en este punto, permite que la empresa obtenga mejores ingresos y márgenes de beneficio. Porque ofrecen algo que los consumidores quieren, y que los competidores no están ofreciendo. De ahí que una vez que la empresa suministra lo principal, el contexto no necesariamente debe estar bajo su operativa diaria, por lo que se puede externalizar.

En cuanto a qué áreas deben ser externalizadas, desde una perspectiva técnica son las empresas de tecnología de última generación que aprovechan el aprendizaje automático, la inteligencia artificial y la robótica, para lograr la reducción de costes y la eficiencia de los recursos asignados a sus clientes.

Otro aspecto que deberá tenerse muy en cuenta para el modelo de gestión en los próximos años, es que definitivamente se tendrá que abrazar la diversidad en las organizaciones. Porque ya son muchos los estudios que demuestran el gran capital intelectual y técnico que implica la diversidad en todas sus dimensiones: sexo, raza, origen, etc.

Para el horizonte 2020 lo que tiene que ponerse sobre la mesa son las ventajas y no otro tipo de cuestionamientos que van más en línea con los tópicos y prejuicios. También está demostrado, en concreto con la integración de la mujer en puestos de dirección, que se reduce la probabilidad de acometer acciones basadas en pensamiento de grupo o de dejarse llevar por inercias del pasado en la gestión. Las mejores decisiones provienen hoy del enriquecimiento por la incorporación de la mujer en puestos de responsabilidad. La confrontación de ideas y puntos de vista entre personas, ayuda a construir una compañía más fuerte, de manera más eficiente mediante el aprovechamiento de los miembros del equipo, asesores y miembros del consejo, con un amplio conjunto de fondos divergentes, habilidades y perspectivas.

Teniendo en cuenta la rapidez con que la tecnología está reinventando el mundo, los líderes efectivos deben contar con un plan para mantener un conjunto de habilidades relevantes (training y formación) y proporcionar a sus miembros del equipo la oportunidad de hacer lo mismo.

Este horizonte 2020 requiere especialmente una modificación clave en la actitud del líder: la mentalidad. Entre las cuestiones que lo harán un directivo “mente abierta” necesario para los años convulsos de comportamientos de mercados cada vez más complejos y diversos, serán entre otras:

– La negociación.

– Resolución de conflictos.

– CRM (customer relationship Management).

– Change Management (gestión del cambio).

Estas son habilidades críticas que pueden hacer o deshacer las empresas a través de las interacciones, al mismo tiempo que tratar de llevarlo a cabo con terceros: clientes, socios inversionistas y proveedores.

Además, tendrán que tenerse una especial consideración a las siguientes acciones operativas que tomarán cada vez más importancia en la gestión del largo plazo:

– Marketing y Comunicación

En un mundo en el que es decisiva la influencia de los medios de comunicación y las redes sociales, se tiene que pensar en que los equipos de trabajo son como un canal más de comunicación de la empresa. Porque cada miembro sabe y debe dominar lo que hace, pero además saber transmitirlo, en su relación con terceros, según sea su función.

– Pensamiento crítico y creativo

Es importante que los equipos estén entrenados en asumir riesgos de manera controlada, pensando disruptivamente y de manera reflexiva (pensamiento crítico), además de hacerlo buscando el espacio para la mejora (pensamiento creativo). Ambos exigen libertad de acción para que se libere el talento. Es decir, asumir riesgos en todos los niveles de la organización para la mejora de la eficiencia y productividad.

– Carrera profesional y personal en la organización

Cuando se sabe hacia dónde se va (la meta) y cómo se llegará a ella (estrategia para cumplir los objetivos), la organización y en particular su líder, es como si insuflaran dosis elevadas de confianza en la personas, que del mismo modo que el horizonte 2020 se pone delante de la empresa, lo haga para cada uno de los miembros de los equipos.

La recompensa tiene que ser un valor asumido por la organización y también estar en la mente de cada persona que quiere transitar el camino del éxito (mentalidad ganadora), debiéndose comprender que es el resultado del esfuerzo, de igual forma que lo es la aptitud que se posea. Desterrar el concepto de inteligencia innata y explicar a las personas que se está capacitando y formando, que los que no asuman ni riesgos ni esfuerzos no formarán parte de los lugares de trabajo en un máximo de cinco años.

 

 

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