Tu ADN es la mejor receta para ser un líder efectivo

Viejo como la Humanidad, mas efectivo y real como el ADN impreso en nuestras vidas. Un aforismo griego inscrito en el pronaos del templo de Apolo en Delfos nos da la mejor receta para ejercer un auténtico liderazgo efectivo en la empresa, en el hogar, en asociaciones, entre amigos y entre clientes: “Conócete a ti mismo” (γνῶθι σεαυτόν).

Nos empeñamos en buscar lo que deberíamos ser, cuando realmente lo que más efectivo para liderar es potenciar lo que ya somos. Conócete, defínete, potencia aquello que mejor se te da y conviértelo en la virtud esencial de tu modelo propio de liderazgo. El mascarón de proa de nuestra fórmula del éxito está dentro de nosotros. Bucear al interior no es sencillo, exige técnicas, habilidades y un gimnasio permanente de desarrollo emocional. Iniciemos ese viaje juntos.

Las competencias emocionales no sólo son importantísimas para ejercer un liderazgo moderno y flexible, más humano y que potencie la cohesión de equipos, sino que se convierten en decisivas a la hora de configurar cuáles son los verdaderos valores y principios que subyacen en el mapa mental que todos tenemos. Aquel al que, queramos o no, recurrimos de manera inconsciente para reaccionar frente a un problema, asumir la responsabilidad de una decisión o simplemente, discutir con el equipo sobre cuál es la nueva visión que debe tenerse desde la organización si se quiere seguir siendo competitivo en el mercado.

En un momento de cambio como el que está teniendo lugar en los mercados y en las estructuras de las organizaciones, la pregunta que deben formularse muchos directivos y líderes es si ya han dado ese paso para convertir su liderazgo en la categoría de efectivo. Ese escalón al que todos los jóvenes profesionales aspiran a llegar.

De ahí que nuestra foto de portada corresponda a un eneagrama en el cual se muestran nueve tipos de personalidad que han sido estudiadas por diversos autores, con resultados diferentes en cuanto a la contribución y la utilidad que de este modelo puede obtenerse. Esto refleja una vez más la cantidad de herramientas e instrumentos que están a disposición de los directivos, muy especialmente los que van asumiendo posiciones de liderazgo.

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Los autores de este artículo creemos que toda herramienta tiene un valor particular en función del desempeño que realice en la labor directiva: hacer diagnósticos, planificar, tomar decisiones, etc. Pero creemos también que el liderazgo va más allá del uso de técnicas, porque los buenos líderes son precisamente aquellos a los que todo joven promesa profesional quieren emular,  y se preocupan más por lo humano que por la técnica.

El Gym del líder

Creemos que un buen ejercicio mental es reflexionar sobre ciertas cuestiones referidas a tareas y responsabilidades de los nuevos líderes potenciales:

– A la hora de trabajar y organizar un equipo de trabajo, ¿se asume con seguridad o, por el contrario, se trata de quitarse del medio y a ser posible que lo haga otra persona?

– Dentro del equipo, cuando se está manteniendo una reunión, ¿se participa en ella activamente o se prefiere pasar desapercibido?

– Cuando hay que exponer una opinión, o al menos un punto de vista sobre un problema que ha sobrevenido al equipo, ¿se prefiere callar y escuchar al resto o por el contrario, se busca la forma de que se atienda su posición sobre el particular?

– Habitualmente, ¿suelen aceptar y seguir las personas de su entorno, sus ideas y opiniones?

–  ¿Se considera una persona de principios sólidos y se comporta con coherencia en relación a sus valores y creencias?

– ¿Piensa que el trabajo es responsabilidad suya y no suele aceptar sugerencias de nadie con respecto a sus tareas?

Todas estas preguntas son meramente enunciativas, además de no excluyentes. Podríamos formular veinte o cincuenta, aunque lo importante es la toma de consciencia sobre la necesidad de la mejora que es algo que uno sabe y conoce perfectamente de “qué pie cojea”.

Vayamos a algunos casos de doctrina que ayudan a comprender mejor cuánto es lo que nos falta por aprender y cuánto es lo que se está dispuesto a sacrificar. Lo que está en juego es la carrera de cada uno.

1.- Wendy Appel

Wendy Appel trabaja con líderes y equipos de trabajo de organizaciones en todo el mundo, teniendo por finalidad ayudar a que muchos directivos y profesionales se conviertan en líderes, lo que ella refiere como “la persona que está destinada a ser”.

