Tolerancia cero ante ambientes y personas tóxicas

Una retirada a tiempo puede convertirse en una victoria segura. Y esto lo pudo decir Napoleón o Sun Tzu, ya que los estrategas militares están de moda en los libros de liderazgo. Sin embargo, es una máxima de Pero Grullo para cualquier líder con experiencia cuando hablamos de contextos o personas tóxicas. No hay mayor sangría emocional y roba-tiempos que las que generan personas tóxicas. Corroen el ambiente de trabajo, las relaciones personales y generan duplicidades que consumen un extra innecesario de tiempo personal y al resto de la organización.

La toxicidad no está definida en ningún manual. Consiste, según la definición académica, en la capacidad de alguna sustancia química de producir efectos perjudiciales sobre un ser vivo. En nuestro caso, esas sustancias químicas suelen tener nombre y apellido. Y el ser vivo no sólo es nuestra organización, sino también somos los responsables de dirigir personas, equipos.

Tolerancia cero, pues, para aquellos colaboradores o empleados que contaminan el ambiente de trabajo, distraen energías y roban el precioso tiempo.

Cuando la cultura corporativa es tóxica

Las organizaciones están exigiendo demasiado a su personal para mantener el nivel de competitividad que el mercado a su vez les exige, pasando de puntillas en la mayoría de las situaciones respecto al nivel de satisfacción y estado emocional de las personas. Cuesta aún a muchos directivos de altísimo rango tener una mayor sensibilidad en este sentido. Es como si se perdiesen puntos en el ejercicio de un liderazgo al que se aferran y que no sólo está pasado de moda, sino que al final del camino termina siendo improductivo.

Lo que sucede es que baja el rendimiento personal y también a medio plazo se manifiesta en los resultados. Probablemente como las exigencias, a veces de índole dictatorial, ponen a las personas en un plan de “no hay más remedio que hacer esto que nos están ordenando”, en el corto plazo no se afecta la gestión operativa en su conjunto, aunque esté haciendo estragos en el aspecto emocional de los empleados.

Y este tipo de culturas corporativas entran en la categoría de tóxicas porque están sustentadas en la filosofía de seguir para adelante, adaptarse al cambio cómo se pueda y quemar a quién fuere necesario. O sea, el factor humano se queda meramente en la categoría de una asignación de recursos sin consideración alguna. Esto implica que el paso siguiente en este tipo de organizaciones, es la deshumanización masiva y sin paliativos.

Ese estilo de dirección al que nos oponemos a llamar liderazgo por obvios motivos, se basa en una constante presión sobre el personal, llegando a amenazar personas y puestos de trabajo que se dice, por ejemplo, que van a eliminarse. No hay forma más clara de quemar personas que aplicar este tipo de dirección. La creencia equivocada de que la motivación se logra mejor cuando se tiene permanentemente ese temor a ser despedido o cambiado de función, así como rebajadas las responsabilidades que se tenían hasta ahora. Lo que en miles de circunstancias ha derivado en reducciones de salario y, como se dice coloquialmente, muchísimos empleados tuvieron que comulgar con ruedas de molino.

Cultura de la infravaloración del empleado

Que en algún momento nos hayamos sentido infravalorados no es un fenómeno extraño, más bien es un factor recurrente de malos jefes, gerentes, directivos y aprendices de líder.

¿Cuáles son los síntomas? En primer lugar cuando la receptividad de las ideas, sugerencias, resoluciones que hacen de manera espontánea los empleados, no son valoradas para nada. Pero hay algo más profundo aún: su trabajo e, incluso, su contribución a la empresa no está siendo tenida en cuenta como debiera en su exacta dimensión. Lo que significa que la dirección o no es consciente de la contribución real que el personal está haciendo a la generación de valor de la compañía, o siéndolo no quiere admitirlo y menos reconocerlo. Cuando el reconocimiento flaquea, no hay duda de que el proceso de deshumanización se agranda.

Muchas empresas tienen actitudes muy mediocres y miserables a la hora de reconocer a sus empleados por su talento. Algunos investigadores actuales llegan a hablar de que no son pocas las organizaciones que sólo reconocen el 1% de las personas en plantilla como válidas, dejando el otro 99% un poco de la mano de Dios, no importando nada si están trabajando con un elevado nivel de estrés, perjudicándose seriamente la salud mental y física y, además, creando una ambiente de trabajo que a veces se convierte en irrespirable.

Cuando las personas, además de verse afectadas emocionalmente, son conscientes de que la situación no va a cambiar, implica la imposibilidad de avanzar y crecer aunque sea algo en esa organización.

La solución pasa entonces por buscar el camino de la puerta de calle. Pero si no se puede, definitivamente se ven obligados aceptar el nivel de trabajo tóxico que ha generado una política de infravaloración, tanto en los aspectos técnicos como en los humanos. Y es que ambas categorizaciones van de la mano: el jefe o dirección de una empresa que no valora como debe ser la capacitación y experiencia de su personal, es que independientemente de consideraciones técnicas que pudieran ser atendidas y ajustadas (esto cualquier empleado lo comprende), es en el nivel humano en el que realmente se incide de manera tan negativa que provoca ese sentimiento de disconformidad.

