Mi querido enemigo

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Eduardo Rebollada Casado, miembro del blog Management & Leadership de ECOFIN.

Siempre nos gratifican las investigaciones de jóvenes docentes de diferentes universidades y escuelas de negocio, pero además de la satisfacción por significar un avance en la doctrina, lo es también porque en el caso que hoy debatimos, entendemos su utilidad práctica.

El planteo de Shimul Melwani, profesora de comportamiento organizacional en Kenan-Flagler Business School en la Universidad de Carolina del Norte, y Naomi Rothman, profesora de Mangement en el College of Business and Economics de la Lehigh University, es simple y directo: dado que las relaciones de trabajo son complejas, es conveniente analizar la relación amor-odio entre compañeros.

Es interesante su punto de vista cuando afirman que los colegas compiten y cooperan al mismo tiempo en una carrera que es normal. Pueden ser amigos, colaborar e incluso cometer ciertas infidelidades comentando cosas uno del otro con otras personas, a veces menospreciando a ese compañero con el cual se comparten muchas horas.

Melwani y Rothman llaman a estas personas ‘frenemies’, lo que es un término compuesto derivado de dos palabras en idioma inglés, ‘friend’ (amigo) y ‘enemies’ (enemigos). Ellas afirman que pertenecen a un tipo de investigadores que etiquetan este tipo de conexiones como relaciones ambivalentes. Expresarlo así significa que se caracterizan por la tensión y el conflicto, por tanto afectan tanto los sentimientos positivos como negativos hacia la otra persona. Y van más allá: dicen que estas relaciones amor-odio están muy extendidas en la red, que comprenden casi la mitad de todas las relaciones que se entrecruzan en las redes sociales. Por esto entendemos que se refieren a opiniones y críticas favorables y negativas entre dos personas o más que están dialogando a diario en Twitter, Facebook, etc.

Son interesantes los resultados que surgen de las relaciones familiares, cuando se concluye que en las familias las personas tienden a ver a sus padres, suegros, etc., con más ambivalencia que cuando se trata de sus amigos. ¿Por qué? La razón es sencilla: es relativamente fácil de dejar llamar a un amigo, pero mucho más difícil es evitar las relaciones con la familia.

Cuando se está en un punto muerto en una relación de tipo personal y familiar (pudo haber habido un conflicto) es probable que se sea aún más ambivalente en esa relación. Lo que lleva a concluir que siguiendo con esta dinámica, las relaciones constantes interpersonales en cualquier organización, muchas de ellas forzadas y sin otra opción que ofrezca una salida, hacen de las organizaciones un caldo de cultivo para las relaciones ambivalentes.

La mayoría de investigaciones sobre las relaciones en las organizaciones se han centrado en cualquiera de las relaciones positivas y de alta calidad, frente a las del otro extremo del espectro que representan los enemigos o relaciones negativas. Y los resultados son lo que se cabe esperar: las relaciones positivas tienen resultados positivos y las negativas, resultados negativos.

Entonces, ¿cómo debemos actuar frente a las relaciones ambivalentes? Se podría pensar que, al igual que las relaciones negativas, tendrían efectos sobre todo francamente perjudiciales. Y eso es lo que la mayoría de las investigaciones han mostrado hasta ahora.

Julianne Holt-Lunstad, de la Brigham Young University, y Bert Uchino, de la University of Utah, llevaron a cabo un estudio en 2003 en el que participaron 102 personas. La investigación se centró en el uso de monitores de tensión arterial durante tres días. Se observó que las lecturas de la tensión arterial fueron mayores cuando los sujetos se relacionaban con sus ‘frenemies’ que cuando lo hacían con sus amigos e incluso enemigos.

Es sabido por otras investigaciones que las relaciones de amor y odio se han asociado con una mayor actividad cardiovascular, niveles más altos de tensión arterial, un mayor envejecimiento celular, así como una menor resistencia al estrés y peor salud física. En definitiva, una disminución de la percepción de bienestar.