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Se dirige a sus potenciales clientes afirmando que su objetivo “es contribuir a su éxito como líderes, para aumentar la eficacia de sus equipos y para ayudarles a construir una fuerza de trabajo altamente comprometida. Mi trabajo se ubica en la intersección del cambio individual y organizacional”

Para demostrar su fuerza de llegada a los líderes y organizaciones que se supone va a asesorar, les dice que le dejen hacer determinadas preguntas:

– ¿Está tratando de adaptarse a la embestida y la velocidad del cambio que está afectando a su organización?

– ¿Quiere nuevos conocimientos y herramientas para liderar el cambio con mayor eficacia?

– ¿Podría utilizar un nuevo enfoque para el desarrollo de su equipo?

Ella ha creado herramientas para satisfacer sólo estas necesidades y que ayudan a transformar las organizaciones, marcando una diferencia clara sobre qué es lo que importa.

Actúa como coach y consultora, lo que le permitirá tanto a los líderes que la consulten como a las empresas, apostar fuerte por las nuevas tendencias en el ámbito del liderazgo.

Es muy interesante cómo explica lo que es el eneagrama: “la naturaleza humana es tan intrigante como compleja, culturas globales se mezclan en un cóctel compuesto por nueve tipos fundamentales de personalidad que forman el eneagrama. Éste es un sistema dinámico que revela el paisaje interior de los nueve tipos, sus visiones del mundo e interrelaciones. Cada tipo tiene hábitos y patrones de pensamiento asociados, sentir y actuar, y lo más importante, las motivaciones que se esconden en gran medida del conocimiento consciente subyacente”.

El Eneagrama proporciona a los individuos una comprensión inmediata de los retos que enfrentan y cómo sacar provecho de sus puntos fuertes en su vida personal, así como en el lugar de trabajo. Lo ha utilizado con éxito como herramienta para el desarrollo personal y profesional desde 1992.

2.- Mark Babbitt

Mark Babbitt es un conferenciante y autor, además de CEO y fundador de YouTern, una comunidad social para los estudiantes universitarios, recién graduados y jóvenes profesionales a los que Mashable llama un ‘Top 5 Online Community for Starting Your Career‘ (‘Comunidad Top 5 Online para comenzar su carrera’). También es presidente de Switch y Shift así como CMO y co-fundador de ForwardHeroes.org.

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En cuanto a su pensamiento queda de manifiesto muy claramente cuando se refiere al fin o propósito de una organización para ofrecer una experiencia de cliente de marca.

La pregunta que formula a sus clientes es contundente: “¿Y si le decimos que el propósito de su organización ayuda al diseño, a la entrega y a una experiencia de usuario (consumidor) única para su marca? El cree (está convencido junto a otros tratadistas del tema) que el éxito de la marca está directamente ligada a la capacidad de tener claro el propósito (la meta) como organización. Es evidente que pesa mucho en este posicionamiento doctrinario del branding, el propósito personal del líder y su equipo.

3.- Shaun Smith

Es co-autor del libro ‘On Purpose: Delivering a Branded Experience People Love‘ (‘A propósito: entrega de un experiencia de marca que la gente quiere’).

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Sorprende la manera en que comparte una perspectiva única en el diseño de forma intencionada de una experiencia centrada en el cliente:

– ¿Por qué, en el mercado actual, el propósito de una organización debe ir más allá de simplemente ser rentable? (Se refiere a la obsesión por el beneficio y prestar poca atención a otros beneficios y contribuciones sociales).

– Cómo los paquetes de compensación de liderazgo en muchas de las grandes corporaciones conducen a un enfoque en las metas financieras a corto plazo en lugar de los valores fundamentales a largo plazo. Se refiere a la exigencia a los directivos y mandos intermedios de resultados aquí y ahora, frente a expectativas futuras, por ejemplo, de mercado, las cuales deben ser analizadas también a medio y largo plazo.

– Cómo tener claro un propósito impacta la experiencia de los empleados, así como la cultura y el clima laboral en todas las organizaciones.

– El modo de pensar con un propósito se está convirtiendo en un hábito en los líderes de las organizaciones punteras a escala global.

– El propósito desempeña un buen papel en proporcionar el servicio al cliente distintivo y memorable.

Todo este enfoque es básico para las empresas que quieren seguir siendo relevantes en un mercado altamente cambiante y de manera acelerada.

4.- Julie Winkle Giulioni

Ha pasado los últimos veinticinco años dedicada a la mejora del rendimiento a través del aprendizaje. Ella está asociada con cientos de organizaciones para desarrollar y desplegar productos innovadores de formación que están en uso en todo el mundo.

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Julie Winkle es bien conocida y considerada por ser una profesional muy creativa, con soluciones únicas que facilitan constantemente los resultados finales.

