La transformación del liderazgo tiene nombre de mujer

¿Qué está pasando? En los últimos años se ha venido produciendo una transformación en el liderazgo de las organizaciones, con características muy diferentes a otros avances y cambios que había tenido en décadas anteriores. ¿Es moda o es una nueva manera de ver las cosas?, ¿son valores sociales o rentabilidades reales?

Lo cierto y verdad es que gran parte del cambio de modelos en liderazgo tienen componentes de ‘virtudes femeninas’, como hace cinco años ya puso en evidencia un estudio elaborado alalimón por Foro ECOFIN y la Fundación Empresa y Sociedad. Abordemos, pues, las claves de este nuevo cambio en el que el papel protagonista lo ha asumido de lleno la mujer.

Carmen Mª García, presidenta de Fundación Woman's Week, Helena Herrero, presidenta para España y Portugal de HP y Teresa Jiménez Becerril, eurodiputada, durante la IV Semana Internacional de la Mujer (Marzo 2014).

Carmen Mª García, presidenta de Fundación Woman’s Week, Helena Herrero, presidenta para España y Portugal de HP, y Teresa Jiménez Becerril, eurodiputada, durante la IV Semana Internacional de la Mujer (Marzo 2014).

Gracias a su capacidad de liderazgo, amplia experiencia en todos los campos de actividad económica, con una educación en la que se ha esforzado y destacado en términos generales más que el hombre, ha mostrado todo su talento con las inimaginables posibilidades que ello implica para las organizaciones que dirigen. Ha marcado tendencia en cuanto a la generación de resultados.

Pero esta influencia en el modelo de liderazgo a escala global, no es que elimine del escenario a los hombres, ni mucho menos, lo que sí es cierto es que les ha influido positivamente provocando también un cambio en su estilo de liderazgo. Han aprendido los hombres líderes a ver oportunidades de negocio que antes se habían pasado por alto; además de apoyar tanto en la inversión de iniciativas de mujeres como a la simple incorporación de la mujer en puestos de alta dirección. Y esto es un logro importantísimo, cuando sabemos lo que ha costado inducir esta transformación en la participación en consejos y cúpulas directivas. Aunque aún hay muchísimo camino por recorrer para una igualdad real y efectiva en género.

Desde el punto de vista macroeconómico, hay una correlación directa de la mujer en el liderazgo y la creación de puestos de trabajo. También en cuanto a que es proclive a la innovación tecnológica y a la preparación y formación de todo su equipo. No escatima esfuerzos en tener en cuenta la importancia de que el personal haga carrera, que tenga un futuro en la organización y que en conjunto se logre un espacio de wellbeing, sin tensiones, en los que la creatividad y el talento sean los protagonistas principales del nuevo escenario organizacional.

Es evidente que estas mujeres que lideran hoy las organizaciones en diferentes partes del mundo, están contribuyendo de manera decisiva para fomentar la formación y desarrollo de una nueva generación de emprendedores.

La experiencia de los últimos siete u ocho años en materia de start-ups, especialmente en Estados Unidos, es que los fundadores e impulsores de una idea que tienen la capacidad de implementarla junto a un equipo también de personas con alta cualificación tecnológica, todos ellos han demostrado tener una naturaleza de tipo adaptable al cambio y los desafíos. Porque justamente se caracterizan por tener un pensamiento disruptivo. No se dejan encasillar bajo etiquetas que les coloquen en áreas de marketing, RRHH, innovación y desarrollo, comercialización, etc., sino que prefieren tener la libertad de pasar de un departamento y/o función a otro u otras y estar en contacto directo con los expertos de cada una de ellas.

Pero para las mujeres emprendedoras en este momento, esto significa no sólo la incursión en otros ámbitos de actuación profesional por la necesidad de conocer el alcance y potencial de la organización que dirigen; sino también, poner cierta distancia (aunque no se obsesionen con ello) de las formas machistas de dirección que lamentablemente aún, perduran en muchos países y organizaciones. Lo que nos hace concluir en primer lugar, que esta circunstancia de no corregirse pronto, mantendrá la miopía sobre cómo liderar y con efectividad en estos próximos años.

Hay que tener en cuenta, que a su vez la transformación tecnológica puede dar de aquí a 2020 varios saltos cualitativos más. La aceleración del cambio que estamos experimentando, especialmente en todo lo que se refiere a las aplicaciones y la movilidad tienen una influencia decisiva en los métodos y formas de trabajo así como hábitos personales, a partir de la revolución en la telefonía móvil.