Este tipo de impactos negativos recibidos  permanentemente terminan siendo los grandes aliados del fracaso para la empresa a medio plazo, habiéndose llevado por el camino las esperanzas, capacidades y ambiciones de muchas personas que hubiesen sido muy útiles con un liderazgo razonablemente efectivo.

Un elemento desmotivador vital es cuando la persona se da cuenta que no tiene más posibilidad de mejorar dentro de la empresa, más allá de que su nivel de satisfacción con el trato que recibe sea muy bajo.

Definamos qué es éxito

Se tiene que definir qué es el éxito para nosotros y para la organización. Si tenemos claro el objetivo, será más sencillo detectar las personas no alineadas a dicho objetivo, ya sea nuestro objetivo personal o colectivo. Toda persona quiere mejorar en su trabajo, tratando de ascender y vislumbrar un futuro promisorio tanto a nivel personal como empresarial. Y este proceso es, en definitiva, lo que marca el camino hacia el éxito como producto de un proceso de dedicación, esfuerzo, responsabilidad, compromiso y honestidad en cada uno de los pasos que vamos dando en nuestra vida laboral y profesional. Como suele decirse, el éxito es una auténtica carrera, no una meta en sí misma.

Al final de un ciclo empresarial, o de la vida de una persona, sí se puede valorar como un resultado acumulativo, tal vez estático de ese momento en que se le está ponderando. Pero sigue siendo cautivo de la conducta y desempeño tanto de personas como organizaciones durante años.

También es cierto que la medida del éxito varía de una persona a otra y la diferencia respecto a lo que puede considerarse como organización exitosa también es grande. Porque el resultado del éxito empresarial no necesariamente está en directa relación con los miles de diferentes niveles de éxito (también de fracasos, decepciones, etc.) de todo su personal.

Nuestro punto de mira lo centramos hoy en el resultado individual, aunque no debe separarse demasiado del empresarial. Pero cuántas situaciones conocemos en las que se toleran trabajos que no nos dan alegría alguna, más bien nos hacen sentir infelices, pero se aguantan por motivos diferentes: un jefe que es un dictador y nos amarga cada día, pero al que aguantamos por la situación de crisis en la que nos encontramos porque no es el momento adecuado para cambiar de trabajo. Es más: ni siquiera lo intentamos.

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Ahora bien, si ese sentimiento de infelicidad lo tenemos cada semana y durante los meses que transcurren de cada año, al pasar la mayor parte de las horas disponibles de nuestro día en el trabajo, significa que estamos en la categoría de infelices a pesar de que no lo queremos comentar con nadie y tampoco que las personas de nuestro entorno más próximo se percaten de ello. Esto nos genera tensión y estrés.

Filosofía de promesas incumplidas o de objetivos irreales

Cuántas veces habremos asistido a reuniones, tanto formales como informales, en las que se producía de parte del responsable de departamento o equipo una sobre valoración de las promesas, si podemos identificar así al ejercicio demagógico de no importar lo que se está vendiendo para el futuro del departamento o el equipo, cuando no también la empresa en su conjunto. Lo grave es que se hace a sabiendas de que no puede cumplirse lo que se promete. Aclaremos una cosa: la mayoría de personas que hacen muy bien sus tareas y cumplen celosamente con sus responsabilidades, frente a clientes y a los propios compañeros, son trabajadores honestos que creen que pueden hacer lo que prometen con los recursos que tienen.

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¿Cuál es el problema entonces? Que ese jefe o la misma dirección, realizan un ejercicio de meter presión de manera irresponsable, exigiéndole al personal el máximo mientras le prometen cosas que saben no pueden cumplirse si no se asignan los recursos correspondientes. Es el caso, por ejemplo, de personal de refuerzo en un determinado departamento que se ve desbordado por los pedidos actuales que no pueden atender en tiempo y forma. Pero antes de incorporar otras personas que realmente son necesarias para desatascar la situación, siguen exprimiendo a los que están ya muy agobiados. El clima se hace insoportable.

El problema es que no tiene sentido crear presión adicional desde la dirección, porque terminará viéndose con muy malos ojos de parte del personal, sintiéndose desmotivado y defraudado. Nadie se niega a que le exija más, pero sí toda persona  termina rebelándose cuando lo que se promete no encaja con la realidad de los hechos. Y esto el personal lo percibe inmediatamente. Por ello, se dice coloquialmente “soy yo el que tengo que dar la cara” cuando está ejerciendo de representante de la empresa con los clientes, en el caso de un departamento de reclamaciones u otro de servicios postventa.

Una dirección razonablemente efectiva debe ser muy realista respecto de las metas establecidas, ya que cualquier variación sustancial respecto a las expectativas que la organización se haya fijado, terminan minando la moral del personal que verá cómo se terminarán utilizando estos resultados que finalmente quedarán muy por debajo de las metas fijadas en contra de equipos y personal. Éstos se convertirán en chivos expiatorios de las culpas haciendo de esos ambientes de toxicidad referidos una situación que costará mucho desactivar en el futuro, incluso con un nuevo líder muy efectivo que se haga cargo de la organización.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.  

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