Conflictos “virales”

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

Hoy damos réplica a Lindred Greer, profesora adjunta de comportamiento organizacional en la Stanford Graduate School of Business. Su investigación sobre propagación del conflicto fue publicado en la Revista Internacional de la Gestión de los Conflictos, recientemente nombrado el artículo más destacado del año.

Todos conocemos los conflictos disfuncionales cuando los vemos “en acción”. Nosotros decimos: “A veces es tarde, la tormenta ya explotó”. Ella señala que desde los consejos de administración hasta los espacios individuales que ocupa el personal, siempre existe el riesgo de que sobrevenga un conflicto, pero lo más misterioso, es de qué manera infecta a todo el equipo. ¿A toda la organización…quizás?

La tesis de Greer es que los conflictos, si bien es cierto que inevitablemente surgen en algún momento (algo que no se puede evitar), la cuestión es si se propagan por la organización y se mantienen sin resolver durante un tiempo, lo que puede dañar el rendimiento de los equipos, incluso de manera permanente.

El tiempo puede curar las heridas personales, pero el daño ya hecho a la fragilidad de las relaciones interpersonales de los miembros de un equipo no se borra tan rápidamente.

Según las investigaciones que han realizado Lindred Greer junto a Karen Jehn de la Melbourne Business School, Sonja Rispens de la Eindhoven University of Technology y Karsten Jonsen del IMD, de cómo surgen los conflictos y cómo afectan a los equipos, es interesante observar los tres estadios en los que se produce el contagio y los mecanismos que entran en funcionamiento para que como un virus se “desparrame” por toda la organización.
La cuestión es cómo se multiplica el conflicto entre la gente y equipos
Parten de una supuesta reunión en que un miembro de un equipo propone una idea y otro manifiesta su desacuerdo. En ese momento, se da la primera fase del contagio, lo que ellos llaman “dyadic” que es un vocablo aplicado en álgebra multilineal en referencia a un segundo grupo de tensores, lo que en el ejemplo que proponen, es la tensión generada por la oposición de un miembro del equipo a la propuesta original de otro.

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Sucederá entonces, según estos investigadores, que habrá una segunda reunión en el cual continúe la divergencia de opiniones, pero con el agregado de que algún otro miembro se ponga del lado del que ha hecho la propuesta original, lo que le introduce de lleno, más que en un debate de ideas, en una continuación del conflicto.

Entonces como suele ocurrir, aparece en escena otro miembro del equipo, que una vez evaluada ambas posiciones, se pone del lado del que en un primer momento se oponía a la propuesta inicial. Estamos entonces en la segunda fase del conflicto, la que llaman “parcial contagion” (contagio parcial), aspecto al que nosotros hacemos una observación crítica al respecto: en materia de conflictos, una vez producido el intercambio de posiciones en esta segunda reunión, por la cual otras personas toman partido y se decantan por una u otra de las personas originalmente involucradas, creemos que lo del “contagio parcial” se quedará solamente en esto, o sea limitado al equipo (parcial) y no generalizado a toda la organización, siempre y cuando el líder de equipo haya sabido actuar con celeridad tratando de neutralizar posibles complicaciones si no se frenan los desacuerdos.

La tarea del líder no es esperar a una tercera reunión en la que se enfrenten nuevamente, sino efectuar reuniones individuales, tanto con las dos personas que supuestamente originaron las desavenencias técnicas y/o estratégicas, como con las que a partir de la segunda reunión tomaron posiciones. Esto no está explicado con demasiada claridad por estos investigadores, es más: no han comentado nada respecto de la importancia de la gestión del conflicto por los respectivos líderes de equipo, incluso desde la primera fase, para evitar esa propagación a la que aluden.

A medida que según los investigadores, se van tomando posiciones, se incrementa el nivel de tensión y estas conductas emocionales se cargan de una energía negativa que es otra forma de expandir el conflicto en la organización.

En extremo, se puede llegar a vivir esta composición de lugar: “En la cuarta reunión, alguien está provocando una tormenta puertas afuera, lo que hace que el conflicto se propague incluso en aquella gente que hasta la fecha había guardado las distancias”.

El impacto del conflicto en los equipos
Los investigadores dicen que llegados a este punto, lo que se está afectando es el buen desempeño, eficiencia y creatividad, así como el nivel de satisfacción. Dicen que son valores que “están sufriendo daño”. Pero observe el lector, que ponen por delante la performance y la eficiencia, para después hablar de creatividad y satisfacción.

Llevamos dos años explicando en este Blog, que el cambio sustancial que se ha dado en las organizaciones como consecuencia de la revolución tecnológica en las comunicaciones, es en materia de gestión de RRHH, lo que ha estructurado nuevos modelos de Management y especialmente de liderazgo.

En cuanto a los equipos de trabajo, son altamente sensibles a los problemas tanto internos de la organización como a los del entorno que estén afectando su trabajo. Pero en todo momento, el líder moderno, ese que hemos definido una y otra vez como “líder efectivo”, debe preocuparse en primer lugar por el clima laboral, o sea ese nivel de confort y satisfacción que la gente siente al estar en una organización y formando parte de un equipo en la que la comunicación interna y las relaciones interpersonales son idóneas.

Los investigadores a los que damos réplica hoy, ponen en contexto primero eficiencia y desempeño. ¿Cómo quieren que la gente asuma un compromiso y a su vez se sienta satisfecha si lo que prevalece es la exigencia? O también dicho en otros términos: ¿Por qué para estos investigadores, una vez que se desata el conflicto y empieza a expandirse, les preocupa el rendimiento de la gente, cuando es al revés, sin satisfacción y compromiso no hay rendimiento posible?

También nos sorprende la afirmación de que cuando un conflicto afecta a todo un equipo, habrá más voluntad (ellos se refieren a potencial) para resolverlo. En términos más prosaicos: verdad de Perogrullo, ya que cuántas más personas y departamentos estén involucradas más necesidad de resolución se exige. La cuestión es que no debe llegarse nunca a esta expansión en los términos que los investigadores plantean.

Por lo menos advierten que cualquier líder que intervenga antes de que el conflicto se expanda, es crucial. De la misma forma que es mucho más complicado intervenir en la solución a medida que avanza y no se le neutraliza.

Sugieren entonces formas de intervención:
1º Estar atentos a los conflictos “diádicos”, o sea, los que surgen entre dos personas.

2º Si el conflicto empieza a escalar posiciones e involucrar a otras personas y opiniones, es el momento de que el líder intervenga.

3º Para intervenir hay que conocer bien cuál es la naturaleza del conflicto. Puede que sean posiciones diferentes sobre una cuestión, o simplemente una lucha de poder. En este punto coincidimos y también cuando afirman que en todo conflicto lo que se ve en la superficie no es la realidad del problema. Nosotros diríamos la “punta del iceberg”.

4º Ser consciente de los propios prejuicios
Las investigaciones realizadas sugieren que cuando interviene en el conflicto personal de la organización, siempre se termina tomando partido por alguna de las posiciones. Por ello es bueno delegar la participación a una parte imparcial (neutral) de la misma compañía, ajenas al equipo o departamento, pero preferentemente que tengan experiencia en la gestión y resolución de conflictos.

5º No todos los conflictos son malos
Un conflicto que versa sobre cómo deben realizarse determinadas acciones, puede ser productivo desde el momento que sea un motivador para que se expongan los diferentes puntos de vista y se busque la solución que mejor se adapte para ese momento y problema.

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