Cuando analizamos tanto encuestas como investigaciones de los últimos dos o tres años a nivel internacional, ya toma relevancia un creciente cuerpo de investigación que indica que las mujeres, cuando se les da una oportunidad justa, respetando sus capacidades y experiencia (sin darle ventaja pero actuando con corrección), son mejores para el emprendimiento, especialmente organizaciones en las que se pueden obtener altos niveles de crecimiento, lo que a su vez también destaca que a pesar de que los hombres tienen marcas destacadas en este tipo de sectores, generalmente vinculados a las NT’s, las mujeres a su vez obtienen una marca mejor.

Rentabilidad femenina made in USA

First Round Capital es una organización de capital riesgo especialmente centrada en ayudar a las empresas en fase start-up para que se conviertan a medio plazo en una organización destacada en su sector. Mediante la conexión de los empresarios con la tecnología, los recursos y el mercado al que necesitan llegar. El objetivo principal es lograr un impacto duradero.

En julio de 2015 hicieron un primer estudio sobre el capital que se había invertido en diferentes organizaciones, mostrando los resultados algunas conclusiones sorprendentes: de 300 de sus inversiones a través de casi 600 empresas, que incluya al menos una mujer fundadora, el rendimiento es de un 63% mejor, en base a la medición según los incrementos en la valoración de la empresa, en comparación con las que fueron fundadas por equipos sólo formados por hombres.

En la misma línea, la Fundación Ewing Marion Kauffman, ha demostrado que las empresas privadas de tecnología dirigidas por mujeres tienen un retorno de 35% más alto de la inversión que las dirigidas por hombres. Cuando consiguen el dinero bajo la forma de capital riesgo, estas empresas dirigidas por mujeres generan ingresos que son 12% más altos que los de empresas similar tecnología dirigidas por hombres.

Jessica McKellar es directora de Python Software Foundation, una auténtica impulsora y fundadora de start-ups, ingeniera en sistemas y desarrolladora de código abierto. Su filosofía en el liderazgo impacta por el alcance de lo que ella hace, pero además porque entiende que tiene consecuencias en la sociedad: “Sea usted mismo el cambio que desea ver en el mundo”, matizando a continuación, que esta afirmación puede parecer un cliché, pero dice que cree en ella. Que como mujer líder se ha comprometido a aplicar sus habilidades en los esfuerzos individuales y colectivos, para mejorar el mundo.

Cuando se refiere a lo que significa apoyar de manera directa al equipo que un líder tiene bajo su responsabilidad, es muy concreta y evidencia ese cambio al que aludíamos más arriba: “Cuando una ejerce como director técnico, su trabajo es sobre todo acerca de los seres humanos. Y son dos cosas en las que siempre hay que estar pensando: personas que están bajo nuestra responsabilidad día a día y año a año”.

McKellar sostiene un punto de vista interesante en este nuevo cambio que está operando el liderazgo, respecto a que el líder tiene que imaginar a que cada miembro de su equipo está moviéndose en dos niveles a la vez: la de su trabajo y responsabilidad concreta, además de la que responde a la preocupación del líder de que puede dar forma a su experiencia, para ayudarles a encontrar una trayectoria que se ajuste a sus metas y sus necesidades. Esto incluye formación y capacitación.

Podría parecer que esta forma de liderar no se diferencia de la convencional que hace quince años atrás practicaban los líderes hombres. Pero lo que parece una sutil diferencia, en el fondo, es un auténtico valle de cambio en el que la mujer quiere enfrentarse al día a día de todo su personal, asegurándose de que todas las personas sean felices, con capacidad plena de ser productivas y en el ejercicio de su profesión, o sea, lo que domina y le gusta, elevando sustancialmente el nivel de rendimiento de los equipos de trabajo.

Pero McKellar parte de ese aspecto emocional, de que las personas sientan alegría y felicidad por pertenecer a un equipo de alta capacitación profesional y a una organización en la que se está mirando constantemente el futuro, porque hay un proyecto continuo de mejora. Se integran mejor las personas que se sienten comprometidas con la organización.

McKellar dice que todo este nuevo modelo de liderazgo incluye la reunión con los miembros de los equipos regularmente, a veces de uno en uno y haciendo que el tiempo y el espacio para hablar de cualquier tema, por más pequeños que sean en cuanto al impacto que puedan tener en los proyectos que controlan, puedan exponerse y discutirse sin barreras en el camino. Ella cree que si el proyecto hay que exponerlo en una pantalla o pizarra, dividiéndolo en trozos para que se entienda el significado de las acciones que van a tomarse, hay que hacerlo. También implica, que en el caso de que se entremezcle una situación personal difícil de algún miembro, hay que abordarla cuánto antes, o lo que nos parece más disruptivo de McKellar, que afirma que cuando una persona está atravesando un día duro “hay que poner todo en pausa para dar un paseo con ella”.

