Profesores de Duke University y Wharton School analizan la toma de decisiones

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Eduardo Rebollada Casado, miembro del blog Management & Leadership de ECOFIN.

Desde los años 50 del siglo XX mucho se ha escrito e investigado sobre la forma en que se toman las decisiones. Desde Herbert Simon en su obra cumbre ‘Administrative behavior’ (Comportamiento Administativo) en adelante siempre ha existido una especie de fascinación por conocer cómo y por qué las personas toman sus decisiones. Especialmente crítico es el análisis en el mundo de las organizaciones.

La próxima vez que se encuentre frente a una elección difícil, puede aproximarse mejor a ella (sentir que está cerca del proceso decisorio porque lo ve claro) aplicando lo que nos señala el método de investigación al que hoy damos réplica.

Jack B. Soll y John W. Payne, de la Duke University, de Durham, Carolina del Norte, junto a Katherine L. Milkman, de la Wharton Shool, University of Pennsylvania, acaban de publicar una guía práctica en la que el meollo del estudio, según ellos mismos señalan, es “que después de décadas de investigación se han producido una serie de cambios en las estrategias que pueden mejorar la resolución de los problemas en un amplio campo del conocimiento como son los negocios, la medicina y la política. Y, por supuesto, pueden mejorar nuestras decisiones personales”.

El propósito de la investigación es proporcionar una guía para elegir adecuadamente estas estrategias. Es bueno saber cómo surgen las decisiones que finalmente no son muy acertadas, con el fin de generar ideas y saber cómo mejorarlas. También se analiza si un individuo está en condiciones de tomar una buena decisión en una situación particular. Estados emocionales intensos y la fatiga pueden contribuir a la falta de la necesaria preparación para tomar la decisión que se requiere tomar.

¿Quiere reducir el número de las malas decisiones que toma? Esa es una pregunta retórica. Pero a menos que mágicamente obtenga la capacidad de ver el futuro, tomar decisiones acertadas no es nada fácil. Simplemente porque le puede ocurrir que esté debatiendo con uno mismo entre la posibilidad de llevar a cabo o no determinada acción, sea en el plano personal o laboral.

El meollo del estudio es que la ciencia respalda la toma de decisiones más inteligentes, para no tener que estar basándose únicamente en la intuición o como algunos llaman, en los poderes premonitorios.

Tres son las técnicas propuestas para probar si está evaluando el mejor curso de acción en el trabajo o en su vida personal.

1) Practique un poco de matemáticas

Todos estamos familiarizados con el concepto, “dos cabezas piensan mejor que una”, pero no en el cómo se puede implementar en el día a día cada decisión. Requiere un mínimo de proceso evolutivo, porque los investigadores explican que se puede aprovechar “el poder de la multitud”. ¿En qué consiste? Usted estudia una decisión que tiene que tomar. A continuación espera, para que una segunda evaluación de la decisión que está estudiando, permita que surja un compromiso entre las dos personas involucradas.

Es el caso del lanzamiento de un producto que se está tratando de ver el grado de éxito que se estima tendrá en el mercado, la teoría de los investigadores plantea algo que se basa en hacer una primera aproximación a esa predicción de éxito. Pero con la característica que debe esperarse uno o dos días para volver a estudiar el tema (puede que entren nuevas variables en juego no contempladas en la primera de las estimaciones), para luego proceder a tomar una especie de media de las estimaciones. Los autores explican “que la idea subyacente es que cualquier colectivo que haga una estimación utiliza sólo un subconjunto de la información accesible”.

Digamos que estos investigadores creen que el proceso de toma de decisiones, realizado al menos en dos tiempos, facilita la elección de la estrategia adecuada al promediarse las dos respuestas al problema o posiciones que se tengan (diversos grupos o personas) sobre la acción que haya que implementar.

Vamos a explicar algo que hemos abordado a lo largo de decenas de artículos anteriores: introduciendo la variable cambio al proceso decisorio.