Como co-fundadora y directora de DesignArounds, conduce equipos multidisciplinares que crean la formación electrónica dirigida por un instructor. Es autora y conferenciante de un muy reputado prestigio en cuanto a la mejora del rendimiento, liderazgo, ventas y temas de servicio al cliente. Tiene un perfecto conocimiento del mercado de las organizaciones y de lo que éstas necesitan en materia de formación.

Anteriormente, Julie fue directora de desarrollo de productos para AchieveGlobal, una de las mayores empresas de formación y de desarrollo comercial del mundo. También llevó a cabo el aprendizaje de las posiciones de liderazgo en los servicios financieros y las empresas minoristas y ha sido jefa de departamento en la Universidad de Woodbury.

Es interesante su posición sobre cómo redefinir resultados como consecuencia de replantear el desarrollo de una carrera profesional. Se refiere a que el panorama empresarial en cuanto a oferta de trabajo se ha visto afectado y lo dice de manera coloquial: “repetidas rondas de reducción de personal, reorganización y demás cuestiones que han caído sobre las organizaciones”. Coincidimos con ella en que es fácil de explorar el paisaje y llegar a la conclusión de que las opciones de desarrollo de carrera se han reducido, que son pocas y distantes entre sí para la mayoría de los empleados. Nos parece interesante su diagnóstico del entorno:

– Las organizaciones continúan apostando por la externalización en la búsqueda eterna para la reducción de costes.

– Los baby boomers no sólo tienen la audacia de vivir más tiempo, sino que también están trabajando durante más años y ocupando las sillas que en el pasado habrían quedar libres para otros.

– Las fusiones y adquisiciones continúan sucediéndose y sistemáticamente mucho talento que estaba antes en condiciones de contribuir a las organizaciones desaparece porque no tiene cabida ya con estos cambios.

También es cierto -en este punto es muy clara-, que la realidad del mercado ha cambiado de tal forma y a una velocidad impensable tan sólo hace pocos años atrás, que tenemos que acostumbrarnos a los negocios de hoy. Sin embargo, los empleados no están acostumbrándose a esta nueva realidad. Entendemos que se refiere no a todos, pero que teniendo en cuenta los niveles de formación que se siguen en organizaciones y países, la situación será directamente proporcional a la capacidad que se tenga para adaptarse a esas nuevas realidades de mercado. Más formación es igual a mejor adaptación.

Son muchos los estudios tanto en Estados Unidos como en la UE, que revelan la falta de oportunidades de crecimiento y desarrollo de muchas carreras profesionales. El problema, sin embargo, no tiene tanto que ver con el panorama de los negocios, sino con la forma en que estamos preparados o no para interpretarlos y cómo elegimos las diferentes acciones para llevar a cabo el desarrollo de esa carrera.

Las circunstancias por las cuales existía una cierta costumbre en que cada 18 meses los empleados podían esperar ser propuestos a dar un paso más hacia arriba, son tiempos del pasado. Hoy hay que redefinir esta situación y ver cómo y por qué se producen los cambios en los negocios y de qué manera encajan las personas, sus ambiciones, carreras, etc. Las organizaciones más punteras y progresistas están enterrando la escalera de la vida e introduciendo modelos que son más un reflejo de la realidad de hoy.

Esto nos lleva a espacios de wellbeing donde hay zona de gimnasios, otras de juegos completos, lugares para disfrutar de un desayuno en compañía de compañeros sin que esto motive problema alguno, confirmando la tendencia de que las organizaciones, caso del gigante Google, son más fluidas y flexibles.

La situación actual pasa por reconocer que la contribución que una persona con su trabajo y conocimiento aporta a una organización (talento y experiencia acumulada) puede conducir a que individuos y empresas, convivan más tiempo trabajando juntos, sin la necesidad de moverse en la búsqueda de otra posibilidad de trabajo en el mercado.

Que el talento (la retención) es una función básica de los líderes efectivos que están pensando cómo activar las funciones existentes en oportunidades de desarrollo. Y esto tiene consecuencias en el personal actual. Porque justamente una encuesta reciente realizada por BlessingWhite encontró que el 87% de los empleados encuestados coincidieron en una misma afirmación: “no creo que haya nada malo con permanecer en el mismo puesto de trabajo si puedo probar cosas nuevas o desarrollar mis habilidades.”

El desarrollo en su lugar de trabajo habitual ofrece innumerables ventajas a la organización así como al individuo. Compromiso. Adquisición de habilidades. Una mayor eficacia. Mejor y mayor contribución. Talento de reserva.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.  

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