No le asusta, como de hecho ocurre con las nuevas mujeres líderes, que se les pueda reprochar un exceso de humanidad, porque si hay algo que se ha transformado en el liderazgo que sea destacable desde la irrupción con fuerza de la mujer en puestos de decisión, es aplicarse a fondo en cuanto a tener empatía, considerar las circunstancias que atraviesan las personas, ser flexibles y facilitar las transiciones personales o adaptaciones a nuevos puestos de trabajo y responsabilidades.

Uno de los mayores desafíos del nuevo liderazgo de la mujer, es ayudar a las personas a idear un plan de largo plazo para la productividad de la organización, lo que no sólo es beneficio que se mide en resultados económicos, sino en otro beneficio que es personal, generando confianza y credibilidad en equipos y personas, aumentando la felicidad, facilitando ambientes de amplio colaboracionismo profesional y camaradería.

De esta forma logra una simplificación importante en las preocupaciones de los miembros de los equipos: por un lado, sensibilizar a todas las personas de la importancia de lo que hacen día a día, pero a su vez, interesándose por lo que quieren hacer o cómo ven el proyecto de futuro y su participación.

Liz Wiseman enseña liderazgo para ejecutivos y líderes emergentes de todo el mundo. Ella es la presidenta del grupo Wiseman, una firma de investigación y desarrollo de liderazgo con sede en Silicon Valley. Algunos de sus últimos clientes son: Apple, Disney, eBay / PayPal, Facebook, GAP, Google, Microsoft, Nike, Roche, Salesforce.com y Twitter. Esta mujer líder norteamericana ha sido incluida en el ranking Thinkers50 y nombrado como una de los diez mejores pensadores de liderazgo en el mundo.

Wiseman destaca la importancia que tiene el conocimiento cuando se es un novato. Relata una experiencia interesante que evidencia su estilo de liderazgo también disruptivo, como el que se produce cuando en una organización se tenía que crear un producto pero no tenía claro cómo hacerlo. Entonces decidió buscar el conocimiento no fuera de la empresa, sino dentro y entrevistando a los diferentes jefes de líneas de producto, a fin de conocer de primera mano cuáles eran los problemas a los que se enfrentaban las personas de las diferentes líneas cada vez que se lanzaba un nuevo producto. Se aseguró que estos jefes no tuvieran inconveniente alguno en formar y enseñar a las personas que necesitaban incorporar el conocimiento.

Después de una serie de entrevistas, sabía que tenía que mantener las cosas simples, para bajar la barreras de entrada (hacerlo accesible) y tenía que aprovechar la increíble cantidad de conocimientos que los empleados ya poseían. Su filosofía fue, que en lugar de contratar instructores y expertos técnicos externos, la formación y capacitación se hizo con los jefes de productos pidiéndoles que asumieran la responsabilidad adicional de capacitación docente. Sabía que serían los mejores en ello por su dominio y especialización del trabajo. Finalmente, para la organización fue la mejor solución, más precisa y más rápida.

Wiseman cree que cuando se es un novato, también se es un pionero. Porque “se va por ahí en la misma frontera de la experiencia y el conocimiento, sin confianza, por tanto hay que centrarse en lo básico”.

Durante la investigación de su libro ‘Rookie Smarts’ (Novatos inteligentes), Wiseman estudió 400 escenarios diferentes donde había personas con experiencias y otras que no tenían ninguna. Fueron trabajos y responsabilidades diversas, tales como actualizar un programa, la formación y capacitación de un grupo, etc. Su equipo estudió a las personas que eran experimentadas en determinadas tareas y las comparó con aquellas que lo hacían por vez primera. Las conclusiones son interesantes:

– La experiencia crea una serie de puntos ciegos, porque con el tiempo es evidente que se gana en conocimiento y experiencia, pero uno tiende a descuidarse.

– Se construye confianza y redes de trabajo, lo que significa que cuando la mente reconoce un patrón, tiende a dejar de innovar. Ya no está buscando posibilidades y alternativas diferentes, se olvida de que siempre hay nuevas oportunidades.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, con la participación especial de Carmen Mª García, presidenta de Fundación Woman’s Week, y la colaboración de Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Eduardo Rebollada Casado, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

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