Es evidente que todo análisis teórico cumple un fin primordial: poner en valor todas y cada una de las variables que entran en juego. Evidentemente, esto es posible hacerlo de manera pausada con el procedimiento de análisis que proponen los investigadores. En una segunda aproximación a la evolución que se está estudiando para poder decidir, es evidente que se tienen en cuenta como ellos dicen, “diferentes estilos de pensamiento cada vez, seguidos de una deliberación más cuidadosa”. Porque un promedio de las dos sentencias (las estimaciones a las que lleguen cada persona o grupo en cada momento) tienden siempre a superar la primera identificación, porque las respuestas basadas en diferentes conjuntos de pruebas a menudo se aproximan más a la vedad que necesitamos conocer (por ejemplo, el mercado) y en parte dicen los autores, porque las personas por sí solas tienen un grado de imperfección en seleccionar cuál es la mejor de las opciones.

Aquí chocamos de frente con algo que hemos sostenido a lo largo de nuestros análisis en materia de liderazgo y por qué a un líder se le considera efectivo. Justamente, porque si bien en aras de la cohesión de su equipo y para asegurar ese proceso decisorio al que los autores refieren (y en principio compartimos), tiene la prudencia de compartir y pedir opinión, aunque su experiencia en la capacidad de respuesta frente a cada nuevo desafío al que se enfrenta la organización, le hace mucho más ágil en la toma de decisiones, lo que acorta tiempos y justamente en el mercado actual, es una variable clave para el éxito.

Lo que venimos a decir es que dudamos que en los hechos líderes muy experimentados pongan en práctica este proceso de tipo analítico, porque justamente es su capacidad intelectual y experiencia la que hace posible que, en una sola fase, el líder aplique los mecanismos decisorios que proponen los investigadores, aunque en realidad no sea consciente de que los están aplicando de manera simultánea.

2) Tome la buena decisión al mismo tiempo que toma la mala

No es un galimatías, pero es increíblemente fácil tomar decisiones que nos pueden parecer bien en un momento, incluso darnos “una especial recompensa” a nosotros mismos (un descanso, una tarta de chocolate, etc.), pero si la decisión que se tomó ha sido tardía, aquella gratificación habrá estado fuera de lugar. Los investigadores plantean que si usted puede recompensarse a sí mismo, mientras hace la tarea más difícil. Se refieren a realizar actividades instantáneamente gratificantes (como un programa deportivo en televisión) coordinándolas con un comportamiento que sea beneficioso a largo plazo, pero que requiere fuerza de voluntad (como hacer ejercicio, analizar y estudiar documentos complicados, etc.).

Si sólo se permite algunos malos hábitos mientras está realizando otras tareas que le hacen virtuoso, los investigadores creen que finalmente su decisión personal será que pasará más tiempo haciendo cosas que son buenas para usted y menos tiempo haciendo las cosas malas.

Si se aplica esto en las tareas diarias, es bastante simple de comprender, por ejemplo, algunos temas pendientes, como contestar e-mails atrasados, como dicen los investigadores, puede ser una tarea a la que tema más, porque incluso le resulte tediosa. Cualquiera que sea la tarea, coordinándola con un placer culpable (comerse una hamburguesa que no debe, por la dieta que está haciendo), no sólo es más propenso a tomar mejores decisiones acerca de la tarea aburrida, sino que no se sentirá culpable por su indulgencia. O sea, que es algo así como Win-Win.

3) Afrontar los problemas de uno en uno

En general, tener más opciones es una buena cosa. Pero, ¿cómo se hace para generar más opciones? Los investigadores dicen que se deben tener en cuenta todas las metas para una decisión y examinarlas una por una.

Suponiendo que se tiene que decidir cómo cambiar el proceso de incorporación de la gente en la empresa, hay que analizar qué pasos hacen que el proceso sea más eficiente y completo. Pero a continuación hacer un análisis de cada elemento de manera individual.

Los autores afirman que “al centrarse en estos objetivos de forma secuencial, la persona que tienen que tomar la decisión es capaz de adoptar una nueva perspectiva al analizar cada parte del proceso, que es probable que conduzca a la generación de un conjunto diverso de opciones que abarcan múltiples categorías de soluciones”.

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