Los beneficios de las emociones

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Eduardo Rebollada Casado, miembro del blog Management & Leadership de ECOFIN.

En circunstancias adversas, ¿qué líder no ha sufrido la tentación de querer proteger a su gente cuando la empresa está pasando por un mal momento? Pero hay un coste para ello.

Retener a los mejores talentos es bastante difícil, así que ¿por qué afectar el estado de ánimo con una mala noticia? Usted puede pensar que es una buena idea para pasar por alto, pero de acuerdo a Cass Sunstein, profesor de la Universidad de Harvard y autor del libro ‘Wiser: getting beyond groupthink to make groups smarter’ (Más sabio: ir más allá del pensamiento grupal para hacer grupos más inteligentes), eso es lo último que se debe hacer. Sunstein dice: “Un gran problema es que a menudo se dan grupos que tienen personas que se silencian a sí mismos, que no dicen lo que saben, que quieren agradar al líder en lugar de informarle”.

El jefe puede que tenga cierta tendencia a estar de acuerdo con los empleados, o pueda ocurrir que esté demasiado ocupado para pensar en ello (prestar atención a determinadas quejas o informaciones negativas). ¿Cuál es el problema entonces? Que pueda empeorar el trabajo de la gente (reducirse en parte la eficiencia de un equipo), pero al mismo tiempo el líder debe darse cuenta de quiénes son los que cuidan su espalda y están comprometidos con la organización.

Sunstein afirma que “los grupos de sabios, y los líderes de estos grupos, transmiten un mensaje claro a la gente de que cuando los miembros ayudan a producir mejores decisiones serán recompensados”. Cree y con razón que cuando los grupos siguen esta práctica dejan de pensar más en el individuo (ciertos beneficios personales que trae aparejada la mentira u ocultar cierta información) y reemplazarlo por el aumento de los beneficios privados de la información (actitud beneficiosa para todo el equipo). Sin embargo, una cosa es decir que usted premia la honestidad y otra muy diferente que se premia la honestidad pero de baja moral.

Opiniones como la del profesor de la Wharton Business School, Maurice Schweitzer, y la estudiante de doctorado también de la misma escuela de negocio, Emma E. Levine, señalan que en un reciente estudio se sostiene que mentir en determinadas circunstancias puede ser una acción impulsora para la persona, aunque inmoral.

Levine afirma que “los directivos y los líderes a menudo tienen que equilibrar esta tensión entre la benevolencia –formando a la gente, dando feedback de apoyo, etc.– y la honestidad, siendo críticos y dando un feedback duro”.

Coincidimos con esta posición que admite que se podría sugerir que los jefes y líderes estarían errando cuando se asumen actitudes benevolentes, si el objetivo es realmente promover la confianza y las relaciones. Lo que implica que la crítica debe existir. Porque está más que probado que en algunas situaciones ser amable y demostrar muy buena empatía, incluso que se perciba un afecto personal, puede ser más importante para una relación que decir la verdad y ser honestos.

Esto no implica dar rienda suelta a la mentira o formas de ocultamiento de información, pero lo que sí significa es la importancia de los comportamientos emocionales en todos los procesos organizativos en los que concurran decisiones, grupos y poder. Porque la benevolencia que surge en las relaciones (trato afable no por ello menos crítico hacia las responsabilidades de la gente), es una clara señal de comunicación entre las personas. Es un canal de comunicación no declarado, pero existe, es informal y da resultados, ya que a menudo es más importante que la verdad dura y con todo detalle.

En cuanto a la comunicación de malas noticias, tal vez sea aconsejable escoger sus momentos cuidadosamente. En definitiva la doctrina está por que se diga y conozca la verdad. El cuestionamiento que se hace es en cuanto a la oportunidad y ciertos miedos en admitir las malas noticias.

