Y las paredes se derrumbaron

¿Les sorprende el título? No se trata de hablar del terremoto de Ecuador o Japón. El título es la traducción de un artículo de Jim Collins, un reconocidísimo autor y experto en liderazgo, que forma parte de la lista de los primeros 50 pensadores del ‘Top Management’ más importantes del mundo. En 1999 publicó  “And the walls came tumbling down” (nuestro título de hoy) en el que hace una magnífica descripción de lo que él entendía iba a ocurrir con el cambio de siglo y lo inicia con una anécdota personal muy didáctica. La reproducimos porque no tiene pérdida:

“Hace algunos años, durante una estancia en el Hotel Marriot de Houston, mientras pasaba al lado de una gran sala de conferencias y sentí mucho ruido y alboroto, me acerqué y observé que era un grupo de mujeres que explicaban en diferentes testimonios cuál era su relación con la compañía que les había cambiado la forma en que vivían, dándoles confianza, responsabilidad, auto-dirección y una forma de poder controlar su vida. La reunión era de la empresa Mary Kay y cuánto más escuchaba más me impresionaba el grado de compromiso de estas personas y la energía que mostraban. Pero lo que me sorprendió es que ninguna de estas personas tenía puesto de trabajo alguno en la empresa, sólo una relación contractual, sin sueldo estable y sin ninguno de los mecanismos habituales de las personas en plantilla. Sin embargo, mostraban un gran compromiso y ese orgullo de pertenencia a una organización como Mary Kay. Un espíritu en el que organización y personas se conectan con el espíritu de asociación y libertad, no la propiedad y el control”.

Las anécdotas como la relatada por Jim Collins son a veces más ilustrativas que un sesudo informe a la hora de entender el cambio cultural y de mentalidades que vivimos en este inicio de milenio. Dicen que una imagen (metáfora o anécdota vale más que mil palabras. Jean Piaget, el gran pedagogo y experto en metodología suizo, sintetizaba de manera magistral la importancia de aprender: “el aprendizaje se basa en el conocimiento per se y la incorporación de experiencias”.

El relato de Collins nos enseña de qué manera está mirando hacia el umbral del siglo XXI en el momento en que cuenta esta historia personal, pero le provoca una interesantísima reflexión que está más viva que nunca hoy en 2016.

Hole in the wall

Sostenía que lo que había visto mientras paseaba por el hotel, no era ni más ni menos que un avance de lo que iba a suceder en el mundo de las organizaciones que siempre se caracterizaron por trazar fronteras en cuanto al sentido de propiedad, al control, a quién se emplea, en qué trabajan, etc., que en el futuro inmediato iba a dejar de tener la importancia que tradicionalmente se le había concedido.

Collins introduce entonces el aspecto sustancial que en los últimos años se ha venido debatiendo por la doctrina de manera continuada y cada vez dándole mayor importancia: cuáles son los valores, cuál es el propósito y cuáles son los objetivos. Y en este punto coincidimos con Collins que podrán modificarse aspectos operativos como consecuencia de las nuevas tecnologías, cambios en métodos y procedimientos; pero si se pretende que la organización que lideramos tenga proyección en el tiempo, lo sustancial en el liderazgo es mantener vivos los valores que la han posicionado en el lugar que hoy está.

Las grandes organizaciones innovadoras en cualquier sector de actividad tienen arraigada una cultura, que responde a sus valores y que los diferentes líderes que han pasado por la dirección de aquellas, no han cambiado, sino que han respetado y si cabe, mejorado. Los cambios responden a necesidades operativas y de adaptación, pero en el largo plazo lo que prevalece son los valores.

Collins dice que el cambio de mentalidad que se va a producir en las organizaciones del futuro (lo dice en 1999) es lo que realmente ocurrió: las organizaciones funcionan con mecanismos de comunicación y compromiso cuya raíz se alimente de la libertad de elegir más que de sistemas de coerción y control. En realidad es lo que ha determinado el empowerment y la libre capacidad de tomar decisiones incluso en determinada jerarquía del personal. Responsabilidad y autonomía, en ambientes de comunicación transparente, transversal y directa.

Ideas de Collins y su réplica

Su argumento: los directivos deberán aceptar el hecho de que el ejercicio de liderazgo es inversamente proporcional al ejercicio de poder. Más aún, tendrán que aceptar el hecho de que las paredes (se refiere a las fronteras jerárquicas más que departamentales) son una manera improductiva en las relaciones, siendo las asociaciones la mejor manera de relación futura. 

Nuestra réplica: el cambio es acelerado y cada vez se acelera más, pero la característica esencial de éste, es la profundidad que va adquiriendo cada año y el impacto que produce en organizaciones, personas y sociedad en su conjunto. Collins alerta sobre el cambio en la filosofía de poder para que las organizaciones puedan adaptarse a los nuevos tiempos. No ha errado, es más, ha sido visionario junto a otros grandes pensadores como Charles Handy o Alvin Toffler, entre otros, en los que prevalece un denominador común en cuanto a la paradoja del cambio, que significa que las organizaciones que mejor se adaptan a éste son aquellas que saben perfectamente qué cosas son las que no deben cambiar.