En el ámbito organizacional tampoco puede atribuirse a esta tipología de relaciones ambivalentes que todo lo derivado de ellas sea negativo. Por la simple razón de que si algo bueno tiene la discusión y la interacción a veces no muy satisfactoria entre personas de un mismo departamento, grupo, etc., es que hace crecer significativamente la creatividad de las personas que supuestamente se sienten incómodas.

Como señala la investigadora Rothman, incluso expresando la ambivalencia emocional, la negociación puede dar lugar a acuerdos más integradoras. Esto lo hemos explicado en ocasiones anteriores, en referencia a cuando un líder tiene que decir que no, o en una simple conversación entre miembros de equipo, en la que por alguna razón no puede aseverarse todo lo que dice uno de los miembros y el dar un no por respuesta o porque no se está de acuerdo con lo que se dice, en vez de desencadenar una discusión o incluso conflicto, sirve para un acercamiento de posiciones, para poder ver desde otro ángulo las cosas y termina siendo finalmente positivo, al dar un visión más compartida de los temas y responsabilidades que se tienen entre manos.

O sea que, si en el lenguaje que las dos investigadoras están usando –la ambivalencia- surgen resultados positivos, es que las supuestas relaciones amor-odio terminen siendo buenas para el resultado del trabajo buscado (objetivo a cumplir) y la relación en sí misma, lo que se traduce en una mejora para el trabajo de equipo y la organización.

Una de las razones esgrimidas también en el estudio, es que estas personas tipo “frenemies” pasan mucho tiempo compartiendo espacios y tratando de entender lo que significa la relación. También, debido a que estas relaciones les hacen sentir seguros sobre cuál es su situación, una persona está más motivado para trabajar más duro para de esta forma establecer (dejar claro) cuál su posición.

Los participantes en estos estudios experimentaron que las relaciones ambivalentes eran más propensas a participar en una toma de perspectiva –ampliar la visión sobre un particular o en general- así como motivarse a sí mismos para tener éxito tanto en la tarea que se enfrentaban, como en el resto de relaciones organizacionales.

Algunas recomendaciones que se derivan del estudio

Las recomendaciones que dan las investigadoras, las debatimos a continuación:

– Concéntrese en lo positivo: tener un ‘frenemy’ es mejor que tener un enemigo. No importa lo desagradable que pueda resultar esta relación, porque todavía puede proporcionar beneficios emocionales que a menudo son difíciles de conseguir en el trabajo. Compartir espacio y horas hay que convertirlo en un acercamiento real.

Centrarse en la parte positiva, por ejemplo, compartiendo cierta información de tipo personal. Lo que debe buscarse es acortar caminos y ganarse la confianza. Aunque esta actitud cuanto más recíproca sea (el esfuerzo también del otro), surgirán beneficios hasta ahora desconocidos en esa relación.

–  Compartir proyectos: los frenemies son una fuente de motivación y trabajar a su lado le hará trabajar más duro para demostrar lo que vale. A la fuerza se desarrollará cierta empatía, porque habrá que entenderse.

–  Convertir a sus enemigos en frenemies: las relaciones negativas son tóxicas. Si al menos se pueden transformar sus peores relaciones, no en amistades, pero en otras más ambivalentes, tendrá más beneficios en términos de motivación y éxito personal.

Es posible hacerlo: conocemos los puntos fuertes y débiles de nuestro enemigo. Centrarse entonces en sus facetas de personalidad más positivas, para abrir el camino a una ambivalencia que siempre será más fructífera que la situación de enemistad actual.

Finalmente, Melwani y Rothman afirman que a pesar de los beneficios que nos puedan dar las relaciones ambivalentes, es lógico que queramos buscar la mayor cantidad de relaciones positivas posibles, que no cabe duda, que siempre serán las más beneficiosas.

 

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