La doctrina se ha manifestado ampliamente sobre cómo impulsar la moral de la gente. Las formas de motivación también son diversas y han ido evolucionando favorablemente en los últimos 20 años en beneficio de los cuadros. Hay quienes piensan que una buena compensación (salario, comisiones y otras formas de retribución para premiar y motivar) es lo que realmente vale para cualquier persona; otros en cambio creen que es mejor aplicar los criterios del empowerment.

Lo que sucede es que a veces lo que creemos mejor se puede convertir en la táctica menos recomendable para elevar la moral de los empleados. Hay una manera mucho más simple para animar el ambiente en la oficina y que podría ser una solución que es frecuentemente subestimada: tratar de mostrar más compasión a los empleados.

El profesor de Management de la Wharton Business School, Sigal Barsade, y la también profesora de Management de la George Mason University, Olivia O’Neill, llevaron a cabo un estudio durante 16 meses sobre los efectos del ‘amor compasivo, que incluye la empatía, interesándose por los sentimientos y la vida de una persona, así como escuchar las necesidades que tenga. Se dio en un centro de atención de la salud, realizándose sobre un universo muestral de 185 empleados, 108 pacientes y 42 familiares de éstos. El estudio reveló, que la compasión puede aumentar la moral de los empleados y un sentido de trabajo en equipo, e incluso puede aumentar la satisfacción del cliente.

Barsade y O’Neill llevaron a cabo un segundo estudio con 3.201 empleados en siete industrias y encontraron resultados similares: una cultura de la compasión y un mayor compromiso de los empleados, la responsabilidad y el rendimiento.

Si una persona está confundida por algún motivo, aplicar el amor compasivo profesional no implica besarla o abrazarla. La técnica es mucho más sutil que esto, ya que lo que prevalece son las manifestaciones de pequeños gestos, así como simples actos de ternura y afecto.

Según sostienen estos investigadores, los directivos y líderes deberían estar pensando más en la cultura emocional, que se inicia con la forma en que tratan a sus propios empleados cuando los ven al llegar a la empresa. La pregunta que puede formularse es: ¿se observan este tipo de emociones? Por supuesto que ello puede ser una apertura clara hacia las políticas que deben implementarse en el lugar de trabajo. Las emociones enfocadas desde esta óptica son un manual abierto sobre el comportamiento humano. Porque se asegura que un poco de compasión, ternura y cariño en el trabajo, puede mejorar la organización. La respuesta de la gente es inmediata: menos días de enfermedad, más de compromiso.

Los dos estudios de Barsade y de O’Neill encontraron que teniendo cuidado de escuchar a los empleados y siendo conscientes de sus sentimientos, pueden reducirse los días de enfermedad y agotamiento. Al hacer la oficina más encantadora y menos estresante, los empleados se sentirán más cómodos y apreciados.

En el primer estudio, los investigadores hicieron un seguimiento sobre los empleados que habían renunciado o estaban dispuestos a hacerlo, preguntándoles sobre sus sentimientos de agotamiento emocional y mirando a las tasas de absentismo. Grupos de empleados que tenían niveles más altos de amor compasivo tenían menores niveles de agotamiento y días de enfermedad. Los grupos con mayores tasas de compasión también estaban más orientados al equipo y satisfechos con su trabajo.

El estudio también abarcó el aumento de la satisfacción del cliente (pacientes y familiares), porque se midió el efecto de una cultura de la compasión en estos colectivos.

Mediante el seguimiento de la salud de los pacientes, el primer estudio encontró que los pacientes que fueron atendidos por los empleados en la cultura compasiva tenían que hacer menos visitas a las salas de emergencias. Las tasas de satisfacción también aumentaron.

Los seres humanos nos emocionamos y somos la única especie que puebla este planeta con capacidad de hacerlo (sintiéndolo) y obviamente la única que puede racionalizarlo. El liderazgo es una materia viva que incorpora permanentemente experiencias que nos abren nuevos horizontes en cuanto a las relaciones interpersonales, las emociones y la capacidad de liderar de manera más efectiva y también, y lo más importante, más humana.

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