Y aquí subyacen los principios y valores referidos. Porque si se tiene un principio de actuación, da igual cuál es el mecanismo operativo del momento que seguramente ha sido afectado por una nueva tecnología. Lo importante y que no hay que confundir, más en el mundo digital en el que nos movemos, es que la innovación primero influye en lo operativo, o sea métodos de trabajo, procedimientos, etc. Pero los principios y cultura permanecen inmóviles. No se tocan. Ahora bien, ni Collins, ni Handy y menos Toffler, han caído en el error de que la paradoja del cambio implica en sí mismo una invariabilidad sobre principios y valores.

En el medio y largo plazo, la visión que se tenga del entorno, la comprensión que el líder haga de las diferentes variables que afectan o puedan afectar a la organización desde el punto de vista de los principios tampoco puede ser inmutable. O sea que se arranca por el cambio operativo pero poco a poco la transformación va alternando nuestra forma de ver y hacer. Esta es la otra cara de la moneda del cambio y la innovación. Algo que nunca se dice pero que está ahí.

Nos parece que Collins acierta de pleno cuando afirma que “se tienen un apego especial a principios que son la guía para poder cambiar todas aquellas cosas que se pueden cambiar”. Esto significa, que desde una posición en la que los principios siempre hayan sido respetados, es más fácil introducir cambios en todo lo que necesitemos modificar en nuestro alrededor, básicamente en el nivel operativo. Nos parece de interés el ejemplo que pone de las universidades, afirmando que “las mejores universidades comprenden que los valores sobre la libertad de investigación, deberán permanecer intactos como un precepto guía mientras que los mecanismos operativos estén sufriendo profundo cambios y revisiones”. No podemos no coincidir, pero sí con un matiz en el ámbito organizacional: más allá del corto plazo, los líderes individualistas que piensan en ellos mismos y su futuro en vez de la organización, perderán frente a los principios y valores que serán los que finalmente se impongan.

Un buen ejemplo de ello es la actual situación política por la que estamos atravesando en España. ¿Qué creen ustedes que prevalecerá en el medio y largo plazo? No cabe duda que serán los valores y principios de una sociedad española, moderna y evolucionada, con un elevado sentido cívico y democrático, por encima de personalismos y liderazgos centrados en el uso del poder como atalaya para fines que no sean el interés general. A esto Collins le llama “the core values” (los valores fundamentales) que nosotros hemos extrapolado al ámbito político, porque el liderazgo es una acción humana que forma parte de la conducta, esté en el ámbito que esté. No hay fronteras posibles para dividir un buen liderazgo político de un buen liderazgo empresarial. Los unen todas aquellas características que venimos explicando desde esta tribuna hace años. Sólo les separa la voluntad humana de actuar con sentido de responsabilidad.

Su argumento: Dada las obvias tendencias de las organizaciones en cuanto a descentralización, autonomía, dispersión geográfica, diversidad de formación y capacidades de los trabajadores muy especializados, nos encontramos con una característica común: la tecnología hace cada vez menos importante permanecer en una determinada oficina. Lo que mantiene unida a las organizaciones será de manera cada vez más notoria lo referente a compartir valores y propósitos comunes. No importa lo que cambie el mundo y las estructuras organizativas, porque las personas sienten todavía una necesidad de pertenencia a algo de lo que puedan sentirse orgullosos.

Nuestra réplica: La estructura organizacional tiene, como todo edificio, unos cimientos que le mantienen en pie que son los valores. ¿Qué representan? Determinados principios a los que nos aferramos y en los que creemos, que nos permiten orientar nuestro comportamiento y realizarnos como personas. Se convierten en una plataforma para establecer cuáles deben ser nuestras metas y propósitos. En ellos se albergan nuestros más importantes sentimientos, intereses y convicciones.

El líder efectivo sabe que liderar personas implica respetar creencias y valores. Esto permite que cada persona se sienta como tal, con sus obligaciones pero con sus derechos. Si a cada empleado de una empresa se le respeta y considera, haciéndole sentir que forma parte de un proyecto y que su aportación y esfuerzo es significativo al sumarse al de los demás, es evidente que asumirá un compromiso con la organización, porque sabe que el liderazgo de ésta está construido sobre la motivación, el reconocimiento y poner en el foco de atención lo humano.

Volvemos al título de hoy que es la magnífica aportación de Collins al liderazgo: “Y las paredes se derrumbaron”. Pero nos permitimos agregar un subtítulo imaginario que debería formar parte en el artículo que Collins hoy reescribiría: los valores son grandes fuerzas de cohesión. Porque son como una guía para la toma de decisiones. ¿No les resulta familiar, por ejemplo, en el plano político? ¿En qué guía se basa la clase política para la toma de decisiones? ¿Estrictamente es un compendio de principios y valores? Es evidente que no. Pero debería serlo. Porque las políticas que se adoptan en base a esta forma de hacer liderazgo, son siempre las que pueden prevalecer en el tiempo, gozar de gran aceptabilidad en los ciudadanos. Por el contrario, cuando las medidas de política no convergen a los deseos, valores y creencias de una sociedad, están llamados al fracaso como instrumentos y sus lideres que las han promovido, pasarán en las páginas de la historia sin ninguna mención que merezca ser destacada. El liderazgo que se construye sobre principios y valores, en cualquier ámbito de la vida, es el que finalmente nos sobrevivirá a personas y a los mismos líderes, por aquello de que las personas pasan y los resultados de sus políticas quedan.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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